INVERSORES DE TALENTO

Por Guillermo Ceballos Serra

El talento, a diferencia del capital, es siempre escaso. En estos tiempos, aún más escaso y lo será progresivamente de manera creciente.

El mundo de la economía y las finanzas, tiene ciclos. Hay veces en que falta capital y sobran oportunidades donde invertir y hay tiempos donde sobra capital pero faltan oportunidades donde hacerlo. Los inversores aceptan los menores o mayores riesgos, si los potenciales rendimientos lo justifican. Al capital se lo seduce, esencialmente no está limitado por fronteras y la globalización facilita el conocimiento de las oportunidades. No se le ordena que venga a un país o mercado determinado, ni se le puede prohibir quedarse, si quiere irse, simplemente se marcha y pueden quedar los restos mortales representados por algún activo abandonado, pero cuando se va el alma del capital, no hay más inversión en el lugar.

La inversión financiera es de esencia cortoplacista, es muy…”sensible”, podríamos decir, impresionable o asustadiza. El inversor empresarial genuino, tiene una visión de mediano y largo plazo.

El talento por su parte, elige también donde afincarse. Quien se sabe talentoso con fundamentos objetivos, sabe que puede esperar y elegir lo que busca. Las generaciones jóvenes, son también muy sensibles. En algún sentido, se asemejan a las inversiones de corto plazo. Están pendientes de los indicadores y factores de anclaje a la organización. Cuando detectan discrepancias, simplemente se retiran; aún sin contar con otra alternativa laboral, aquellos los que pueden hacerlo. También lo hacen los que no pueden por restricciones de su economía, emigra su alma y permanecen de cuerpo presente como los restos de un buque naufragado.

En otros tiempos, talentos y organizaciones contraían un matrimonio libre de divorcios, se comprometían para siempre. Pero como sabemos esto ha ido cambiando, no solo ya son excepcionales los matrimonios vitalicios, sino que además como muchos de los jóvenes talentos actuales, simplemente conviven, sin contraer matrimonio, tal como los que no imaginan una vida laboral en relación de dependencia, aunque sea de períodos cortos o sucesivos.

Ahora bien, en épocas que está todo interconectado, vinculado y relacionado de mil formas, hemos comenzado en recursos humanos a tomar conceptos del marketing y del mundo del servicio al cliente, (hoy experiencia de cliente). Muchas compañías comenzaron con esto décadas atrás.

Recuerdo la desaparecida Circuit City, que hacía un excelente trabajo en su relación con el cliente y su decadencia se debió a otras razones, (esencialmente el buen trabajo de Best Buy en la evolución de los formatos de tienda), que dedicaba todo el tiempo que fuera necesario para asesorar a un potencial cliente, aunque fuera claro que solo estaba informándose y no tenía intensiones de comprar al menos en ese momento. 

Hace veinte años aproximadamente, saliendo de un parque de Disney, mi hija avanzó corriendo hacia el exterior y se llevó por delante las sogas que delimitan el camino por donde deben circular los turistas hacia los buses y cayó al suelo. Inmediatamente aparecieron asistentes que hablaban español y nos llevaron a una enfermería. Camas con respaldos con las orejas de Mickey, cuadros de los personajes en uniformes médicos, sábanas decoradas con motivos relacionados al parque, material para pintar y dibujar, etc., una experiencia “inolvidable” en múltiples sentidos, donde creo que mi hija fingía dolores adicionales para permanecer allí el mayor tiempo posible.

No son conceptos nuevos para el marketing, pero si son recientes para la gestión de las personas. Hablamos de experiencia del empleado como factor de anclaje y generación de compromiso. Hoy las organizaciones deben atraer al inversor de talento, consciente de su valor y volatilidad, sensible a las diferencias entre la promesa de valor y la realidad ofrecida.

La experiencia del empleado comienza en el branding corporativo, la percepción de la organización en el mercado y el efecto positivo que generará en las trayectorias profesionales de sus colaboradores. El posicionamiento del lugar donde se quiere invertir, es exponerlo a la consideración pública. Aquí comienza la seducción del inversor del talento. ¿Qué es lo que hace a la organización atractiva para el mercado de talento?

El segundo punto es la definición de cuáles son las condiciones de intercambio entre la organización y el inversor de talentos. ¿Qué ofrece? ¿Cuál es la propuesta? ¿Qué se espera del inversor? ¿Qué es lo que hace que el inversor quiera permanecer en la organización por razones adicionales a las condiciones de específicas de contratación? ¿Vale la pena invertir aquí? 

La experiencia del empleado, no es sólo el ciclo H2R (hire to retire – desde el ingreso hasta el retiro), no se trata exclusivamente de las interacciones planificadas, sino de las percepciones que se desarrollan en toda interacción, incluidas las espontáneas; comprende el modo de leer e interpretar a la organización sin considerar que hay segundas intensiones fuera de la agenda.

Por último cabe preguntarse que acciones tomaremos para profundizar el compromiso y lograr la famosa “milla adicional”. ¿Qué hacemos para que los inversores de talento, disfruten su trabajo y sientan juegan más que trabajan? Dicho en las palabras de Kjell A Nordström y Jonas Ridderstrale autores de Funky Business, que proponen crear una “empresa emocional” y sugieren cuatro formas básicas de comunicar: apelar a la razón (relacionada con la lógica), al afecto (con el amor), a la intuición (con la visión de futuro) y al deseo (con la sensualidad). ¿No constituiría esto a una organización en magnética como sostenía Enrique Mariscal?, capaz de atraer con vocación de perdurabilidad a los inversores de talento.

