Davos 2011 - Muhtar Kent, CEO, Coca-Cola

A decade of unprecedented growth is possible, says Coca-Cola's CEO Muhtar Kent. The crisis showed that Brazil, Russia, India and China are resilient economies, which is also reflected in the company's current trading.

Una década de crecimiento sin precedentes es posible, dice el CEO de Coca-Cola, Muhtar Kent. La crisis demostró que Brasil, Rusia, India y China son las economías más robustas, que se refleja también en las operaciones actuales de la empresa.

¿QUE QUEDÓ DEL EMPOWERMENT? Una mirada desde la periferia

Articulo rankeado por el Observatorio de la Blogosfera en el 6to lugar entre los publicados en la 2da Quincena de Julio 2011 entre 136 blogs tematicos en español.

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Por Guillermo Ceballos Serra

En los últimos tiempos, en muchas conversaciones con ejecutivos de primera línea ha surgido implícitamente la siguiente pregunta: ¿La globalización ha terminado con el empowerment en los países o mercados tumultuosos? Me pareció que era una pregunta que merecía intentar una respuesta.

Las organizaciones hace años que no son lo que eran. Tampoco sus ejecutivos y empleados de todo nivel. El contrato de trabajo dejo de ser vitalicio para transformarse en una sucesión de matrimonios, divorcios y nuevos matrimonios. Tener la camiseta puesta cambio por “engagement” un nombre más sofisticado pero menos comprometido que el anterior de acuerdo con los tiempos y la fugacidad de los nuevos contratos. Conviven hoy generaciones claramente diferenciadas, cuando antaño solo convivían personas con diferencias etarias pero no con características propias tan pronunciadas.

Si analizamos el tema desde las perspectiva de las relaciones observamos que estas eran exclusivamente jerárquicas, se definía una estructura de roles que fijaban la posición de cada persona dentro de la organización, “superiores o inferiores” donde se definen esencialmente relaciones de subordinación, asociadas directamente con el concepto de poder.

Estas estructuras tenían un correlato gráfico en el diseño de los organigramas clásicos que acostumbrábamos ver en cualquier presentación.

Esta relaciones tradicionales basadas en un jefe que, independientemente de su estilo personal era el responsable final de las decisiones, tuvieron una primera modificación con la aparición de las estructuras matriciales.

Las estructuras matriciales aparecen como necesidad de mantener coherencia de la operación en países y mercados múltiples. Es decir, mantener una mirada global asumiendo las particularidades del lugar. Ello genera que con la jerarquía tradicional comienza a coexistir una jerarquía más difusa, donde junto al jefe “tradicional” surge la figura del jefe “funcional” de carácter que podríamos llamar técnico, con el se puede compartir información sobre las mejores prácticas, mayor especialización y una mejor asignación de recursos.

Los organigramas en estos casos expresaban la dependencia funcional en líneas de puntos, correspondiendo al jefe tradicional, la fijación y evaluación de objetivos, autorizaba incrementos salariales y decidía despidos, aunque todos estos temas consensuado con la jerarquía matricial.

Esta última genera una redistribución del poder y un esfuerzo adicional al subordinado de adaptación, equilibrios y comunicación para el logro de sus objetivos, muy parecidos pero no necesariamente iguales.

El desarrollo de la globalización lleva este proceso a que las organizaciones no repliquen, a imagen y semejanza de su casa matriz, las estructuras de las diversas funciones en todos los países donde operan como hacían antaño para sortear barreras políticas o arancelarias. Actualmente buscan ecuaciones razonables de talento, costes y normativas jurídicas previsibles para decidir donde localizar cada una de esas funciones y desarrollar sus negocios. La tecnología hace el resto. Por lo que en muchos casos, ahora la línea funcional es la que “manda” y los ejecutivos locales “prestan servicios” a las posiciones jerárquicas tradicionales de los países donde operan.

Se produce por tanto una modificación en la representación gráfica de las estructuras; la línea completa que marca las dependencias es la funcional y la línea punteada, representa las relaciones de servicio antes jerarquicas.

