Por Miguel Premoli, VP Talent Management PepsiCo Europe & SS Africa
En el siglo pasado la sociedad privilegiaba liderazgos individuales en
todos los ámbitos: en la empresa, en la ciencia, en la academia, en la
política, en todos los campos de la actividad humana se buscaban genios que lo
resolvieran todo.
En el siglo XXI hemos entendido que las cosas salen bien cuando se
arman equipos, se combinan los esfuerzos, el profesionalismo, la experiencia y
las buenas intenciones de muchas personas.
Mauricio Macri, presidente de Argentina ante la Asamblea Legislativa.
Diciembre 2015
1.Contexto: Megatrends, disrupción tecnológica y cambio
exponencial
Megatrends
Según Frost y Sullivan, una
Megatrend es un gran cambio social, económico, político, medioambiental o
tecnológico que tarda en formarse. Una vez establecidas, las Megartends influyen
en una amplia gama de actividades, procesos y percepciones, tanto en el
gobierno como en la sociedad, posiblemente durante décadas. Son las fuerzas
subyacentes que impulsan las tendencias.
Las Megatrends informan sobre la
transformación necesaria, las opciones estratégicas y las capacidades que las
organizaciones necesitan para sobrevivir y prosperar en el futuro.
PWC los agrupa en cinco:
globalización, cambios demográficos, urbanización, cambios tecnológicos y
cambio climático y sostenibilidad
Disrupción
tecnológica
El Instituto para el Futuro, un
centro de investigación con sede en California especializada en pronósticos a
largo plazo, identificó seis conductores que interrumpirán y reestructurarán el
panorama de la fuerza de trabajo:
Longevidad extrema: el aumento de
la esperanza de vida global cambia la naturaleza de las carreras y el
aprendizaje
Aumento de las máquinas y
sistemas inteligentes: la automatización del lugar de trabajo empuja a los
trabajadores humanos fuera de tareas rutinarias y repetitivas
Mundo computacional: Aumentos
masivos en sensores y potencia de procesamiento hacen del mundo un sistema
programable
Nueva ecología de los medios:
Nuevas herramientas de comunicación requieren nuevas alfabetizaciones
mediáticas más allá del texto
Organizaciones
superestructuradas: las tecnologías sociales impulsan nuevas formas de
producción y creación de valor
Mundo conectado globalmente: el
aumento de la interconectividad global sitúa la diversidad y la adaptabilidad
en el centro de las operaciones organizacionales
El instituto identificó también
las 10 habilidades para que la futura fuerza de trabajo sea exitosa:
Capacidad Cognitiva: Capacidad
para determinar el significado o significado más profundo de lo que se está
expresando
Inteligencia social: Capacidad
para conectarse a otros de una manera profunda y directa, para sentir y
estimular las reacciones y las interacciones deseadas
Pensamiento novel y adaptativo:
Competencia para pensar y llegar a soluciones y respuestas más allá de lo que
está basado en reglas y procedimientos
Competencia Cultural Transversal:
Capacidad de operar en diferentes entornos culturales
Pensamiento computacional:
Capacidad para traducir grandes cantidades de datos en conceptos abstractos y
para entender el razonamiento basado en datos
Nueva alfabetización mediática:
Capacidad para evaluar críticamente y desarrollar contenido que utiliza formas
de nuevos medios, y para aprovechar estos medios de comunicación persuasiva
Pensamiento interdisciplinario:
Alfabetización y capacidad de entender conceptos en múltiples disciplinas
Pensamiento basado en Diseño:
Capacidad para representar y desarrollar tareas y procesos de trabajo para los
resultados deseados
Gestión de la carga cognitiva:
Capacidad para discriminar y filtrar información importante y para comprender
cómo maximizar el funcionamiento cognitivo usando una variedad de herramientas
y técnicas
Colaboración Virtual: Capacidad
para trabajar productivamente, impulsar el compromiso y demostrar presencia
como miembro de un equipo virtual.
Cambio exponencial: El concepto de que el cambio
tecnológico ocurre a un ritmo exponencial fue introducido por primera vez por
Gordon Moore, cofundador de Intel, quien en 1965 predijo que cada año el número
de componentes por circuito integrado se duplicaría.
