Por Carlos Raúl Castro. Director Partner at SCS Consultores- Supply Chain Executive - MBA - Co-founder at AgroPonia
¿Por qué digo que estos nombres son
inentendibles y hasta dañinos?
Los más conocidos programas de mejora están, en
mi opinión, muy mal nombrados. Me refiero a: Equipos de Trabajo
Autodirigidos, Six Sigma, Lean Manufacturing y TPM
(que ni se sabe qué nombre darle a esta sigla).
Nadie en ninguna organización es completamente
autodirigido, entonces, ¿por qué pensamos que los equipos de operadores lo serán
de repente? Conlleva a la idea de que los equipos pueden hacer lo que quieran
porque son autodirigidos. He escuchado a gerentes y supervisores “contras”
diciendo: "Dejalos a ver si se pueden arreglar solos. Al final, son
autodirigidos, ¿no?"
Uno de mis casos preferidos es Six
Sigma. ¿Qué diablos es un sigma? ¿Y por qué hay seis? Conozco muy bien las
respuestas a estas preguntas y ya me equivoqué lo suficiente como para ahora
argumentar razonablemente. Pero ¿no es raro que tengamos que explicar y hasta
defender el nombre de una iniciativa aún antes de comenzar a desarrollar su
contenido? Me acuerdo de una de las trampas en las que caí explicando Six
Sixma: “¿Tres partes por millón? ¿Estás loco? Ni nuestro cliente más
exigente pide eso.” me dijeron. Peor aún, el nombre Six Sigma transmite
la idea equivocada de que las herramientas y los métodos que comprende son
misteriosos, complicados y solo entendidos por una élite altamente educada. Por
supuesto, luego reforzamos este pensamiento erróneo al crear... Black
Belts. ¡no lo podemos hacer más raro!
Otro ejemplo es Lean Manufacturing.
Primero, se hace cuesta arriba el término manufacturing cuando
estamos implementando conceptos Lean en institutos educativos,
bancos, operaciones logísticas y compañías de turismo por dar algunos ejemplos
fuera de la manufactura. Y el término Lean… Trabajamos en América
Latina; la gente busca Lean en el diccionario y encuentra…
“magro, flaco, enjuto, sin grasa”. ¡Uh, alarma máxima! ¡Vienen a cortar
empleos! Claro y directo: hacer más con menos. Todo lo que los gerentes,
supervisores y operadores están ansiosos por escuchar y esperan que algún
consultor sabiondo les enseñe, ¿verdad?
Para terminar: una de las “herramientas Lean”
que se alienta es TPM (dificilísima de explicar su sigla). Además de ser TPM en
sí mismo una filosofía de gestión completa y no solo una herramienta Lean,
trae consigo una de las prácticas más poderosas y peor llamadas posibles:
“mantenimiento autónomo”. No se puede provocar mayor destrucción de tan
poderoso artefacto. Presentándolo como Mantenimiento Autónomo, todos se sienten
confundidos… Los que hasta ahora hicieron mantenimiento, interpretan
desplazamiento. Los operadores, sienten que tienen que “traicionar” a sus
compañeros de mantenimiento, que la empresa pretende hacer mantenimiento pagando
menos y las representaciones sindicales se ponen en pie de guerra.
Confirmo: nombres inentendibles y hasta
dañinos.
En contraste, ¡Qué clara era la Calidad Total!
Como menciono en el título, la Calidad total,
disciplina que empezamos a practicar allá a principios de los ’90, tenía la
fortaleza de no necesitar grandes explicaciones. La Calidad es buena y si es
Total debe ser mejor, ¿no? ¡Muy simple! Fácil de entender y sin generar
resistencia alguna. Además, alimentaba un cambio cultural formidable: la
calidad es cuestión de todos.