Más allá de las bondades de este tipo estructura, en particular desde la perspectiva de las casas matrices, hay inconvenientes que no debieran pasarse por alto. En efecto, la estructura formal, reflejada cada vez con mayor complejidad en los organigramas, se resiente a medida que se distancia de la estructura real e informal. Los ejecutivos locales que comparten una visión de las problemáticas de los países donde operan, hacen malabares para conciliar las acciones necesarias con las indicaciones o directivas de sus jefes corporativos, quienes tienen una mirada global, pero muchas veces sin matices.

Sumemos a eso dificultades de comunicación, insuficientes visitas a los países a los cuales deben prestar servicios, para pasar a sostener una visión sesgada por las necesidades de la “corporación”, el “grupo”, el “concern”, “home office” o cualesquiera sea el nombre con el que se identifique a la matriz de cada compañía.

Si observamos las funciones del CEO o ejecutivo principal, observaremos que del grupo de ejecutivos de primera línea, solo le reporta directamente un 30 o 40% de ellos, reportando los demás a funcionarios corporativos. Ricardo Backer (1) comenta que muchos CEOS dicen sentirse como country managers “testimoniales” por la dilución de su autoridad en favor de ejecutivos distantes.

Podríamos dar un paso más y analizar también que muchos CEOS o ejecutivos de primera linea locales son responsables de un país y se le adicionan a su vez responsabilidades por otra función a nivel regional, con lo cual estos mismos pasan a integrar la problemática analizada.

Se dice habitualmente, que estas estructuras permiten a los ejecutivos crecer profesionalmente, dado que se achica la esfera de autoridad y se expande la esfera de influencia. No se dan ordenes, se negocia, se acuerda. Nadie puede tomar decisiones por sí solo. Se debe negociar con pares y superiores para el logro de una mejor decisión colectiva, pero al final del día, la responsabilidad es local.

También debe añadirse que las sucesivas crisis globales contribuyen elevando los niveles de toma de decisión a ejecutivos regionales o situados en la casa matriz.

Este tipo de situaciones probablemente sea la causa de que muchos ejecutivos de multinacionales, muy calificados, hayan comenzado a considerar seriamente la alternativa de prestar servicios en compañías nacionales o multilatinas, donde el accionista está cerca, el poder de decisión es real y la comprensión de países complejos es compartida por la vivencia cotidiana, frente ofrecimientos tradicionalmente mas glamorosos de importantes multinacionales.

(1)Ricardo Backer, Titular de Backer Advisory , http://ceballosserra.blogspot.com/2009/09/los-dilemas-del-country-manager.html

EL DESAFIO DE COMPRENDER A LOS "JOVENES DE HOY"

Por Fabiana Gadow, Directora Regional de Recursos Humanos de Deloitte LATCO - Latin American Countries Organization
Autora del libro “Dilemas. La Gestión del talento en Tiempos de Cambio”. Editorial Granica, Buenos Aires, 2010.


Los cambios demográficos, el acceso a la tecnología, la globalización han generado uno de los cambios demográficos más significativos de los últimos años. El inicio de la incorporación al mundo laboral de generaciones con paradigmas diferentes acerca de su vínculo con el trabajo está revolucionando los estilos de conducción. Hoy, talentos de distintos grupos de edad tienen el desafío de encontrar espacios de convivencia y de trabajo compartido. Las diferencias significativas en perfiles, intereses y objetivos no pueden dejar de ocupar un lugar en la agenda de los negocios.

Hay mucha bibliografía sobre las cuatro generaciones que hoy actúan codo a codo en las organizaciones. Se los denomina Tradicionalistas o Veteranos, Baby Boomers, Generación X o Baby Busters, y Generación Y. Ya podemos decir que a la fuerza laboral actual está ingresando una nueva generación, la de los más jovencitos, aquellos que aún no podemos diferenciar claramente de los Y, pero que sin duda traerán novedades al campo del trabajo.

El foco de los estudios e investigaciones está hoy en la Generación Y, los nacidos a partir de 1980, dado que es el grupo de quienes, teniendo menos de 30 años, están comenzando a desarrollarse profesionalmente, con un estilo que desafía a los patrones hasta ahora naturales.
Pero no podemos dejar de pensar en el futuro, nuevo grupo social que está creciendo con sus propios modelos de relación con el mundo ya está recibiendo nombres tentativos, como Generación YY, Z, 3D, 3.0, Facebook o Nativos Digitales. Sea cual fuere su denominación, es importante indagar el comportamiento social y laboral que desplieguen en base a su estilo de aprendizaje y de vinculación con el mundo.

