EL DESAFIO DE COMPRENDER A LOS "JOVENES DE HOY"

Por Fabiana Gadow, Directora Regional de Recursos Humanos de Deloitte LATCO - Latin American Countries Organization
Autora del libro “Dilemas. La Gestión del talento en Tiempos de Cambio”. Editorial Granica, Buenos Aires, 2010.


Los cambios demográficos, el acceso a la tecnología, la globalización han generado uno de los cambios demográficos más significativos de los últimos años. El inicio de la incorporación al mundo laboral de generaciones con paradigmas diferentes acerca de su vínculo con el trabajo está revolucionando los estilos de conducción. Hoy, talentos de distintos grupos de edad tienen el desafío de encontrar espacios de convivencia y de trabajo compartido. Las diferencias significativas en perfiles, intereses y objetivos no pueden dejar de ocupar un lugar en la agenda de los negocios.

Hay mucha bibliografía sobre las cuatro generaciones que hoy actúan codo a codo en las organizaciones. Se los denomina Tradicionalistas o Veteranos, Baby Boomers, Generación X o Baby Busters, y Generación Y. Ya podemos decir que a la fuerza laboral actual está ingresando una nueva generación, la de los más jovencitos, aquellos que aún no podemos diferenciar claramente de los Y, pero que sin duda traerán novedades al campo del trabajo.

El foco de los estudios e investigaciones está hoy en la Generación Y, los nacidos a partir de 1980, dado que es el grupo de quienes, teniendo menos de 30 años, están comenzando a desarrollarse profesionalmente, con un estilo que desafía a los patrones hasta ahora naturales.
Pero no podemos dejar de pensar en el futuro, nuevo grupo social que está creciendo con sus propios modelos de relación con el mundo ya está recibiendo nombres tentativos, como Generación YY, Z, 3D, 3.0, Facebook o Nativos Digitales. Sea cual fuere su denominación, es importante indagar el comportamiento social y laboral que desplieguen en base a su estilo de aprendizaje y de vinculación con el mundo.

¿Quiénes son? Conociendo a las nuevas generaciones

La primera impresión que generan los representantes de las nuevas generaciones es que tienen prioridades diferentes que simplemente no se ajustan del todo al mundo del trabajo ni a las expectativas de los líderes de hoy.
Eric Chester describe a la Gen Y como aquellos que percibimos como impacientes, poco leales, escépticos y demasiado expresivos; pero también adaptables, innovadores y emprendedores. Son informales, independientemente dependientes, cualquier situación les puede parecer aburrida y tienen una mirada más a corto plazo.

Las características del contexto en el que se criaron los jóvenes de la Generación Y, así como los paradigmas de la época, influyen en sus cualidades y condicionan sus expectativas laborales.
Debido a su profunda confianza en la tecnología, creen que pueden trabajar en forma flexible en todo momento y lugar y que deben ser evaluados de acuerdo con el producto final de su esfuerzo, y no por el modo, el momento o el lugar en el que lo realizaron. Curiosamente, ellos pueden desear mantener relaciones a largo plazo con sus empleadores, pero en sus propios términos. Presentan una disminución de la ambición profesional y aceptación de la presión laboral, en favor de mayor cantidad de tiempo con la familia y allegados.

Como consecuencia de su crianza en el marco de una economía de consumo, la Generación Y pretende influir en los términos y condiciones de su empleo. Puesto que la familia y los vínculos, son una de sus prioridades principales, no es sorprendente que el equilibrio entre el trabajo y su vida personal sea importante para ellos. Por consiguiente, pretenden que las empresas adapten sus expectativas y políticas en este sentido.
¿Llegan con expectativas diferentes al mundo del trabajo?

¿Qué esperan de la tarea y del vínculo con sus jefes?, ¿Dónde encuentran mayor motivación?

-Trabajar con personas positivas: no responden en forma satisfactoria a aquellos que adoptan una actitud autoritaria o que pretenden ser respetados sólo debido al cargo superior que ocupan.
-Enfrentar desafíos: consideran que pueden aprender rápidamente, asumir un alto grado de responsabilidad y realizar aportes significativos mucho antes de lo que los mayores creen.
-Recibir trato respetuoso: fueron criados para sentirse valorados y seguros de sí mismos. Consideran una falta de respeto que se les encomiende una tarea determinada por el mero hecho de que siempre se hizo así o a fin de que paguen su “derecho de piso”.
-Adquirir nuevos conocimientos y habilidades: consideran que las tareas repetitivas constituyen una subutilización de su energía y de su tiempo, y un indicador de que no se los está tomando seriamente.
-Trabajar en ambientes amigables: no se sienten muy motivados en estructuras jerárquicas inflexibles. Responden mejor en organizaciones más interconectadas y menos jerárquicas.
-Tener beneficios novedosos y a medida: horarios flexibles; actividades sociales; festejos; una buena y justa remuneración, ya que como hijos de las crisis financieras, las caídas de Bolsa, la desocupación, las reestructuraciones de empresas, no confían lo suficiente en que las empresas cumplan sus promesas de grandes sumas de dinero en algún momento del futuro lejano.
-Comunicarse: es una variable muy valorada pues les permite construir relaciones, hacer que el trabajo fluya, fortalecer el clima y la cultura amigable de trabajo.

