PAZ EN LA TIERRA

PEACE ON EARTH
FRIEDEN AUF ERDE

PAIX SUR LA TERRE

PACE IN TERRA

Béke a földön

地球の平和

地球上的和平

PAZ NA TERRA

PAU A LA TERRA

VREDE OP AARDE

지구에 평화

EL FLUJO DEL TALENTO - The talent pipeline

La consultora Tatum de España ha distinguido este artículo entre los 3 mejores de la primera quincena de diciembre de 2012, tras la compulsa de lo publicado en 205 blogs temáticos en idioma español en dicho período. http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx

 Por Guillermo Ceballos Serra

¿Qué sería de una organización sin talentos? Simplemente una organización destinada a la extinción más temprano que tarde. La inmensa mayoría de las corporaciones son conscientes de su importancia y actúan en consecuencia; las que pueden trabajan internamente para desarrollarlos y abastecer sus necesidades actuales y futuras, otras piensan en reclutar de competidores o generan, en el mejor de los casos, un cuadro de reemplazos virtual, identificando en el mercado donde se encuentran esperando el momento de reclutarlos cuando les hace falta. Algunas simplemente no están atentas y despiertan cuando es tarde.

El flujo del talento es como la sangre que recorre el cuerpo humano permitiendo su desarrollo. Toda organización que se precie de seria invierte dentro de sus posibilidades y genera los programas a su alcance.

Sin embargo, el primer paso es identificar talento correctamente. El talento se encuentra a lo largo y ancho de toda la organización, luego no es patrimonio de sectores o jerarquías. Además, por definición, es escaso como los recursos de cualquier economía. Luego, no es de extrañar que los talentos más relevantes sean de por sí, aún más escasos todavía. Ninguna organización es capaz de contar con reemplazos adecuados para todas las posiciones. Si así fuera, me inclinaría a pensar que la valoración de las personas talentosas hubo de ser por demás generosa o lo que es lo mismo, poco seria o profesional.

¿Cuántas vacantes de nivel gerencial se cubren internamente? ¿Qué porcentaje de vacantes de nivel ejecutivo se cubren con candidatos internos? En realidad este es un indicador incompleto. Más interesante sería preguntarse. ¿Cuántas o que porcentaje de estas coberturas internas, podríamos calificar de exitosas un año después de concretadas?

¿Qué es lo que falla? En primer lugar muchas veces cumplimos con el desarrollo de planes de sucesión, como si se tratara de un mero trámite a cumplir con desgano. Otras, sencillamente colocamos personas a sabiendas de que no están capacitadas por el simple motivo de no generar los conflictos que se generarían de excluir a alguien cercano o con cierto poder e influencia.

En ocasiones, son los mismos empleados o ejecutivos se autoexcluyen de los test o actividades de identificación o desarrollo de talento, cuando son libres de hacerlo, simplemente por temor a exponerse frente a la organización y quedar “desnudos” frente a ella y sus colegas.

Algunas organizaciones, como he dicho, carecen de plan de desarrollo o colocan personas en posiciones para las que carecen de las habilidades pertinentes, por lo que se frustran carreras que pudieron haber sido muy exitosas. Se pierden ejecutivos al ser expuestos a sus niveles de incompetencia. En particular, esto ocurre en aquellas organizaciones que generan modelos de desarrollo basados en las premisas “arriba o afuera”, “up or out” y se auto-canibalizan, ya que por no resultar buenos gerentes, perdemos buenos jefes.

Aquellas compañías de tamaño significativo y con crecimientos continuos pueden adoptar otro modelo, ya que siempre necesitan de un buen jefe aún cuando hayan fracasado recientemente en una posición gerencial.

Los líderes que requieren los tiempos actuales y futuros que somos capaces de imaginar hoy, son más empáticos, creativos e inspiradores que poseedores de grandes habilidades técnicas. No valoramos a los líderes por lo que saben sino por lo que son capaces de hacernos hacer.  No despreciamos las cualidades técnicas, cualesquiera sean, son necesarias en muy buena parte de nuestras trayectorias, pero no son las únicas ni las más necesarias a los niveles más altos.

El liderazgo asegura el futuro al igual que el talento. Organizaciones: ¡Manos a la obra!

STEVE JOBS EXPLAINS THE RULES FOR SUCCESS

Encontré este video y me pareció que vale la pena compartirlo.

EL EJECUTIVO HUMANO Y TRANSGENICO QUE TODOS QUIEREN

Por Jeffrey Abrahams, Socio Fundador de Abrahams & Associates (Brasil) , miembro de Agilium Worldwide.

La guerra por el talento continúa y es cada vez más feroz debido a la globalización de la economía. Las empresas quieren un “homo sapiens transgénico”, casi biónico y poseedor de todas las habilidades necesarias para enfrentar los desafíos que tienen por delante y alcanzar los resultados soñados. Quieren, en un solo paquete, el líder modelo con altos niveles de habilidades cognitivas y alta dosis de conocimiento del área en la que deberá desempeñarse, además de excelentes conocimientos generalistas.