El poder ya no está en las organizaciones. El talento no necesita de las empresas para desarrollarse, puede hacerlo de una y mil maneras diferentes. Puede hacerlo desde garajes o desde la periferia de los grandes mercados. Ya no hay pirámide jerárquica. No podemos siquiera hablar de pirámide invertida. Es el talento que rodea las pirámides sea que estas se apoyen en el vértice o en la base y sólo se radicarán en ella cuando se sientan más a gusto allí que afuera.

¿Tardaremos mucho más en darnos cuenta?

“SURFABILITY”: ¿UNA NUEVA COMPETENCIA DEL LÍDER?

Por Susana Von der Heide, President & Thinking Partner en VON DER HEIDE

Usamos la metáfora del surf cuando hablamos de liderazgo en el 3er. milenio porque surfear requiere conocer y desarrollar una técnica compleja que implica no solo mantener el equilibrio mientras se avanza, sino hacerlo en un medio, tremendamente impredecible. El surfista nunca sabe exactamente cuál va a ser su punto de partida ni tiene la cancha delineada. Depende en un 100% de que sus decisiones acompañen la fuerza y dirección que trae cada ola, en sí misma una experiencia única y particular.

El deslizamiento armonioso, los vuelos espectaculares o el recorrido interior del tubo de la ola se valen tanto de la destreza y el conocimiento, como de la rapidez para decidir la maniobra que permitirá atravesar la experiencia exitosamente. 

El surf es un deporte que requiere de todos los sentidos, exige presencia plena y disposición para la acción inmediata. Antes de entrar a “su arena” el surfer gana terreno mirando el horizonte, atendiendo al rugido del agua y a la fuerza del viento, reconociendo y aceptando la ondulación que le sirve de apoyo. 

La semejanza con las habilidades que exigen las realidades corporativas que vivimos hoy, con el tipo de relación individual que debemos construir en nuestros equipos de trabajo, no puede ser mayor. 

La compañía es un enorme campo de posibilidades con vida propia que se agita o se calma de manera casi siempre impredecible. La compañía es el mar en el que debemos surfear. 

Pretender homologar las expectativas de quienes forman un mismo equipo es tan ilusorio como imaginar un movimiento estandarizado en el océano. Es difícil pensar en procesos colectivos sin el surgimiento disruptivo de la identidad individual en los equipos, formados por personas que conscientes de su propósito, desean autorrealizarse y buscan una carrera que haga sentido con su proyecto personal. Esas personas quieren ser consideradas en su individualidad y recibir respuestas que respeten el compás que cada una propone. Eso es lo que las compromete.

El personalismo - paradigma característico de esta era - exige el diálogo que facilita el surgimiento de la singularidad. Estimulado por el líder, ese diálogo contendrá las distintas perspectivas, intensidades y fuerzas que provengan de sus participantes.

Para el líder, cada integrante de un equipo es una ola diferente "a surfear". Como cada colaborador presenta la impronta de su individualidad, cada uno de ellos requiere, así como lo exige la ola para subirse y mantenerse en ella, adaptar la técnica y el estilo.

El líder inspirador es quien responde bien a este desafío. Es quien sabe que en algún caso deberá esperar con paciencia la manifestación plena de la singularidad, en otros podrá avanzar velozmente en total consonancia e inmediatez con la persona, y en otros deberá morigerar los ímpetus avasallantes, propios y ajenos.

El liderazgo inspirador, atento a los vaivenes de un entorno cambiante y a veces impredecible, allana el camino al engagement, que encierra el despliegue del amor a lo que cada uno hace, en el marco de un hacer con otros.

Un líder inspirador es quien contagia protagonismo para que cada persona exprese lo que desea hacer y se sienta más productivo y creativo. El rasgo que lo distingue es la fluidez, la adaptabilidad, la versatilidad. En eso consiste el liderazgo en abundancia donde ambas partes ganan y, con ello, gana el negocio.

En el 3er milenio el “oleaje” en las compañías es intenso. Exige de los líderes una adaptación constante a un mundo “Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo”, VICA. (o VUCA, por sus siglas en inglés) 

Los datos arrojados por una encuesta global recientemente realizada entre más de 13.000 líderes mundiales y 1.500 profesionales de HR, (DDI - Global Leadership Forecast 2014/2015) ilustran la magnitud del desafío:

• Sólo el 40% de los CEO´s mundiales reconoce un liderazgo de calidad en su organización.
• Sólo el 25% de los profesionales de HR tiene confianza en los líderes de su organización.  

Las complejidades actuales requieren líderes capaces de surfear varias olas al  mismo tiempo conectándose con cada persona para ayudarla a lograr el ajuste entre su propósito y el de la organización. Todo ello sin dejar a un lado en ningún momento el cumplimiento de las metas del negocio en un contexto VICA de aprendizaje y evolución permanente.  

Pero, ¿Cómo hacer para mantener un registro cotidiano, minuto a minuto y persona a persona, para encontrar respuestas?

Signadas por esta pregunta, las organizaciones dieron lugar a la cultura “People Centric” que implica un liderazgo centrado en las personas y un diseño organizacional representado en una red, versus el tradicional organigrama piramidal basado en niveles jerárquicos.

Tal como ocurre con el surfista, el líder también demuestra su habilidad cuando en íntima consonancia con la situación presente y con las metas, despliega su capacidad de adaptación a la realidad líquida; cuando puede lidiar con lo aleatorio con rapidez y manteniendo el  equilibrio ... ¡cuando puede surfear las olas que dinamizan la organización!