¿Quiénes son? Conociendo a las nuevas generaciones

La primera impresión que generan los representantes de las nuevas generaciones es que tienen prioridades diferentes que simplemente no se ajustan del todo al mundo del trabajo ni a las expectativas de los líderes de hoy.
Eric Chester describe a la Gen Y como aquellos que percibimos como impacientes, poco leales, escépticos y demasiado expresivos; pero también adaptables, innovadores y emprendedores. Son informales, independientemente dependientes, cualquier situación les puede parecer aburrida y tienen una mirada más a corto plazo.

Las características del contexto en el que se criaron los jóvenes de la Generación Y, así como los paradigmas de la época, influyen en sus cualidades y condicionan sus expectativas laborales.
Debido a su profunda confianza en la tecnología, creen que pueden trabajar en forma flexible en todo momento y lugar y que deben ser evaluados de acuerdo con el producto final de su esfuerzo, y no por el modo, el momento o el lugar en el que lo realizaron. Curiosamente, ellos pueden desear mantener relaciones a largo plazo con sus empleadores, pero en sus propios términos. Presentan una disminución de la ambición profesional y aceptación de la presión laboral, en favor de mayor cantidad de tiempo con la familia y allegados.

Como consecuencia de su crianza en el marco de una economía de consumo, la Generación Y pretende influir en los términos y condiciones de su empleo. Puesto que la familia y los vínculos, son una de sus prioridades principales, no es sorprendente que el equilibrio entre el trabajo y su vida personal sea importante para ellos. Por consiguiente, pretenden que las empresas adapten sus expectativas y políticas en este sentido.
¿Llegan con expectativas diferentes al mundo del trabajo?

¿Qué esperan de la tarea y del vínculo con sus jefes?, ¿Dónde encuentran mayor motivación?

-Trabajar con personas positivas: no responden en forma satisfactoria a aquellos que adoptan una actitud autoritaria o que pretenden ser respetados sólo debido al cargo superior que ocupan.
-Enfrentar desafíos: consideran que pueden aprender rápidamente, asumir un alto grado de responsabilidad y realizar aportes significativos mucho antes de lo que los mayores creen.
-Recibir trato respetuoso: fueron criados para sentirse valorados y seguros de sí mismos. Consideran una falta de respeto que se les encomiende una tarea determinada por el mero hecho de que siempre se hizo así o a fin de que paguen su “derecho de piso”.
-Adquirir nuevos conocimientos y habilidades: consideran que las tareas repetitivas constituyen una subutilización de su energía y de su tiempo, y un indicador de que no se los está tomando seriamente.
-Trabajar en ambientes amigables: no se sienten muy motivados en estructuras jerárquicas inflexibles. Responden mejor en organizaciones más interconectadas y menos jerárquicas.
-Tener beneficios novedosos y a medida: horarios flexibles; actividades sociales; festejos; una buena y justa remuneración, ya que como hijos de las crisis financieras, las caídas de Bolsa, la desocupación, las reestructuraciones de empresas, no confían lo suficiente en que las empresas cumplan sus promesas de grandes sumas de dinero en algún momento del futuro lejano.
-Comunicarse: es una variable muy valorada pues les permite construir relaciones, hacer que el trabajo fluya, fortalecer el clima y la cultura amigable de trabajo.

¿Cuáles son las características del entorno laboral que los motivan y desafían? Que sea positiva y optimista, respetuoso. Prefieren comunicarse a través de medios electrónicos, pero en persona si el mensaje reviste vital importancia.
Estas expectativas se pueden sintetizar en: ser valorados, reconocidos, desafiados, escuchados en sus necesidades y aportes, y estar conectados.

¿Cómo trabajar mejor con la Generación Y?

No cabe duda de que el ámbito empresarial no podrá prescindir de los jóvenes talentos. Tienen actitudes que podrán acomodarse, otras con las se deberá convivir, pero también capacidades de las que se podrá aprender.
Identificar y comprender las expectativas y percepciones de los jóvenes permitirá a las empresas promover ajustes en la gestión de los recursos humanos, generar programas efectivos, y acompañarlos para que maduren y puedan equilibrar sus expectativas de manera más realista.

