JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en nuestro Facebook Profesional www.facebook.com/ceballosserra

Guillermo

lunes, 24 de julio de 2017

EL SIGLO DE LOS EQUIPOS


Por Miguel Premoli, VP Talent Management PepsiCo Europe & SS Africa

En el siglo pasado la sociedad privilegiaba liderazgos individuales en todos los ámbitos: en la empresa, en la ciencia, en la academia, en la política, en todos los campos de la actividad humana se buscaban genios que lo resolvieran todo.
En el siglo XXI hemos entendido que las cosas salen bien cuando se arman equipos, se combinan los esfuerzos, el profesionalismo, la experiencia y las buenas intenciones de muchas personas.

Mauricio Macri, presidente de Argentina ante la Asamblea Legislativa. Diciembre 2015

1.Contexto: Megatrends, disrupción tecnológica y cambio exponencial
Megatrends
Según Frost y Sullivan, una Megatrend es un gran cambio social, económico, político, medioambiental o tecnológico que tarda en formarse. Una vez establecidas, las Megartends influyen en una amplia gama de actividades, procesos y percepciones, tanto en el gobierno como en la sociedad, posiblemente durante décadas. Son las fuerzas subyacentes que impulsan las tendencias.
Las Megatrends informan sobre la transformación necesaria, las opciones estratégicas y las capacidades que las organizaciones necesitan para sobrevivir y prosperar en el futuro.
PWC los agrupa en cinco: globalización, cambios demográficos, urbanización, cambios tecnológicos y cambio climático y sostenibilidad

Disrupción tecnológica
El Instituto para el Futuro, un centro de investigación con sede en California especializada en pronósticos a largo plazo, identificó seis conductores que interrumpirán y reestructurarán el panorama de la fuerza de trabajo:
Longevidad extrema: el aumento de la esperanza de vida global cambia la naturaleza de las carreras y el aprendizaje
Aumento de las máquinas y sistemas inteligentes: la automatización del lugar de trabajo empuja a los trabajadores humanos fuera de tareas rutinarias y repetitivas
Mundo computacional: Aumentos masivos en sensores y potencia de procesamiento hacen del mundo un sistema programable
Nueva ecología de los medios: Nuevas herramientas de comunicación requieren nuevas alfabetizaciones mediáticas más allá del texto
Organizaciones superestructuradas: las tecnologías sociales impulsan nuevas formas de producción y creación de valor
Mundo conectado globalmente: el aumento de la interconectividad global sitúa la diversidad y la adaptabilidad en el centro de las operaciones organizacionales

El instituto identificó también las 10 habilidades para que la futura fuerza de trabajo sea exitosa:
Capacidad Cognitiva: Capacidad para determinar el significado o significado más profundo de lo que se está expresando
Inteligencia social: Capacidad para conectarse a otros de una manera profunda y directa, para sentir y estimular las reacciones y las interacciones deseadas
Pensamiento novel y adaptativo: Competencia para pensar y llegar a soluciones y respuestas más allá de lo que está basado en reglas y procedimientos
Competencia Cultural Transversal: Capacidad de operar en diferentes entornos culturales
Pensamiento computacional: Capacidad para traducir grandes cantidades de datos en conceptos abstractos y para entender el razonamiento basado en datos
Nueva alfabetización mediática: Capacidad para evaluar críticamente y desarrollar contenido que utiliza formas de nuevos medios, y para aprovechar estos medios de comunicación persuasiva
Pensamiento interdisciplinario: Alfabetización y capacidad de entender conceptos en múltiples disciplinas
Pensamiento basado en Diseño: Capacidad para representar y desarrollar tareas y procesos de trabajo para los resultados deseados
Gestión de la carga cognitiva: Capacidad para discriminar y filtrar información importante y para comprender cómo maximizar el funcionamiento cognitivo usando una variedad de herramientas y técnicas
Colaboración Virtual: Capacidad para trabajar productivamente, impulsar el compromiso y demostrar presencia como miembro de un equipo virtual.
Cambio exponencial: El concepto de que el cambio tecnológico ocurre a un ritmo exponencial fue introducido por primera vez por Gordon Moore, cofundador de Intel, quien en 1965 predijo que cada año el número de componentes por circuito integrado se duplicaría.
Los avances en electrónica digital están fuertemente ligados a la ley de Moore: precios de microprocesador ajustados a la calidad, capacidad de memoria, sensores e incluso el número y tamaño de píxeles en cámaras digitales.
La electrónica digital ha contribuido al crecimiento económico mundial de finales del siglo XX y principios del XXI.
La ley de Moore describe una fuerza impulsora del cambio tecnológico y social, la productividad y el crecimiento económico