Asertividad y agresividad combinadas con un alto nivel de energía. Requieren en el ADN del profesional el poder de influencia para convencer a las áreas de staff de que desarrollen la base de soporte para los programas a ser implementados.

Por otro lado, necesitan también que este profesional biónico tenga el coraje de correr riesgos y mostrarse entrepreneur. Se le exige ser sociable y, lo más importante, un óptimo trato con los clientes y diplomacia en las reuniones con ejecutivos de otras empresas. Para completar el paquete de competencias del “homo sapiens transgénico”, se requiere un alto componente de resiliencia para sobreponerse de los obstáculos que vienen aparejados con los desafíos. A este combo de habilidades del ejecutivo, se suma la necesidad de tener una visión estratégica para poder vislumbrar los nuevos rumbos y anticipar los riesgos potenciales que puedan afectar al negocio.

Es decir, cambiar la ruta y quebrar paradigmas, sin romper paredes. Hacer más con menos. Pero todavía no hemos terminado con la lista de requisitos. También es altamente deseable que este producto humano tenga entre sus activos intelectuales un buen conocimiento del negocio, un MBA, inglés fluído e idealmente portugués. Y casi olvidaba lo más importante, que sepa trabajar en equipo. Sin lugar a dudas, es necesario un arsenal de competencias “zippeadas” en un Pentium humano digitalizado en todo sentido.

Sin embargo, ¿cuál es la probabilidad de encontrar a este genio ambulante suelto y dispuesto a ser atrapado por las empresas para encarar con energía los nuevos desafíos? Normalmente, un buen headhunter será capaz de encontrarlo. Pero a menudo quien lo requiere no está totalmente dispuesto a comprarlo. No por ser una prima donna, sino por ser realmente diferente y escaso. Sin embargo, hay empresas que saben muy bien cómo integrar talento a sus equipos, atraerlos y retenerlos. En estas corporaciones, el presidente y los directores invierten tiempo en la adquisición de su activo más noble e importante: la persona que marcará una diferencia.

En este contexto moderno, lo único que puedo afirmar con cierta certeza es que, para que ambas partes salgan ganando, la llamada inteligencia ejecutiva debe apoyarse en tres pilares básicos. El primero es la capacidad cognitiva de análisis y solución de problemas. Este pilar está representado por aquellos que logran filtrar lo esencial y focalizarse en lo que realmente tiene que ser realizado.

En segundo lugar, está la capacidad para trabajar a través de las personas, es decir tener las habilidades necesarias para formar equipos y relaciones que permitan avanzar y actuar. Saber resolver los conflictos sin romper los lazos de comunicación. El tercer pilar es el que considero como el más importante para lograr cualquier objetivo personal o corporativo: el autoconocimiento.

Es de vital importancia entender las propias necesidades, expectativas y debilidades e intentar corregir, o al menos mejorar, aquellos rasgos que puedan afectar a nosotros mismos o a los demás y aprender a adaptar el comportamiento frente a las distintas circunstancias. De esta manera, el profesional y la empresa que invierten en el autoconocimiento, disminuyen los riesgos de transformarse en máquinas generadoras de desgastes y logran alinearse en función del potencial de cada uno. Se vuelven corporaciones humanas, formadas por seres humanos que realmente marcan una diferencia.

No creo que exista un manual de instrucciones, salvo la eterna búsqueda de la alineación con uno mismo: sueños, competencias vitales, conocimiento, dedicación y oportunidades de acción para enfrentar las necesidades del mercado.

PLANES DE PENSIONES EN ARGENTINA Y EN LA REGION

Por Ana María Weisz. Directora de Retiro, Riesgo y Finanzas - Mercer Argentina

En los foros de Mercer de los últimos años realizados en Argentina con una convocatoria de más de 500 funcionarios de las Áreas de Recursos Humanos del país y en Miami, Foro de Caribe y Latinoamérica, con una convocatoria de alrededor de 200 directivos de Recursos Humanos de la región americana en su conjunto, aparece una y otra vez como uno de los problemas más destacados el de la retención del personal clave.

La educación formal no siempre sigue el ritmo de los cambios en las necesidades de las empresas, la inversión en el personal clave es cada vez más alta, el perfil de los jóvenes X e Y hace que el contrato entre él y su empleador no se focalice únicamente en el salario, y el contrato moral implícito en la relación es cada vez más relevante.

Si además una empresa en franco crecimiento requiere profesionales ante la generación de una nueva unidad de negocios, sumará a su estrategia de retención, una particular estrategia de atracción. Se parecen, pero no son iguales.

Las proyecciones de necesidad de profesionales de los próximos tiempos es directamente escalofriante si lo medimos contra las proyecciones de graduación de ese mismo período. No es poco común que se vayan agregando colegios secundarios y universidades a la planificación de desarrollo de las empresas. El problema está instalado y el abordaje debe ser integral.

En ese marco de soluciones integrales emerge como uno de los beneficios más valorados, el del plan de ahorro para la pensión. En todos los casos se deberá determinar el problema: A quién pierdo? Profesionales? Alguna profesión en particular? Hombres y mujeres tienen el mismo comportamiento de rotación ? Cuál es la rotación según el segmento etáreo? Cuál es la relación entre la tasa de rotación y el salario?