¿Cuáles son algunas de estas posibles acciones? No existen recetas, pero ayuda reflexionar en prácticas que se pueden armonizar distintos estilos de pensamiento y comportamiento.

En relación con la tarea

-Proponer experiencias que les permitan desarrollar habilidades transferibles a otros entornos, es decir, contribuir con su empleabilidad, aumenta las posibilidades de que valoren el presente y se comprometan con el futuro.
-Explicar la lógica detrás del trabajo solicitado y su valor agregado.
-Desarrollar herramientas y procesos que hagan más llevaderas las tareas rutinarias y abran la posibilidad a soluciones innovadoras aun en las pequeñas cosas.
-Brindar responsabilidades crecientes como recompensa por las tareas bien cumplidas.
-Permitir, dentro de lo posible, cierta flexibilidad en la programación de las tareas.
-Ofrecer plataformas tecnológicas avanzadas de trabajo, comunicación y capacitación.
-Aprovechar su compromiso, que no es tal como lo entienden los más adultos, sino orientado a los resultados y al efecto de su tarea, y no tanto a cuándo tiempo se trabaje y la estabilidad laboral.

En relación con el clima de trabajo

-Generar un ambiente de agradecimiento y recompensa al esfuerzo adicional y la excelencia, y donde se incentive la celebración.
-Contemplar las posibles necesidades personales, estar atento y ayudarlos en lo posible a equilibrar cuestiones laborales y familiares. Responder a la necesidad de sentirse escuchados y respetados.
-Crear un entorno agradable, abierto y de estrés positivo. Aun bajo presión y mucho trabajo, con las actitudes apropiadas se puede generar un buen ambiente.
- Estimular y reconocer el trabajo colaborativo en equipo. La conformación de redes de colegas y la diversidad cultural hacen atractivo y productivo el día a día. Todas las acciones que faciliten contactos contribuyen con un positivo clima laboral.

En relación con el desarrollo profesional

-Estimular las oportunidades de capacitación, a través del contacto con modelos, en el lugar de trabajo y mediante actividades formales.
-Establecer relaciones de tutoría, mentoring, instalando programas a tal efecto o haciéndolo de modo informal. Como jefe, equilibrar el rol de supervisor con el de maestro y guía.
-Promover espacios de comunicación interpersonal como desayunos, reuniones, encuentros, para entender el marco y estrategia del negocio.
-Prever que serán los líderes del mañana, anticipar cuáles serán sus competencias diferenciales y cuáles las requeridas para focalizar las acciones de desarrollo.


¿Cómo retener y desarrollar un equipo de trabajo de jóvenes al que le importe mucho el ambiente de tranquilidad y las relaciones además del factor económico?

La familia y los vínculos son una de las prioridades principales de esta generación. No es sorprendente que el equilibrio entre trabajo e intereses personales sea importante a la hora de optar por un empleo. Contar con programas que promuevan una mejor calidad de vida laboral será, sin duda, una ventaja para atraer a estos jóvenes. La creación de entornos agradables, flexibles, con actitudes apropiadas; con iniciativas de responsabilidad social, respeto por los compromisos personales además de los laborales y gestión de la carga de trabajo, contribuirá a la generación de valor por parte de las organizaciones.

Para recordar…

No hay que olvidar que la generaciones más jóvenes actuales, y todas las que vendrán, representan a los trabajadores que están y estarán ingresando a las empresas. Hoy, y más aún en el futuro cercano, los negocios dependerán de este talento en forma creciente. Las organizaciones que sean lo suficientemente visionarias y hábiles como para entender –y aprovechar– las diferencias generacionales tendrán una diferenciador competitivo en los negocios y en la comunidad.

COMO REMUNERAR EN TIEMPOS DE INFLACION

Por Bernardo Hidalgo - Socio de Hidalgo & Asociados Consultores en desarrollo de personal.
www.hidalgoyasociados.com.ar
Profesor de Posgrados y Maestrías de la Universidad de San Andrés y de UADE Business School. Autor del libro Remuneraciones Inteligentes, Una mirada sencilla de atraer, retener y motivar al talento (2011,Ed.Granica.


