WALT DISNEY Dixit

Walter Elias Disney, (1901 - 1966), nacido en Estados Unidos, fue  productor, director,  guionista y animador. Fundador de The Walt Disney Company

Sueños

... Y así después de esperar tanto, un día como cualquier otro decidí triunfar...
decidí no esperar a las oportunidades sino yo mismo buscarlas,
decidí ver cada problema como la oportunidad de encontrar una solución,
decidí ver cada desierto como la oportunidad de encontrar un oasis,
decidí ver cada noche como un misterio a resolver,
decidí ver cada día como una nueva oportunidad de ser feliz.

Aquel día descubrí que mi único rival no eran más que mis propias debilidades, y que en éstas, está la única y mejor forma de superarnos.
Aquel día dejé de temer a perder y empecé a temer a no ganar, descubrí que no era yo el mejor y que quizás nunca lo fui.
Me dejó de importar quién ganara o perdiera; ahora me importa simplemente saberme mejor que ayer.

Aprendí que lo difícil no es llegar a la cima, sino jamás dejar de subir.
Aprendí que el mejor triunfo que puedo tener, es tener el derecho de llamar a alguien «Amigo».

Descubrí que el amor es más que un simple estado de enamoramiento, «el amor es una filosofía de vida».
Aquel día dejé de ser un reflejo de mis escasos triunfos pasados y empecé a ser mi propia tenue luz de este presente; aprendí que de nada sirve ser luz si no vas a iluminar el camino de los demás.

Aquel día decidí cambiar tantas cosas...
Aquel día aprendí que los sueños son solamente para hacerse realidad.
Desde aquel día ya no duermo para descansar... ahora simplemente duermo para soñar

DECISIONES, ACCIONES E INCERTIDUMBRE

Por Guillermo Ceballos Serra

Mientras pensaba como comenzar este artículo teniendo en mente solamente el tema, imaginé iniciarlo con alguno de los primeros conceptos que aprendí al ingresar al mundo corporativo. 

Entre esas primeras lecciones de gestión de la vida real, recuerdo una máxima que considero cierta y totalmente válida y vigente: “Lo óptimo, es enemigo de lo bueno”. Ha pasado mucho tiempo desde entonces y siempre la he tenido presente. En todo caso, he sido capaz de asociarla con otra, que creo le hace de corolario: “Gestionar es el arte de lo posible”.

Creo que allí reside la esencia del management: pura y simplemente en la capacidad o aptitud para tomar decisiones efectivas. Decisiones muchas veces tomadas en contextos generalmente desfavorables para el análisis, a veces con mínima información, con escaso tiempo o con mínima reflexión (management express).

La cuestión se “reduce” a tomar la decisión con mayores posibilidades de éxito o eficacia entre un numero amplio o pequeño de alternativas razonables. Agrego el calificativo de “razonables” porque teóricamente siempre existen alternativas utópicas cuya concreción sólo es posible en nuestras mentes.

Como es obvio, la problemática de la toma de decisiones es propia de la vida misma, excediendo con amplitud los límites de la vida corporativa. La decisión es el disparador de la acción, pero las decisiones requieren sentido de urgencia, las decisiones requieren un “timing”, sólo son buenas o viables en un momento determinado, pasado el cual, la acción es inviable, más costosa o menos efectiva.

Tanto la vida, como la actividad específica en las corporaciones, es un proceso continuo de toma de decisiones que, cristalizadas o no en acciones, generan consecuencias, inmediatas, próximas, mediatas, lejanas y remotas. Nada sucede por casualidad en nuestra vida o en las organizaciones donde formamos parte, no existe la “suerte” en los negocios. Cuando un hecho fortuito nos ocurre personal o corporativamente  es simplemente el cruce de coordenadas de consecuencias remotas, propias o ajenas, que somos incapaces de anticipar.

La toma de una decisión no es necesariamente la toma de la mejor decisión después de haber analizado todas las alternativas posibles. No buscamos todas las alternativas, buscamos sólo las que cuentan con la mayor posibilidad de éxito y efectividad para el problema que buscamos solucionar o en general, al logro de los objetivos que perseguimos, considerando los valores de la cultura organizacional que sostenemos. Obvio resulta que cada decisión que tomamos está inmersa en un contexto determinado, que requiere ser comprendido y analizado; pasado el “momentum”, la decisión es torna en ineficaz.

La toma de decisión genera un stress natural en quien la asume. Muchas veces porque hay varias alternativas que parecieran ser las correctas y no acertar podría significar una pérdida de valor. Muchos ejecutivos,  aun aquellos a quienes reconocemos una infinita capacidad de análisis, caen en un exceso paralizante en búsqueda de la mejor decisión . En estos casos, habría que recordar la frase inicial, “lo óptimo es enemigo de lo bueno”, por lo que la pérdida del momento, puede ser aún más costoso.