Los avances en electrónica
digital están fuertemente ligados a la ley de Moore: precios de microprocesador
ajustados a la calidad, capacidad de memoria, sensores e incluso el número y
tamaño de píxeles en cámaras digitales.
La electrónica digital ha
contribuido al crecimiento económico mundial de finales del siglo XX y
principios del XXI.
La ley de Moore describe una fuerza impulsora del cambio
tecnológico y social, la productividad y el crecimiento económico
Jean-Philippe Couturier Director
General de InovenAltenor, empresa consultora especializada en la identificación
de tendencias tecnológicas futuras que convergen en múltiples industrias,
Identifica seis avances tecnológicos: Inteligencia Artificial; Nanotecnología;
XD impresión; Robótica; Realidad Virtual y Biotecnología; que perturbarán
drásticamente el mundo en que vivimos.
Estos avances junto con la tasa
exponencial de los procesos tecnológicos cambiarán significativamente la forma
en que vivimos a un ritmo más rápido que la raza humana ha imaginado.
El futurista Ray Kurzweil lo
expresa de esta manera: "Para la gran mayoría de la existencia humana, se
podía asumir que el mundo en el que usted murió se vería casi igual al que
usted nació. Pero ya no es así, y muy pronto los humanos ni siquiera morirán,
dice: "No vamos a experimentar 100
años de progreso en el siglo 21 - será más como 20.000 años de progreso (a la
tasa de hoy", escribió Kurzweil en 2001.
Piense en los grandes cambios de los últimos 10 años: Internet
inalámbrico, teléfonos inteligentes, Facebook y Twitter, y luego intente
imaginar lo diferentes que serán en 2021 o incluso 2100.
2. Impacto sobre las
organizaciones
No importa si es la evolución de las megatendencias, la
interrupción de la tecnología o el cambio exponencial es claro que las empresas
no pueden tener éxito con un modelo organizacional de jerarquía, mando y
control diseñado hace 100 años.
Otros modelos como las
organizaciones Matrix de los años 70 y 80 fracasaron al concebir a las organizaciones
como un conjunto de cajas piramidales llenas de individuos que realizaban
tareas, en lugar de centrarse en un uso dinámico de individuos y equipos para
satisfacer las necesidades del cliente.
No es ninguna sorpresa que en la
última encuesta de Deloitte de líderes de negocios, que pusieron como su
prioridad número uno de rediseñar la organización para responder a las
interrupciones en el mercado. El estudio identificó que algunas empresas están
descentralizando la autoridad, avanzando hacia organizaciones centradas en los
productos y los clientes, y formando redes dinámicas de equipos altamente
capacitados que comunican y coordinan las actividades de manera única y
poderosa.
Está surgiendo un nuevo modelo de
organización, una "red de equipos" con un alto grado de
empoderamiento, una comunicación fuerte y un rápido flujo de información. Estas
organizaciones, que toman principios basados en Stanley Mc Crhystal libro
Equipo de Equipos, tienen varios principios fundamentales: a) Mueva a las personas a equipos centrados en clientes, productos
o mercados y en misiones, dirigidos por líderes de equipo expertos en su
dominio (no "directores profesionales").
b) Capacitar a los equipos para que establezcan sus propios
objetivos y tomen sus propias decisiones dentro del contexto de una estrategia
general o plan de negocios, invirtiendo la estructura tradicional de gestión de
metas y desempeño. c) Reemplazar los
silos con un centro de información y operaciones para compartir información
integrada e identificar las conexiones entre las actividades del equipo y los
resultados deseados. d) Organizar
estos equipos en torno a la misión, el producto, el mercado o las necesidades
de los clientes integrados en lugar de la función comercial. e) Enseñar y alentar a la gente a
trabajar en equipos, usando técnicas como "oficiales de enlace" (el
ejército de los EE.UU.), hackathons, espacios abiertos que promueven la
colaboración (Apple Inc. y Cleveland Clinic) Comprensión mutua. Permitir que la
gente se mueva de un equipo a otro según sea necesario, similar a la forma en
que los expertos se reúnen en salas de cine de Hollywood o en firmas de
consultoría globales y luego asegurarse de que las personas tengan un hogar
para regresar una vez que un proyecto basado en equipo esté terminado. Esto cambia
el concepto de una "descripción del puesto de trabajo" a la de un
"especialista en misión" o "especialista técnico". f)
Cambiar a los líderes de alto nivel en roles centrados en la planificación,
estrategia, visión, cultura y comunicación entre equipos. La investigación
académica apoya esta estrategia, el sociólogo Robert Dunbar demostró que el
número óptimo de personas que cualquier individuo puede conocer bien y
comunicarse es alrededor de 150, un fenómeno conocido como el efecto Dunbar.