¿Cuáles son las características del entorno laboral que los motivan y desafían? Que sea positiva y optimista, respetuoso. Prefieren comunicarse a través de medios electrónicos, pero en persona si el mensaje reviste vital importancia.
Estas expectativas se pueden sintetizar en: ser valorados, reconocidos, desafiados, escuchados en sus necesidades y aportes, y estar conectados.

¿Cómo trabajar mejor con la Generación Y?

No cabe duda de que el ámbito empresarial no podrá prescindir de los jóvenes talentos. Tienen actitudes que podrán acomodarse, otras con las se deberá convivir, pero también capacidades de las que se podrá aprender.
Identificar y comprender las expectativas y percepciones de los jóvenes permitirá a las empresas promover ajustes en la gestión de los recursos humanos, generar programas efectivos, y acompañarlos para que maduren y puedan equilibrar sus expectativas de manera más realista.

¿Cuáles son algunas de estas posibles acciones? No existen recetas, pero ayuda reflexionar en prácticas que se pueden armonizar distintos estilos de pensamiento y comportamiento.

En relación con la tarea

-Proponer experiencias que les permitan desarrollar habilidades transferibles a otros entornos, es decir, contribuir con su empleabilidad, aumenta las posibilidades de que valoren el presente y se comprometan con el futuro.
-Explicar la lógica detrás del trabajo solicitado y su valor agregado.
-Desarrollar herramientas y procesos que hagan más llevaderas las tareas rutinarias y abran la posibilidad a soluciones innovadoras aun en las pequeñas cosas.
-Brindar responsabilidades crecientes como recompensa por las tareas bien cumplidas.
-Permitir, dentro de lo posible, cierta flexibilidad en la programación de las tareas.
-Ofrecer plataformas tecnológicas avanzadas de trabajo, comunicación y capacitación.
-Aprovechar su compromiso, que no es tal como lo entienden los más adultos, sino orientado a los resultados y al efecto de su tarea, y no tanto a cuándo tiempo se trabaje y la estabilidad laboral.

En relación con el clima de trabajo

-Generar un ambiente de agradecimiento y recompensa al esfuerzo adicional y la excelencia, y donde se incentive la celebración.
-Contemplar las posibles necesidades personales, estar atento y ayudarlos en lo posible a equilibrar cuestiones laborales y familiares. Responder a la necesidad de sentirse escuchados y respetados.
-Crear un entorno agradable, abierto y de estrés positivo. Aun bajo presión y mucho trabajo, con las actitudes apropiadas se puede generar un buen ambiente.
- Estimular y reconocer el trabajo colaborativo en equipo. La conformación de redes de colegas y la diversidad cultural hacen atractivo y productivo el día a día. Todas las acciones que faciliten contactos contribuyen con un positivo clima laboral.

En relación con el desarrollo profesional

-Estimular las oportunidades de capacitación, a través del contacto con modelos, en el lugar de trabajo y mediante actividades formales.
-Establecer relaciones de tutoría, mentoring, instalando programas a tal efecto o haciéndolo de modo informal. Como jefe, equilibrar el rol de supervisor con el de maestro y guía.
-Promover espacios de comunicación interpersonal como desayunos, reuniones, encuentros, para entender el marco y estrategia del negocio.
-Prever que serán los líderes del mañana, anticipar cuáles serán sus competencias diferenciales y cuáles las requeridas para focalizar las acciones de desarrollo.


¿Cómo retener y desarrollar un equipo de trabajo de jóvenes al que le importe mucho el ambiente de tranquilidad y las relaciones además del factor económico?

La familia y los vínculos son una de las prioridades principales de esta generación. No es sorprendente que el equilibrio entre trabajo e intereses personales sea importante a la hora de optar por un empleo. Contar con programas que promuevan una mejor calidad de vida laboral será, sin duda, una ventaja para atraer a estos jóvenes. La creación de entornos agradables, flexibles, con actitudes apropiadas; con iniciativas de responsabilidad social, respeto por los compromisos personales además de los laborales y gestión de la carga de trabajo, contribuirá a la generación de valor por parte de las organizaciones.

Para recordar…

No hay que olvidar que la generaciones más jóvenes actuales, y todas las que vendrán, representan a los trabajadores que están y estarán ingresando a las empresas. Hoy, y más aún en el futuro cercano, los negocios dependerán de este talento en forma creciente. Las organizaciones que sean lo suficientemente visionarias y hábiles como para entender –y aprovechar– las diferencias generacionales tendrán una diferenciador competitivo en los negocios y en la comunidad.