Otros ejecutivos son simplemente temerosos de tomar decisiones por temor al fracaso o al castigo corporativo. En estos casos debiéramos analizar primeramente si en la cultura de la organización existe tolerancia al error. ¿Estamos frente a una organización que busca culpables ante el fracaso o en una organización de detecta una oportunidad aprender, enmendar y no repetir? En esta hipótesis se abre un gran campo de acción para el equipo directivo y para el departamento de Recursos Humanos en particular.

Puede ocurrir que la parálisis en proceso decisorio esté en el ejecutivo que no decide y por tanto tampoco actúa. ¿Estamos frente a un caso de inmadurez profesional? ¿Hemos ingresado o promocionado un ejecutivo que no estaba preparado para el desafío? ¿Podemos solucionarlo de algún modo? o ¿se trata simplemente de una persona que nunca estará lista para esa clase de reto y debió haber continuado en el equipo de “analistas” de aquellos que cuentan con un gran saber y experiencia técnica?

En las organizaciones actuales, con la complejidad y entramado de relaciones jerárquicas y funcionales, nadie decide solo, por lo que es inteligente y profesional, consultar y reflexionar en equipo, enriqueciendo el proceso y el producto final.

Gestionar es decidir y accionar continuamente. Es disfrutar la adrenalina de la incertidumbre convencidos que hacemos una aportación de valor y creer con humildad, que a pesar de nuestro profesionalismo podemos equivocarnos y en ese caso, hacerlo mejor la próxima vez.

Baba Shiv: Brain Research at Stanford: Decision Making

Professor Baba Shiv continues the discussion on brain research at Stanford, but takes the topic in a different direction. He focuses on the role that the brain plays in the decision making process that is so fundamental to our existence. He looks at how emotion is interpreted by the brain and ultimately affects the final decision making process.


Profesor Baba Shiv continúa la discusión sobre la investigación del cerebro en Stanford, pero toma el tema en una dirección diferente. Él se centra en el papel que juega el cerebro en la toma de decisiones que es tan fundamental para nuestra existencia. Mira cómo la emoción es interpretado por el cerebro y afecta en última instancia la decisión final del proceso.

UNA FALSA DICOTOMIA QUE QUEDO ATRAS

Por Alejandro Melamed, Human Resources Vicepresident -  South Latin Business Unit - Coca Cola.

¿Se puede estar embarazada y tener un buen trabajo? ¿Es posible tener hijos y desarrollar una actividad profesional de alta performance? ¿Es posible conciliar una actividad laboral de demanda intensiva y atención a la vida familiar? Ya es parte de la historia la falsa dicotomía planteada, desde una mentalidad básicamente masculina, en la que el hombre trabaja y la mujer está en la casa con los hijos. Todos tenemos múltiples facetas e intereses, que incluyen lo personal, lo familiar, lo profesional y lo laboral, entre otros. El desafío está en posicionarnos adecuadamente y priorizar situacionalmente, entendiendo que toda generalización sería un reduccionismo improductivo.

La sociedad cambió, ha evolucionado la constitución familiar y, por suerte, también están progresando los trabajos. Hoy podemos hablar de múltiples tipos de personas, modelos familiares y numerosas modalidades organizacionales y laborales. Y hay un concepto orientado al largo plazo que llegó para quedarse: sustentabilidad; gente, familias, trabajos y organizaciones sustentables en el tiempo.

El incremento constante del talento femenino en el mundo laboral ha generado una serie de acomodamientos y replanteos de paradigmas tradicionales que impacta positivamente en todos los estamentos de la sociedad. En un mundo en el que la guerra del talento es una realidad más compleja -donde convive una masa creciente de desocupados con numerosas posiciones abiertas sin candidatos para cubrirlas- cada vez son más las empresas que desarrollan sofisticadas estrategias y prácticas a fin de atraer a los mejores, independientemente de su género. Pero el desafío no termina ahí, una vez que los más capaces están en las empresas, también hay que generar los mecanismos para que sigan eligiendo cada día seguir desarrollándose en las mismas. Y a la hora de identificar y fidelizar el talento, la clave está en sus capacidades, competencias y en el valor que pueda agregar, no en si es mujer o varón. La principal diferencia de género es biológica: sólo las mujeres dan a luz. La otra diferencia, la cultural, sólo existe porque, muchas veces, los hombres han hecho las reglas.

Dentro de las prácticas que mayor impacto están generando para impulsar ese encantamiento con los mejores lugares para trabajar, encontramos el acompañamiento a la mamá durante su período de embarazo (o en la adopción) y durante los primeros meses de vida del bebe. Estar atentos, brindarle atención y contención, otorgarle seguridades, facilitarle la posibilidad de un retorno paulatino, que tenga acceso a salas de lactancia, guarderías, asesoramiento pre y posparto? estar a su lado en momentos vitales tan importantes tiene un significado muy especial en el largo plazo. No sólo para esa mamá, sino también para el resto de los empleados, para el núcleo familiar y para la sociedad en general. Obviamente que las prioridades durante ese lapso cambian, pero también irán modificándose a medida que el bebe crezca, como van cambiando a lo largo de toda nuestra vida y por múltiples razones.