Jean-Philippe Couturier Director General de InovenAltenor, empresa consultora especializada en la identificación de tendencias tecnológicas futuras que convergen en múltiples industrias, Identifica seis avances tecnológicos: Inteligencia Artificial; Nanotecnología; XD impresión; Robótica; Realidad Virtual y Biotecnología; que perturbarán drásticamente el mundo en que vivimos.

Estos avances junto con la tasa exponencial de los procesos tecnológicos cambiarán significativamente la forma en que vivimos a un ritmo más rápido que la raza humana ha imaginado.
El futurista Ray Kurzweil lo expresa de esta manera: "Para la gran mayoría de la existencia humana, se podía asumir que el mundo en el que usted murió se vería casi igual al que usted nació. Pero ya no es así, y muy pronto los humanos ni siquiera morirán, dice:  "No vamos a experimentar 100 años de progreso en el siglo 21 - será más como 20.000 años de progreso (a la tasa de hoy", escribió Kurzweil en 2001.
Piense en los grandes cambios de los últimos 10 años: Internet inalámbrico, teléfonos inteligentes, Facebook y Twitter, y luego intente imaginar lo diferentes que serán en 2021 o incluso 2100.

2. Impacto sobre las organizaciones
No importa si es la evolución de las megatendencias, la interrupción de la tecnología o el cambio exponencial es claro que las empresas no pueden tener éxito con un modelo organizacional de jerarquía, mando y control diseñado hace 100 años.
Otros modelos como las organizaciones Matrix de los años 70 y 80 fracasaron al concebir a las organizaciones como un conjunto de cajas piramidales llenas de individuos que realizaban tareas, en lugar de centrarse en un uso dinámico de individuos y equipos para satisfacer las necesidades del cliente.
No es ninguna sorpresa que en la última encuesta de Deloitte de líderes de negocios, que pusieron como su prioridad número uno de rediseñar la organización para responder a las interrupciones en el mercado. El estudio identificó que algunas empresas están descentralizando la autoridad, avanzando hacia organizaciones centradas en los productos y los clientes, y formando redes dinámicas de equipos altamente capacitados que comunican y coordinan las actividades de manera única y poderosa.
Está surgiendo un nuevo modelo de organización, una "red de equipos" con un alto grado de empoderamiento, una comunicación fuerte y un rápido flujo de información. Estas organizaciones, que toman principios basados en Stanley Mc Crhystal libro Equipo de Equipos, tienen varios principios fundamentales: a) Mueva a las personas a equipos centrados en clientes, productos o mercados y en misiones, dirigidos por líderes de equipo expertos en su dominio (no "directores profesionales").
b) Capacitar a los equipos para que establezcan sus propios objetivos y tomen sus propias decisiones dentro del contexto de una estrategia general o plan de negocios, invirtiendo la estructura tradicional de gestión de metas y desempeño. c) Reemplazar los silos con un centro de información y operaciones para compartir información integrada e identificar las conexiones entre las actividades del equipo y los resultados deseados. d) Organizar estos equipos en torno a la misión, el producto, el mercado o las necesidades de los clientes integrados en lugar de la función comercial. e) Enseñar y alentar a la gente a trabajar en equipos, usando técnicas como "oficiales de enlace" (el ejército de los EE.UU.), hackathons, espacios abiertos que promueven la colaboración (Apple Inc. y Cleveland Clinic) Comprensión mutua. Permitir que la gente se mueva de un equipo a otro según sea necesario, similar a la forma en que los expertos se reúnen en salas de cine de Hollywood o en firmas de consultoría globales y luego asegurarse de que las personas tengan un hogar para regresar una vez que un proyecto basado en equipo esté terminado. Esto cambia el concepto de una "descripción del puesto de trabajo" a la de un "especialista en misión" o "especialista técnico". f) Cambiar a los líderes de alto nivel en roles centrados en la planificación, estrategia, visión, cultura y comunicación entre equipos. La investigación académica apoya esta estrategia, el sociólogo Robert Dunbar demostró que el número óptimo de personas que cualquier individuo puede conocer bien y comunicarse es alrededor de 150, un fenómeno conocido como el efecto Dunbar. Unidades organizativas más pequeñas aprovechan las fortalezas humanas de la comunicación.