Primero describamos el problema

Nuestro país está atravesando un período de inflación importante. Desde hace algunos años el costo de vida se está incrementando de manera sostenida. En algunos meses el índice sube debido a los aumentos de los servicios de esparcimiento, como sucede en verano, a veces debido a la estacionalidad de ciertos alimentos o por otras cuestiones que no nos detendremos ahora.

En cambio hay dos fenómenos asociados que si es necesario detenerse: el primero es que el índice anual es alto y el segundo es que los indicadores que emiten los organismos oficiales no son confiables.

Veamos el primero. Tener una inflación del orden del 4 / 6% anual suena razonable. Es más, podríamos atrevernos a aceptar un 8% anual. Muchos países del primer mundo tienen esos valores y conviven con ellos. Un país dispone de una inflación de 6% en cambio sufre una de un 15% y por qué? Porque en un entorno de baja inflación los errores en la toma de decisiones pueden diluirse en un periodo de tiempo, por ejemplo un ajuste de un sueldo mal otorgado puede congelarse algunos meses. En cambio cuando las empresas trabajan en entornos inflacionarios superiores al 15% las variables que deben tenerse en cuenta y la rapidez de su análisis son otras. “No podemos esperar más” decía un líder de un sindicato menor cuando recibía las negativas del representante de la empresa frente a un pedido de aumento.
Por otra parte los indicadores oficiales han perdido credibilidad y no se utilizan más para tomar decisiones. Afortunadamente han aparecido consultoras serias quienes analizan los aumentos del costo de vida y ofrecen información más confiable. Si comparamos dichos índices entre sí veremos que las diferencias entre todos ellos no son significativas.

Segundo procuremos soluciones
Dicen que para tomar decisiones es necesario estar informado verdad?
Pues bien, antes de recomendar aumentos de salarios o aprobarlos conviene conocer algunos indicadores externos e internos. De los primeros ya nos ocupamos antes así que nos detendremos en las variables internas.
Para recomendar o decidir sobre aumentos de sueldos al personal conviene conocer lo siguiente:

• Cuándo fue el último aumento que dio la empresa? Fue para todos igual o fue diferenciado para algunos? Tengo el dato de cada empleado?

• Cuál es el costo de la mano de obra? (Léase sueldos más cargas sociales, impuestos y otros costos de personal) Y cuál es la relación de este valor con otro indicador de mi compañía? Por ejemplo las ventas, los costos totales, etc. Ha aumentado últimamente esta relación? De qué manera? Hay empresas que son “mano de obra intensiva” y el costo de personal es superior al 50%, en ese caso cualquier incremento que otorgue va a afectar muy directamente a los precios de los productos/servicios y a la rentabilidad y competitividad. La industria automotriz por ejemplo acusa valores entre el 5 y el 10% correspondientes a la masa salarial versus precio de venta.. Aún así cuidan muy detenidamente los costos.

• En qué medida las personas abandonan nuestra empresa? Y si se van por cuestiones salariales. Nota: Las personas dejan las empresas por múltiples factores que van desde la distancia al domicilio hasta las escasas posibilidades de crecimiento y por supuesto por el dinero. El abanico es amplio. Por eso no debemos echarle la culpa al dinero e investigar los motivos por los cuales los empleados se van.

• Todos se van? O solo algunos? Conozco mi personal clave? Cuando el dinero es un recurso escaso –como en la gran mayoría de las empresas que conocemos- la forma de repartirlo debe darse en base a variables conocidas y aceptadas de manera previa. Quiero retener a todos o sólo a algunos? A cuáles: los que generan más valor a la empresa? Los que son difíciles de conseguir en el mercado? Seguramente no todos tendrán igual valor. Lo importante es conocer y reconocer a aquellos puestos críticos que, siendo ocupados o no por personal clave (con habilidades y conocimientos especiales) valga la pena invertir más que al resto.

Estas decisiones pueden parecer discriminatorias y que fomentan las diferencias pero en realidad lo que buscan es un mejor aprovechamiento de los recursos escasos, ya se trate de presupuesto para salarios como de personas con talento.
Un tema a considerar: El efecto del reclamo sindical.