Así como ha evolucionado la sociedad, los modelos de liderazgo tradicionales -basados en modelos mentales mayoritariamente masculinos- están dando lugar a una diversidad de pensamiento y posturas que reflejan la realidad de los mercados y de la sociedad. Debemos dar lugar a un enfoque mucho más realista, auténticamente diverso y genuinamente más humano. Acompañar a todas las personas en momentos importantes de la vida es una manera inteligente de dejar una huella positiva y contribuir a la sustentabilidad en el sentido más amplio.

EL PRECONCEPTO SOBRE LA GENERACION Y

Por Claudio Darin, Owner en Marketdynamo - Business Strategy and Marketing.   

Profesor en Universidad de San Andrés - Centro de Educación Empresaria

www.marketdynamo.com


Desde hace ya bastante tiempo se discute principalmente desde el ámbito de los Recursos Humanos y de las áreas de Marketing, respecto a la generación Y. Más allá de que no hay un acuerdo generalizado, podemos decir que la generación Y la conforman aquellas personas que nacieron a partir de 1980, y que comparten principalmente un contexto de formación fuertemente influenciado por las tecnologías digitales.
Lógicamente el interés de estos dos ámbitos del management no es el mismo, estando el área de Recursos Humanos más preocupada por los aspectos que hacen a cómo liderar estas nuevas camadas de colaboradores en el entorno laboral, así como la gestión de equipos y el clima laboral, al integrar trabajadores con diferentes actitudes frente a la vida.
Por su lado, las áreas de Marketing han enfocado este segmento desde un punto de vista de comportamiento de consumo, de tal manera de lograr llegar con un mensaje lo más relevante y oportuno posible, para generar lealtad de marca y finalmente, la compra.


En este sentido, creo que las áreas de RRHH han planteado los desafíos de esta nueva generación de una manera demasiado radical. Cada semana leemos en diferentes periódicos y revistas respecto a lo diferente que es la generación Y, lo poco apegados al trabajo, a los horarios, a los compromisos y lo difícil que se vuelve liderarlos. En todos estos artículos hay un fondo de resignación y frustración frente a lo que propone esta situación. Es el resultado de tener que enfrentar algo que quisiéramos que fuera de otra manera, pero que no tiene vuelta atrás, y por lo tanto debemos hacer lo que esté a nuestro alcance por soportarlo de la mejor manera posible.

Si esto sólo quedase limitado a las áreas de Recursos Humanos, tal vez no sería un gran problema. Pero cada vez escucho más a dueños de pymes, empresarios, gerentes y casi cualquier persona que tenga la posiblidad de ofrecerles trabajo, que de manera casi automática repiten lo difícil que es trabajar con esta generación. De manera honesta, creo que es momento de sentarnos a reflexionar sobre el fondo de este tema, ya que les estamos haciendo un flaco favor a todos los jóvenes que quieren ingresar al mercado laboral si ya desde el primer contacto con ellos (ya sea en una entrevista personal clásica, o un contacto por LinkedIn), los clasificamos como "difíciles".
Creo también que estos mismos jóvenes debieran rebelarse frente a este prejuicio, que desde mi punto de vista, es sólo parcialmente cierto y les hace mucho daño al momento de ofrecer su valor en el mercado laboral.

¿Cuál es la propuesta?.

Tratar de aplicar la visión que han tomado las áreas de Marketing respecto a la generación Y.
La propuesta es entender que claramente hay cambios en el comportamiento de esta nueva generación, pero de la misma manera que ha sucedido anteriormente con la generación X, o con los Boomers. Estos cambios se reflejan en la manera en la cual se comportan con sus pares y con sus trabajos, con su familia y con sus jefes, con sus amigos y en la Universidad. Consumen de una manera diferente, y eligen de una manera diferente, ni mejor ni peor, diferente. Se relacionan a través de canales que tal vez no entendamos del todo, o que no compartamos con ellos, pero eso no quita que los impulsos humanos que movilizan y motivan a todas las generaciones siguen estando allí.

Tanto a los responsables de Recursos Humanos, como a los de Marketing, nos valoran por entender mejor y antes, lo que la gente busca y quiere, lo que los motiva. Simplemente, hagamos nuestro trabajo, sin caer en generalidades y preconceptos.

Todos queremos ser felices, prosperar y desarrollarnos. Todos necesitamos de un entorno social para hacerlo, y el trabajo es uno de los entornos de intercambio social y económico principales. Pensar que una persona simplemente no le interesa su vida laboral, o está dispuesto a privilegiar sus vacaciones frente al trabajo, es no entender que las motivaciones son complejas, y entenderlas es nuestro trabajo. ¿Quiénes son los poco comprometidos con su trabajo?.

Comprender que la generación Y comparte muchos de los objetivos y motivaciones de vida de generaciones anteriores es el primer paso para construir puentes hacia ellos y no caer en la trampa de catalogarlos y perder enormes oportunidades y potencial humano para nuestras empresas. Hagamos nuestro trabajo y aprovechemos el potencial de la Generación Y.