Se habrán dado cuenta que cada vez son más las
compañías que deciden no usar aquellos nombres originales de los sistemas de
mejora, sino que generan un “sistema propio”. Sin embargo, en muchos casos que
conozco hacen un “copy-paste” tan confuso como los descriptos (o peor, a
veces). Siguen transmitiendo con nombres no solo “difíciles”, sino también
dañinos, porque crean conceptos erróneos sobre la naturaleza de las
herramientas y filosofías que comprenden.
Estos conceptos erróneos llevan a que los
líderes de las empresas los implementen por razones equivocadas y que los
empleados se resistan también por razones equivocadas.
Como gerente y director de empresas primero y
como consultor de la industria después en SCS Consultores , he hecho
mi parte en tratar de convencer a empleados de todos los niveles que los
sistemas de mejora no significan menos lugares de trabajo y sé que el cambio
cultural siempre encuentra resistencia, incluso en las circunstancias más
ideales.
Pero este cambio de cultura se hace aún más
difícil si el nombre mismo de la iniciativa imparte miedo y aprensión. Hay poco
en este mensaje de mejora que sea atractivo si lo decimos así: cuando hablamos
de reducir costos, escuchan: "saquen gente"; cuando hablamos de mayor
eficiencia, escuchan: "trabajen más y más rápido"; cuando hablamos de
los beneficios de hacer más con menos, escuchan: "hacé más y mejores
productos, pero no esperes nada que te compense"; cuando les damos una
conferencia sobre la necesidad de reducir el desperdicio, escuchan:
"ustedes están haciendo su trabajo desperdiciando recursos".
¿Y nos preguntamos por qué no saltan de
entusiasmo después de una charla introductoria de dos horas?
¿Cómo comunicar mejor el propósito de los
sistemas de mejora?
A pesar de todo esto, he comprobado decenas de
veces que las prácticas de Lean, TPM, Six Sigma y equipos autodirigidos, son
muy amigables para todo el personal, logran aumentar la agilidad de las
compañías y crean nuevas capacidades y entonces, ventajas competitivas. Por
encima de todo, los sistemas de mejora logran reducir la frustración de las
personas en el trabajo.
La lista de problemas y eventos que frustran a
los supervisores y operadores diariamente es larga. Herramientas que no se
encuentran o no funcionan. Información que se recibe tarde o nunca. Equipos y
herramientas que son inadecuados para el trabajo. Averías. Cambios constantes
en el planeamiento. Pedidos apresurados y acelerados innecesarios. Materiales
por debajo del estándar. Ayuda inadecuada de personas y departamentos que se
supone son “de soporte”.
Los métodos de mejora abordan todos y cada uno
de estos problemas y muchos otros.
Nuestro mensaje a gerentes, supervisores,
operadores y empleados es que los sistemas de mejora son un enfoque para reducir
las frustraciones que experimentan rutinariamente cuando mueven materiales,
información y productos a través de los procesos de la compañía.
El programa de mejora estará funcionando cuando
se sientan menos frustrados, cuando regresen a casa con una sonrisa y sensación
de logro en lugar de abrumados por el agotamiento físico y emocional.
Y entonces, ¿Qué podemos hacer?
¿Podremos hacer algo con estas malas
denominaciones de un muy buen conjunto de herramientas y conceptos? Cambiarle
el nombre es una opción limitada, me parece. Lo he intentado con mis propios
clientes; a veces pega, a veces no.
Sin embargo, creo que podemos cambiar la forma
en que hablamos y enseñamos métodos y conceptos de mejora. Es cierto que
demasiado de lo que se dice y se escribe refuerza las connotaciones negativas.
Debemos empezar diciendo que Lean no se trata de reducir
personal, ni TPM de que los operadores hagan el mantenimiento y que los equipos
autodirigidos se deberán ganar la mayor autonomía.
Podemos decir que los sistemas de mejora son un
conjunto probado de herramientas y filosofías que permite desde gerentes a
operadores trabajar mejor, que cuando se comunica e implementa correctamente
funciona extraordinariamente bien y que aumenta la satisfacción del cliente
hasta extremos insospechados.
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