Por Guillermo
Ceballos Serra
Tradicionalmente se ha llamado
empresas de “mano de obra intensiva”
a aquellas que requieren una gran cantidad de personas para realizar un trabajo
en particular comparado con el beneficio obtenido.
Normalmente se trataba de
empresas industriales no automatizadas que emplean gran cantidad de gente, pero
cuya contribución intelectual no es significativa limitándose a la realización
de tareas rutinarias y repetitivas.
La llegada de la automatización y
la robótica aumentaron sensiblemente la productividad e hicieron descender
dramáticamente la ocupación de personas, dejando las industrias de ser las
mayores creadoras de empleo.
Es así como los mayores creadores
y dadores de empleo pasaron a ser las empresas
de servicios, es decir, aquellas cuya actividad principal no es ya la
oferta de un bien concreto, sino ofrecer un servicio intangible con
el objetivo de satisfacer necesidades colectivas.
Dentro de ellos particularmente
el retail y el supermercadismo se constituyen en los mayores creadores de
empleo en el sector privado. Estas empresas que podríamos llamarlas empresas intensivas en personas (People
Intensive Companies) no son empresas de personal intensio por emplear muchas personas sino
en la medida que la participación de dichas personas es relevante a la calidad
del servicio y a la construcción de la relación y fidelización del cliente.
En estas empresas de personal intensivo, la gente es muy importante
esencialmente porque utiliza su talento (inteligencia y aptitud
para desarrollar cierta actividad) para
articular la relación con el cliente en los llamados “momentos de verdad” donde
se genera la experiencia del cliente transmitiendo el ADN corporativo. No
hablamos de mano de obra, ni cantidad de personas, sino contribución personal
de servicio y calidad de atención, donde es “intensivo” e imprescindible el
talento (cualquiera sea) y la actitud positiva de los colaboradores en la
generación y acrecentamiento del vínculo.
Ahora
bien, las nuevas tecnologías también operan conspirando contra la generación de
empleo en el sector servicios. Tomemos por ejemplo el comercio electrónico, que
claramente contribuye a favor de la disminución del empleo. Lo mismo que los
chatbots, programas que emulan una conversación humana con un cliente al
brindar respuestas automáticas verbales o escritas a las consultas hechas por
el usuario o cliente con capacidad de aprender y empatizar con él.
Piénsese
en lo que significa para el futuro del empleo en el retail la aparición de Amazon Go (supermercados sin cajeros), Amazon Prime (distribución en 24 horas)
y el impacto que causará Amazon Flex
(nueva plataforma de transportistas de Amazon que ofrece trabajo a autónomos
que quieran repartir paquetes en sus vehículos) a UPS, FedEx o DHL. Estamos
hablando del impacto que causará una
sola compañía en sectores actualmente muy sólidos y bien establecidos.
Pareciera existir una aparente
contradicción cuando desde siempre se ha sostenido que éxito en los negocios y
organizaciones depende de las personas que lo hacen posible. Sin embargo,
pareciera que los empresarios no cesan en tratar de prescindir de ellas en pos
de un ahorro significativo de costos laborales.
La realidad nos muestra que hay
un cambio en los modelos de negocio, tipos de empleo y modelos de contratación,
pero antes de la revolución digital y obviamente ahora superlativamente, las
personas han hecho la diferencia. En efecto, empresas industriales con muchos o
pocos empleados, apalancan su negocio en los más talentosos, en los que más
contribuyen con sus conocimientos, capaces de innovar y emprender.
Numerosas empresas industriales,
por ejemplo, fabricantes de maquinarias, son más importantes o rentables por
los servicios profesionales customizados anexos que prestan que por los
productos que fabrican. Si imaginamos una empresa fabricante de equipos de
refrigeración, de generación de energía, calefaccionamiento (que eventualmente podrían
utilizar pocos empleados para producir), la contribución de las personas está esencialmente en el diseño “soluciones
de refrigeración, energéticas o de
calefaccionamiento” y los servicios de post venta que desarrolla a medida
para cada cliente producto del talento de sus vendedores o consultores
técnicos.
Encontramos también Empresas de Conocimiento Intensivo, (Knowledge
Intensive Business Services– KIBS) que se basan en el conocimiento
experto de sus integrantes, cuyos productos son principalmente información,
conocimiento, consultoría a medida para el cliente. También se distinguen en T-KIBS que son aquellas de alta utilización
del conocimiento tecnológico y P-KIBS que
son las referidas al conocimiento profesional (referido a servicios contables,
económicos, jurídicos o marketing).
Pero hoy mas que nunca en la
historia de la administración, podemos identificar un nuevo grupo que se
distinguen a aquellas que podríamos denominar como “Empresas de Propósito Transformador”, (Transforming Purpose Companies – TPC), apalancadas en el conocimiento y la tecnología, en
la capacidad de innovar y en el espíritu emprendedor de sus integrantes, pero cuya nota esencial es que están guiadas
un propósito transformador, una “vocación de cambiar el mundo”,
aprovechando la tecnología para expandir las fronteras del conocimiento con propósitos prácticos para la vida cotidiana.
Son organizaciones se contratan
personas con un talento alineado al propósito
organizacional, que buscan
respuestas a los problemas “fuera de la caja” y son capaces de desafiar el status quo con nuevos
productos en forma continua y logran una preferencia “sentimental – utilitaria”
(en ese orden) en el corazón y la mente del cliente.
Ahora bien, el concepto de compañías
de uso intensivo del conocimiento (me refiero a las dos últimas categorías mencionadas) nos obliga a replantear y revalorar algunos
conceptos:
1 - El compromiso (engagement). Aunque los talentos son el
principal activo de la organización, éstas no tienen propiedad sobre ellas; no
son una máquina en el inventario que permanece hasta su venta o destrucción. Son personas que pueden optar por ir con su
talento a otra parte en cualquier momento.
2 - Reclutamiento continuo. Puesto que los talentos son escasos y
volátiles las organizaciones deberían estar a la búsqueda continua y
sistemática de ellos, en cualquier mercado y en diferentes tipos de negocios
puesto que hoy no existe barreras entre los mercados y negocios y toda
innovación viene desde la periferia de nuestro supuesto ámbito de expertise.
3 - Productividad. ¿Cómo incrementaremos y como mediremos efectivamente
la productividad del talento?
4 - Remuneración. La necesidad de desarrollar a todos los niveles
programas remuneración variable que recompensa la mayor productividad y
contribución a la innovación de productos y servicios.
5 - Potenciar la gestión del área de gestión del Capital Humano. Tomar conciencia plena de que la supervivencia
organizacional en la era digital depende de la habilidad de las organizaciones de generar espacios y condiciones para que las
competencias de las personas florezcan en el día a día ya que son los
verdaderos creadores de valor. Líderes en el área capaces de cuestionar las prácticas
existentes y experimentar nuevas que permitan una gestión interfuncional y faciliten
lograr los objetivos corporativos.
Las compañías actuales deberán
ser grandes inversores en materia de talentos, tal como lo eran en el pasado en
activos físicos. Este es el desafío actual, quizás algunos no lo estén viendo,
pues como dice el escritor William Gibson “el futuro ya está aquí, simplemente
no está distribuido de manera uniforme ".