En Latinoamérica hay soluciones enlatadas para invertir los fondos de un plan de pensión: las administradoras de fondos en países como Colombia, Perú, Chile y el uso que de ese vehículo hacen aún las empresas sólo motivadas por los beneficios impositivos de los depósitos convenidos a favor de sus empleados, hacen que la tasa de prevalencia de planes de pensión sea aún baja. Estas soluciones son eficientes para mejorar la pensión pero no para retener al personal ya que el "vesting", el derecho que el empleado adquiere sobre los fondos según su antigüedad en la empresa (menos usual) o en el plan (más usual) , es automático en estos casos. Es decir, el empleado adquiere derecho en el mismo momento en que se efectúa el depósito. Adicionalmente para las generaciones jóvenes la pensión está demasiado lejos como para que esto signifique un incentivo. Entonces vemos que la prevalencia en estos países va a estar creciendo recién en los próximos años , cuando se implementen soluciones orientadas a la retención . Chile ha hecho el intento con el el ahorro voluntario con ventajas impositivas, pero el vesting es a 5 años, o sea, demasiado corto.

México, que también tiene sistema de capitalización, ha crecido en prevalencia de pensiones y la proyección de los próximos años es auspiciosa. Brasil, con un sistema de seguridad social de reparto, tiene como ven en la infografía, una prevalencia de más del 65%. Es que allí, si el beneficio es para todo el personal, el incentivo impositivo es muy alentador.

Argentina sorprende: Sin incentivos impositivos para que las empresas otorguen el beneficio ni para que los empleados orienten sus ahorros a productos previsionales, tiene una prevalencia del 45%. Como en el resto de la región, el objetivo primordial que persigue la empresa es el de retención aunque es curioso que el interés se haya incrementado a partir de la sanción del SIPA y la consecuente eliminación del sistema de capitalización.

Los planes se orientan hacia el tipo de "Contribución definida", es decir que queda definido el ahorro en términos de porcentaje del salario y el beneficio final dependerá del fondo acumulado. Los planes son de esfuerzo compartido: El empleado elegible decide participar, adhiere al plan, establece su nivel de aportación dentro de los límites indicados en el reglamento y la empresa va a contribuir un porcentaje de ese nivel de aportes (matching). El matching mayoritario es del 100%: por cada peso que aporta el empleado, el empleador aporta otro.

El empleado tiene derecho permanente sobre sus propios fondos, pero si los rescata habrá algún tipo de penalidad sobre los contribuidos por la compañía. También podrá suspender los aportes y consecuentemente la compañía no efectúa contribución alguna durante la suspensión. Algunos planes pueden contemplar la compensación de los meses de suspensión.

Qué porcentaje de los fondos contribuidos de la compañía retira el empleado ante los eventos contemplados? En general hay consenso en que ante la jubilación, retiro anticipado (alrededor de 5 años antes del retiro normal), fallecimiento o invalidez, el rescate por parte del empleado o sus herederos legales es del 100%.

En cambio ante la renuncia o despido sin justa causa, aún cuando sea por performance, según el momento en que se produzca con respecto a la antigüedad en el plan o en la empresa, el empleado podrá rescatar un porcentaje de los fondos en la cuenta empresa que va del 0% al 100%. Cuáles son esos plazos? Hasta hace unos 3 años el primer escalón era a los 5 años, prevalentemente 50% creciendo 10 puntos cada año hasta llegar al 100% a los 10 años. Hoy el primer escalón se produce cada vez más temprano y acá cada empresa analiza dónde aprieta el zapato. Por ejemplo, las empresas de tecnología con necesidad de desarrolladores, programadores, diseñadores permanente tiene el problema de la elevada tasa de rotación, el elevado costo de formación del personal pero también la necesidad de contratación de nuevos recursos ante la venta de nuevos proyectos. El peor de los escenarios: necesidad de retener en un ambiente de alta rotación mas la necesidad de atraer no sólo para reemplazos sino también para sostener el crecimiento. Un plazo de 5 años para un joven de un perfil tan demandado es una eternidad. No va a funcionar en ningún país de la región y los plazos de vesting serán entonces acordes a la valoración de este perfil.

Vemos crecer en Argentina y el resto de la región todo plan integral que colabore a mejorar la tasa de rotación y con ello a ahorrar no sólo los altos costos de capacitación permanente sino también los costos de impacto sobre la calidad de los entregables de las empresas. Todo importa: salarios adecuados, oportuna y meticulosa definición de puestos, beneficios tradicionales y no tanto, planes de ahorro, coaching para líderes, capacitación y claramente poner a disposición del empleado el mejor lugar para trabajar motivado. Esta es una constante en toda la región.

En Mercer estamos diseñando un modelo que permita a las empresas calcular el costo de la rotación. En la medida que se tengan los datos para completar la información, nuestros clientes podrán medir el costo de su rotación, el beneficio que significa cada año adicional de permanencia por perfil, y finalmente la tasa de rotación medida correctamente desde el punto de vista técnico. Este paso es fundamental para encarar cualquier estrategia de beneficios orientada a la retención.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2012

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2012 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news.

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