Y los sindicatos como operan? Justamente en sentido contrario. La mirada sindical no puede evaluar y detectar a los mejores en cada grupo de trabajo. Esto es tarea de cada empresa a través de sus líderes.
Por eso promueve aumentos en los salarios de manera general sin tener en cuenta la “meritocracia” que es sencillamente la manera de recompensar a los mejores. Estos aumentos generales llevan la lectura del real costo de vida. Cuando las negociaciones consiguen un 25% de aumento debemos seguir de cerca ese número porque seguramente se acercará mucho más a la realidad que los algoritmos del gobierno.
Este fenómeno se viene produciendo desde hace algunos años y gracias a él, la pirámide salarial se está achatando muy rápidamente. De que se trata? Los aumentos logrados por los sindicatos superan a los que se otorgan al personal superior (que está fuera de convenio) y con el correr de los años, los sueldos de los subordinados se han acercado sensiblemente a los de sus jefes. En algunas circunstancias los han superado cuando se les pagan horas extras. Cuando esto ocurre se produce un fenómeno en las empresas que atenta contra el interés de las personas por crecer profesionalmente y asumir nuevos desafíos. “No quiero que me asciendan, dejo de cobrar las horas extras, trabajo mucho más y seguro pierdo a muchos amigos que hoy son compañeros y no me va a querer como jefe” , decía un técnico especializado de una línea de montaje de una automotriz americana. Y hay mucho de razón en esto.

Y el rol del Estado?
El estado es consciente y promotor de esta situación. Hemos escuchado a nuestros líderes acerca de la redistribución de los ingresos. Bueno aquí tenemos un perfecto ejemplo. Permitiendo un aumento importante en la base laboral disminuye las distancias salariales entre los que más tienen y los que menos cobran, así de sencillo. No hacemos un juicio de valor en este aspecto, simplemente lo describimos.


Por último ejecutemos
Una vez que hayamos decidido por una medida la misma no tendrá efecto hasta tanto no la hayamos comunicado. Es en este momento en donde todo se pone a prueba. Es importante que exista un razonamiento a través del cual hayamos elegido un camino y no otro. Nosotros los especialistas en recursos humanos lo llamamos “legitimar las decisiones salariales” mediante el análisis previo de alguna variable. Seguramente no conformará a todos pero intentaremos transmitir la idea de previsibilidad que todos necesitamos.

Reflexión final.
Sea cual fuere la decisión que tomen los líderes deberán saber que nunca van a satisfacer a todos. El ser humano es complejo y sus expectativas son variadas y cambiantes. Satisfacerlas es un desafío interesante que no se agota en el primer intento. Pero no por eso los gerentes no deberán inmovilizarse porque esta sí es una mala decisión.

Van a modo final algunas ideas fuerza para considerar a la hora de pensar en remunerar en tiempos de alta inflación:

1. Si los indicadores oficiales no son confiables, no se desanime, existen muchos otros que le darán información más razonable. Estudie los aumentos de los sindicatos y se dará cuenta

2. Cuando el costo de vida anual es superior al 20% - como el momento que estamos viviendo, desdoble los aumentos que quiera dar. Lo que los asadores decimos no ponga toda la carne al asador al mismo momento. Si piensa dar un 23% otorgue un porcentaje cercano al 14% en el primer semestre y reserve algo para después.

3. Instale dentro de su personal la idea que usted y sus gerentes están mirando los salarios de su gente. Esto no significa que vaya a haber aumentos todos los meses pero hay que quitar la idea generalizada de “el que no llora no mama”, como dice el tango. La situación que se genera cuando el empleado pide aumentos de forma permanente afecta la relación con su jefe directo.

4. Anticípese, hasta donde fuere posible. El que pega primero pega dos veces. Analice las variables y si considera que debe dar un aumento hágalo y va a destrabar futuros reclamos.

5. Confíe en las prácticas de recursos humanos. Usted sabe quiénes son los mejores de su compañía? Como los está recompensando? Tiene descripciones de roles y programas de gestión del desempeño? Estas herramientas le proporcionarán más visibilidad del personal de su empresa.

6. Piense en otros beneficios para ofrecer al personal. Desde descuentos para compras de productos, comedor, mejora en la prestación médica o muchos otros. Pero cuidado, los beneficios deben ser complementos del salario fijo y no suplementos de una baja remuneración.

Hasta la próxima

FLASH LABORAL ARGENTINA - JUNIO 2011

FLASH LABORAL ARGENTINA - JUNIO 2011

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