Unidades organizativas más pequeñas aprovechan las fortalezas humanas de la
comunicación.
3. Impacto en las
prácticas de gestión de talento
La nueva organización basada en la red de equipos requerirá
un dramático rediseño o eliminación de las prácticas y procesos de Gestión de
Talentos, así como una redefinición de cómo liderar en el nuevo entorno.
La mayor parte del trabajo en el
espacio de gestión del talento se basa en el trabajo realizado durante el
período posterior a la guerra en el área industrial de análisis de las grandes
corporaciones que operaban en entornos estables. Tanto la ciencia detrás de las
herramientas como las propias herramientas se centran en la organización o en
los individuos, pero carecen de enfoque en los equipos, la composición del
equipo, el rendimiento y la dinámica.
El nuevo modelo de trabajo nos
obligará a cambiar las funciones de trabajo y las descripciones de trabajo;
Repensar las carreras y la movilidad interna; Enfatizar las habilidades y el
aprendizaje como las claves del desempeño; Rediseñar la forma en que fijamos
metas y recompensamos a las personas; Y cambiar el papel de los líderes.
Estructura
Uno puede preguntar, ¿esta Nueva
Organización necesita incluso un organigrama? Por supuesto, la gente necesita
saber cómo está organizada la compañía, quién supervisa qué, y dónde ir para la
información y las decisiones.
Pero a medida que la
investigación muestra cada vez más, los días del "organigrama" están
empezando a desaparecer, porque la organización misma funciona más como un
equipo deportivo o consultoría y menos como una burocracia de arriba hacia
abajo. Lo que realmente necesitamos hoy es un "análisis de red" de la
empresa (la disciplina se llama ONA) que nos dice a quién llamar para qué,
independientemente de dónde trabajan.
Carreras
En el lugar de trabajo digital de
hoy en día el valor de un individuo puede ser enorme, si tienen las
habilidades, la pasión y las conexiones de red para hacer lo que se necesita.
¿Por qué penalizar o retrasar la capacidad de alguien para crecer diciéndoles
que sólo al mover "arriba" progresar en la empresa?
Una empresa de consultoría, por
ejemplo, decidió que toda la idea de un "HIPO (alto potencial)" ahora
está obsoleta, y debe capacitar a todos para crecer a través de proyectos y
roles laterales, desarrollo continuo y tareas desafiantes.
Liderazgo
¿Qué deben hacer los líderes de
alto rendimiento, quién debe ser promovido al liderazgo superior, y cómo
diseñar sistemas de recompensa y alineación para ayudar a los líderes a
contribuir?
Los líderes de equipos y redes
deben promover prácticas que reúnen a las personas, ayuden a las personas a
desarrollarse y se enfoquen en temas como el embarque (las personas cambian de
equipo con regularidad), el compromiso, la gestión de la transición profesional
y el aprendizaje continuo. Estas prácticas son aún más importantes hoy en día
porque las empresas se están dando cuenta de que si no pueden ayudar a las
personas a operar en el equipo, la transición de equipo a equipo y mantenerse
al día de las nuevas tendencias, no pueden funcionar como un negocio.
Dilema
Todos estos cambios requerirán
abordar las cuestiones de las prácticas basadas en el individuo y el equipo, y
la clave de esto es el dilema de la creación colectiva y el reconocimiento
individual. Mientras que el valor y la fuerza de los individuos en el nuevo
entorno provienen de su conexión con la inteligencia colectiva de los demás, la
necesidad de reconocimiento individual permanece. Las organizaciones deben
navegar los límites de lo que es colectivo y lo que es el individuo que
gestiona la tensión continua entre los dos.
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