Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

miércoles, 20 de julio de 2011

¿QUE QUEDÓ DEL EMPOWERMENT? Una mirada desde la periferia



Articulo rankeado por el Observatorio de la Blogosfera en el 6to lugar entre los publicados en la 2da Quincena de Julio 2011 entre 136 blogs tematicos en español.
http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx

Por Guillermo Ceballos Serra

En los últimos tiempos, en muchas conversaciones con ejecutivos de primera línea ha surgido implícitamente la siguiente pregunta: ¿La globalización ha terminado con el empowerment en los países o mercados tumultuosos? Me pareció que era una pregunta que merecía intentar una respuesta.

Las organizaciones hace años que no son lo que eran. Tampoco sus ejecutivos y empleados de todo nivel. El contrato de trabajo dejo de ser vitalicio para transformarse en una sucesión de matrimonios, divorcios y nuevos matrimonios. Tener la camiseta puesta cambio por “engagement” un nombre más sofisticado pero menos comprometido que el anterior de acuerdo con los tiempos y la fugacidad de los nuevos contratos. Conviven hoy generaciones claramente diferenciadas, cuando antaño solo convivían personas con diferencias etarias pero no con características propias tan pronunciadas.

Si analizamos el tema desde las perspectiva de las relaciones observamos que estas eran exclusivamente jerárquicas, se definía una estructura de roles que fijaban la posición de cada persona dentro de la organización, “superiores o inferiores” donde se definen esencialmente relaciones de subordinación, asociadas directamente con el concepto de poder.
Estas estructuras tenían un correlato gráfico en el diseño de los organigramas clásicos que acostumbrábamos ver en cualquier presentación.

Esta relaciones tradicionales basadas en un jefe que, independientemente de su estilo personal era el responsable final de las decisiones, tuvieron una primera modificación con la aparición de las estructuras matriciales.

Las estructuras matriciales aparecen como necesidad de mantener coherencia de la operación en países y mercados múltiples. Es decir, mantener una mirada global asumiendo las particularidades del lugar. Ello genera que con la jerarquía tradicional comienza a coexistir una jerarquía más difusa, donde junto al jefe “tradicional” surge la figura del jefe “funcional” de carácter que podríamos llamar técnico, con el se puede compartir información sobre las mejores prácticas, mayor especialización y una mejor asignación de recursos.

Los organigramas en estos casos expresaban la dependencia funcional en líneas de puntos, correspondiendo al jefe tradicional, la fijación y evaluación de objetivos, autorizaba incrementos salariales y decidía despidos, aunque todos estos temas consensuado con la jerarquía matricial.
Esta última genera una redistribución del poder y un esfuerzo adicional al subordinado de adaptación, equilibrios y comunicación para el logro de sus objetivos, muy parecidos pero no necesariamente iguales.

El desarrollo de la globalización lleva este proceso a que las organizaciones no repliquen, a imagen y semejanza de su casa matriz, las estructuras de las diversas funciones en todos los países donde operan como hacían antaño para sortear barreras políticas o arancelarias. Actualmente buscan ecuaciones razonables de talento, costes y normativas jurídicas previsibles para decidir donde localizar cada una de esas funciones y desarrollar sus negocios. La tecnología hace el resto. Por lo que en muchos casos, ahora la línea funcional es la que “manda” y los ejecutivos locales “prestan servicios” a las posiciones jerárquicas tradicionales de los países donde operan.

Se produce por tanto una modificación en la representación gráfica de las estructuras; la línea completa que marca las dependencias es la funcional y la línea punteada, representa las relaciones de servicio antes jerarquicas.

Más allá de las bondades de este tipo estructura, en particular desde la perspectiva de las casas matrices, hay inconvenientes que no debieran pasarse por alto. En efecto, la estructura formal, reflejada cada vez con mayor complejidad en los organigramas, se resiente a medida que se distancia de la estructura real e informal. Los ejecutivos locales que comparten una visión de las problemáticas de los países donde operan, hacen malabares para conciliar las acciones necesarias con las indicaciones o directivas de sus jefes corporativos, quienes tienen una mirada global, pero muchas veces sin matices.
Sumemos a eso dificultades de comunicación, insuficientes visitas a los países a los cuales deben prestar servicios, para pasar a sostener una visión sesgada por las necesidades de la “corporación”, el “grupo”, el “concern”, “home office” o cualesquiera sea el nombre con el que se identifique a la matriz de cada compañía.

Si observamos las funciones del CEO o ejecutivo principal, observaremos que del grupo de ejecutivos de primera línea, solo le reporta directamente un 30 o 40% de ellos, reportando los demás a funcionarios corporativos. Ricardo Backer (1) comenta que muchos CEOS dicen sentirse como country managers “testimoniales” por la dilución de su autoridad en favor de ejecutivos distantes.

Podríamos dar un paso más y analizar también que muchos CEOS o ejecutivos de primera linea locales son responsables de un país y se le adicionan a su vez responsabilidades por otra función a nivel regional, con lo cual estos mismos pasan a integrar la problemática analizada.

Se dice habitualmente, que estas estructuras permiten a los ejecutivos crecer profesionalmente, dado que se achica la esfera de autoridad y se expande la esfera de influencia. No se dan ordenes, se negocia, se acuerda. Nadie puede tomar decisiones por sí solo. Se debe negociar con pares y superiores para el logro de una mejor decisión colectiva, pero al final del día, la responsabilidad es local.

También debe añadirse que las sucesivas crisis globales contribuyen elevando los niveles de toma de decisión a ejecutivos regionales o situados en la casa matriz.

Este tipo de situaciones probablemente sea la causa de que muchos ejecutivos de multinacionales, muy calificados, hayan comenzado a considerar seriamente la alternativa de prestar servicios en compañías nacionales o multilatinas, donde el accionista está cerca, el poder de decisión es real y la comprensión de países complejos es compartida por la vivencia cotidiana, frente ofrecimientos tradicionalmente mas glamorosos de importantes multinacionales.


(1)Ricardo Backer, Titular de Backer Advisory , http://ceballosserra.blogspot.com/2009/09/los-dilemas-del-country-manager.html

1 comentario:

Anónimo dijo...

Felicitaciones, el esfuerzo que hacés tiene su premio.
Cariños
Josefina Dazzo