3. Impacto en las prácticas de gestión de talento
La nueva organización basada en la red de equipos requerirá un dramático rediseño o eliminación de las prácticas y procesos de Gestión de Talentos, así como una redefinición de cómo liderar en el nuevo entorno.
La mayor parte del trabajo en el espacio de gestión del talento se basa en el trabajo realizado durante el período posterior a la guerra en el área industrial de análisis de las grandes corporaciones que operaban en entornos estables. Tanto la ciencia detrás de las herramientas como las propias herramientas se centran en la organización o en los individuos, pero carecen de enfoque en los equipos, la composición del equipo, el rendimiento y la dinámica.
El nuevo modelo de trabajo nos obligará a cambiar las funciones de trabajo y las descripciones de trabajo; Repensar las carreras y la movilidad interna; Enfatizar las habilidades y el aprendizaje como las claves del desempeño; Rediseñar la forma en que fijamos metas y recompensamos a las personas; Y cambiar el papel de los líderes.
Estructura
Uno puede preguntar, ¿esta Nueva Organización necesita incluso un organigrama? Por supuesto, la gente necesita saber cómo está organizada la compañía, quién supervisa qué, y dónde ir para la información y las decisiones.
Pero a medida que la investigación muestra cada vez más, los días del "organigrama" están empezando a desaparecer, porque la organización misma funciona más como un equipo deportivo o consultoría y menos como una burocracia de arriba hacia abajo. Lo que realmente necesitamos hoy es un "análisis de red" de la empresa (la disciplina se llama ONA) que nos dice a quién llamar para qué, independientemente de dónde trabajan.
Carreras
En el lugar de trabajo digital de hoy en día el valor de un individuo puede ser enorme, si tienen las habilidades, la pasión y las conexiones de red para hacer lo que se necesita. ¿Por qué penalizar o retrasar la capacidad de alguien para crecer diciéndoles que sólo al mover "arriba" progresar en la empresa?
Una empresa de consultoría, por ejemplo, decidió que toda la idea de un "HIPO (alto potencial)" ahora está obsoleta, y debe capacitar a todos para crecer a través de proyectos y roles laterales, desarrollo continuo y tareas desafiantes.
Liderazgo
¿Qué deben hacer los líderes de alto rendimiento, quién debe ser promovido al liderazgo superior, y cómo diseñar sistemas de recompensa y alineación para ayudar a los líderes a contribuir?
Los líderes de equipos y redes deben promover prácticas que reúnen a las personas, ayuden a las personas a desarrollarse y se enfoquen en temas como el embarque (las personas cambian de equipo con regularidad), el compromiso, la gestión de la transición profesional y el aprendizaje continuo. Estas prácticas son aún más importantes hoy en día porque las empresas se están dando cuenta de que si no pueden ayudar a las personas a operar en el equipo, la transición de equipo a equipo y mantenerse al día de las nuevas tendencias, no pueden funcionar como un negocio.
Dilema

Todos estos cambios requerirán abordar las cuestiones de las prácticas basadas en el individuo y el equipo, y la clave de esto es el dilema de la creación colectiva y el reconocimiento individual. Mientras que el valor y la fuerza de los individuos en el nuevo entorno provienen de su conexión con la inteligencia colectiva de los demás, la necesidad de reconocimiento individual permanece. Las organizaciones deben navegar los límites de lo que es colectivo y lo que es el individuo que gestiona la tensión continua entre los dos.

No hay comentarios: