Peter Cappelli: The New Job Market

Wharton management professor Peter Cappelli discusses the impact of the recession on employment and the outlook for the job market.

Peter Cappelli, profesor de Wharton School of Management analiza el impacto de la recesión en el empleo y en el mercado laboral

EL EFECTO PETER PAN – Organizaciones adolescentes

Por Guillermo Ceballos Serra

Articulo reconocido entre los 10 mejores articulos (7 posición) de la primera quincena del mes de octubre 2010 por El Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos.
http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx


Cuando el escritor escocés James Matthew Barrie estrenó en 1904 la obra de teatro Peter Pan, probablemente, no haya imaginado nunca la trascendencia que su personaje adquiriría a lo largo de más de un siglo, en la literatura y en la industria del entretenimiento.

Tampoco habrá imaginado que en la década del 60 y del 80 la siquiatría y la sicología se ocuparían de su creación para identificar al adulto que se niega a crecer o dicho de otro modo, para referirse a la discrepancia patológica entre la madurez afectiva y la edad cronológica.

Mucho menos habrá imaginado que un siglo más tarde, alguien podría aprovechar su historia para analizar la dinámica de las organizaciones.
En efecto, cuando hablamos de organizaciones, nos referimos concretamente a asociaciones de personas comprometidas para un logro común. Personas que comparten una visión futura atractiva y deseable donde el involucramiento adquiere tiene sentido; por tanto el mundo de las organizaciones imprescindiblemente es un mundo de adultos; porque el compromiso es propio de los adultos.

Ahora bien, podemos intuir que estamos en presencia de una organización adolescente cuando encontramos altos índices de rotación, de ausentismo, cuando las encuestas de clima reflejan una desmotivación significativa, metas y objetivos exorbitantes propios del pensamiento mágico (wishful thinking).

Todos estos indicios pueden surgir de múltiples causas, pero otros síntomas ayudan para determinar con más precisión el cuadro de situación. Áreas o sectores ego-céntricos, petulantes, focalizados sólo en sus objetivos funcionales; sectores que sobrestiman de su rol o contribución corporativa, que menosprecian por ende las funciones u objetivos de los colegas.

Nos focalizamos en aquellas áreas o personas que “socializan” las culpas por aquellos temas que han salido mal, no asumiendo responsabilidad por sus actos u omisiones. Personas o sectores permanentemente insatisfechos con su situación, inmersos en un mar de críticas y quejas, incapaces o inhibidas para tomar las riendas de su destino para cambiar las cosas. Sectores o personas que ponen en “la Compañía” o “el Directorio” la culpa de sus males como si estos constituyesen una suerte de Gran Hermano omnipresente responsable de todas las suertes y calamidades. Son sectores o personas temerosos del cambio y de la mera posibilidad de asumir riesgos, mas aún, son incapaces de abrirse francamente a sus colegas para compartir sus temores o inquietudes.

En definitiva, personas o sectores adolescentes operando en el ámbito propio de los adultos, incapaces de interactuar positivamente con la realidad circundante.
Por tanto, el primer paso, para que una organización pase de la adolescencia a la adultez, es la toma de conciencia de que está en problemas. Una organización adolescente puede permanecer en el Reino de Nunca Jamás, pero sólo por un tiempo, la extensión de dicha estadía es al costo de su deterioro gradual y al riesgo de desaparecer definitivamente. Pero si una organización quiere crecer puede lograrlo si sabe como hacerlo.

La forma de adquirir este conocimiento es constituirse, como señala Peter Senge, en una organización inteligente, abierta al aprendizaje y con pensamiento sistémico, característica esta última, que nos permitirá, pensar los temas en conjunto y comprender las consecuencias de actos separados en el tiempo, en particular, las responsabilidades emergentes de nuestros propios actos.
Aprender es comprender el sentido de la dinámica de los acontecimientos, interpretarlos, aplicar conocimientos y ser capaces de compartirlos. Este es el camino a la madurez organizacional.

Sin embargo, hay aspectos de la niñez o de la adolescencia que las organizaciones maduras deben mantener: la capacidad de asombro, que es lo que nos lleva a indagar y a preguntarnos el porqué de las cosas y la capacidad de innovar, que nos posibilita la capacidad de encontrar alternativas a las cuestiones presentes, desarrollar nuevas actitudes, conocimientos y competencias, que se traducen en un cambio de conducta, idealmente adultas.

El secreto es el cambio, de niño a adulto, ya que como dijera el ex primer ministro británico Harold Wilson, “el que rechaza el cambio, es el artífice de su propia decadencia. La única institución humana que rechaza el progreso es el cementerio”.

FLEXIBILIDAD – Una necesidad identificada en el mundo corporativo moderno

Por Alejandro Cabral, Director de Recursos Humanos de Procter & Gamble Iberia

Así como en la década pasada mucho se hablo de incluir la diversidad en la gestión de RRHH para favorecer el modelo del negocio, en los tiempos actuales brindar herramientas que favorezcan la flexibilidad laboral se ha convertido en una prioridad para las organizaciones.

Podemos coincidir en que el tema no es nuevo, ya que empresas del sector de servicio y de consultoría, tienen modelos probados de mejora de productividad asociados a la flexibilidad.

Por otro lado, es válido decir también que países del viejo continente amparados por legislaciones laborales proclives a favorecer pautas de flexibilidad laboral, están en la actualidad relativamente avanzados sobre el tema.

Sin embargo, durante los últimos años, hay una creciente necesidad de expandir medidas de flexibilidad en las organizaciones para obtener una VENTAJA COMPETITIVA, ya que nos permite:


• Atraer y retener talento. Me paro un minuto en este punto para reafirmar que contar con flexibilidad es una prioridad para los graduados universitarios en España y en UE en general, siendo un tema clave a la hora de la elección de un proyecto laboral. En muchos casos priorizando este aspecto por encima del desarrollo de carrera o la compensación.
• Permite a nuestros trabajadores tener mayor capacidad de control sobre el cómo, cuándo y dónde trabajar; y por ende favorece la motivación y el “engagement”.
• Recoge las necesidades de las diferentes generaciones de nuestra dotación laboral, por lo tanto permite una mayor personalización del desarrollo de carrera.

Así mismo, las medidas de flexibilidad laboral contribuyen además a que los empleados obtengan un mejor equilibrio entre su trabajo y sus necesidades personales. A este respecto considero oportuno mencionar que en mi compañía “work life balanced” es una de las mayores demandas de parte de nuestros empleados relevadas en la encuesta anual de clima organizacional.

Otro dato relevante, según la revista Fortune, “Las 100 mejores compañías para trabajar” están todas llevando a cabo medidas de equilibrio trabajo – familia.

Las modalidades más comunes de flexibilidad laboral son:

- Semana de trabajo comprimida
- Horario de trabajo flexible
- Reducciones de jornada de trabajo
- Excedencia para cuidado de hijos y/o familiares
- Excedencia voluntaria
- Período sabático
- Trabajo desde casa

Consideraciones importantes:

1. Todas las modalidades de trabajo flexible constituyen una herramienta de gestión de RRHH que ayudan a mejorar el equilibrio entre las exigencias del trabajo y las demandas de nuestros empleados sin impactar negativamente en los resultados de la organización.
2. Cuando son manejados correctamente, pueden tener un impacto positivo en el negocio. Sin embargo, no son aplicables a todo el mundo.
3. Un análisis de las necesidades profesionales es clave para decidir si una modalidad de trabajo flexible es adecuada y sostenible en el tiempo.
4. Una política bien instrumentada y una comunicación transparente a toda la organización permitirá un uso eficaz de la flexibilidad laboral.
5. El entrenamiento de los “people managers” es una pieza clave a la hora de la implementación de la política de flexibilidad.


En resumen, el mundo evoluciona y nuestros clientes más importantes dentro de la organización demandan nuevas reglas de juego. Es nuestra misión como gestores del cambio anticiparnos a la demanda y adaptar nuestras políticas de RRHH para garantizar el liderazgo de nuestro negocio perdure en el tiempo.

LA PROBLEMATICA DEL SOLAPAMIENTO

Por Zoltan Rosenfeld, Director Asociado de Mercer

¿Qué es el Solapamiento?

En la jerga de los profesionales de la gestión de las compensaciones se entiende por Solapamiento aquella situación en la que uno o más puestos de un cierto nivel de responsabilidad son remunerados igual o por debajo de otro u otros de menor nivel de responsabilidad.

¿Cómo se evalúa el nivel de responsabilidad de cada puesto?

Ante todo cabe destacar que el nivel de responsabilidad de un puesto no se puede medir con la precisión de un metro tal como se puede medir la altura de una persona, un edificio o una montaña.

Es por ello que los profesionales de la gestión de las compensaciones han desarrollado distintas metodologías para lograr una evaluación de puestos lo más objetiva posible procurando limitar las consideraciones subjetivas.

Los Sistemas de Evaluación de Puestos son enfoques consistentes y sistemáticos para definir y evaluar el valor relativo de los diferentes puestos dentro de una organización.

Los sistemas más conocidos y aceptados evalúan los que se denominan “factores compensables” que se entiende son requeridos en la gran mayoría de los puestos tales como Habilidades y Conocimientos, Complejidad de la tarea, Innovación y Creatividad, Responsabilidad por supervisión de otros, Naturaleza de contactos internos y externos, Alcance geográfico de las responsabilidades, Responsabilidad por dinero y resultados, Condiciones de trabajo (exposición a riesgos).
 Los factores se dividen en dimensiones que están graduadas y ponderadas reflejando su importancia relativa
 Se evalúa el grado con que se presenta cada dimensión en cada puesto
 La evaluación debe estar focalizada en el puesto, no en la persona que lo ocupa
 La evaluación de los factores y sus dimensiones para cada puesto resulta finalmente en un puntaje, que permite clasificar y agrupar los puestos en categorías o grados
 La estructura de importancia relativa de los puestos permite administrar las compensaciones de los empleados dentro de un marco de objetividad y equidad

Sobre la base de los resultados de la evaluación de los puestos y la información de los niveles de pago del mercado para puestos comparables se construye una estructura salarial que define rangos salariales para cada categoría o grado. Los rangos salariales de cada categoría suelen tener una diferencia entre su mínimo y su máximo del orden del 50%. Esta amplitud sirve de marco para la determinación de la compensación de cada empleado en función de su nivel de desempeño en el puesto.

Las estructuras salariales suelen tener algún solapamiento entre categorías que es aceptado pues se entiende que un empleado de alto desempeño en una categoría de un nivel de responsabilidad determinado puede estar circunstancialmente algo mejor pago que un empleado de una categoría de mayor responsabilidad que recién se inicia.



Lo descripto hasta ahora suele aplicarse para la gestión de las compensaciones de personal fuera de convenio, dado que para este personal la empresa aplica su política de compensaciones, cuyo objetivo suele orientarse fundamentalmente a la atracción, motivación y retención de este personal, que suele ser calificado y escaso.

Para estar en línea con este objetivo las empresas monitorean la evolución del mercado a través de la encuestas de compensaciones y, en función de sus resultados y sus posibilidades económicas, deciden los ajustes de sueldos.
Cabe destacar que la evolución del mercado está influenciada tanto por la evolución de la inflación que deteriora el poder adquisitivo del personal como por el balance de entre la demanda y la oferta de trabajo para distintos perfiles de personal.

¿Se utilizan las mismas técnicas para establecer salarios del personal de convenio?

Estas técnicas no suelen aplicarse para personal de convenio, pues las compensaciones de este personal se negocian con el sindicato correspondiente estableciéndose un sueldo para cada categoría sin ningún rango que permita diferenciar el desempeño de cada individuo. El único diferencial individual que suele aceptar el sindicato es el plus por antigüedad, así como el que surge del pago de las horas extras que trabaje cada uno.
El agrupamiento de puestos por categoría no suele surgir de una evaluación de puestos objetiva, sino de la misma negociación con los representantes sindicales.

Las negociaciones salariales con los sindicatos responden más al contexto político y económico general, así como al juego de presiones entre los dirigentes sindicales y empresarios. Además influye en gran medida en la discusión la evolución de la inflación que deteriora el poder adquisitivo del personal.

Esta disparidad en las razones que determinan el ajuste salarial del personal fuera de convenio y el personal de convenio ha generado una importante brecha en la evolución del salario de ambos grupos de personal, medida desde Diciembre 2001.

La referida brecha empezó a notarse hace alrededor de 4 años, cuando se empezó a verificar en muchas empresas el fenómeno del solapamiento entre las compensaciones del personal de convenio y las del personal fuera de convenio, en especial entre los operarios y sus supervisores inmediatos, así como entre operarios y analistas, técnicos, profesionales juniors o semi-seniors .

De la última “Encuesta de Solapamiento” realizada conjuntamente por Mercer y ADRHA (Asociación de Dirigentes de Recursos Humanos de Argentina) en Agosto 2009 el 75% de las empresas han manifestado que los aumentos de salarios del personal de convenio otorgados en el año han afectado (agravado, mantenido o generado) el solapamiento con el personal fuera de convenio mencionado.

¿Qué acciones han tomado las empresas para paliar el fenómeno del solapamiento?

Las principales acciones que las empresas han tomado para paliar esta situación han sido las siguientes:

- El 64% de las empresas ha optado por realizar ajustes selectivos en el salario del personal afectado, procurando re-establecer un diferencial mínimo entre las posiciones afectadas. La encuesta muestra que hay un alto consenso en que la diferencia entre un supervisor y un supervisado debería ser del orden del 20% (el rango de opiniones va de 15% a 25%)
- Un 21 % de las empresas ha optado por otorgar el mismo incremento salarial al personal afectado
- Un 17% ha optado por encarar un plan de comunicación efectivo dirigido al personal fuera de convenio para que el mismo aprecie mejor los beneficios que otorgan a este personal , pues los mismos suelen ser sustancialmente mejores que los que se brindan al personal de convenio, ( plan médico, oportunidades de capacitación y desarrollo, otros)
- Un 8% de las empresas han optado por mejorar el paquete de beneficios que ofrecen al personal de convenio (plan médico, flexibilidad de horarios, capacitación y desarrollo, otros)
- Algunas pocas han optado por introducir o mejorar su esquema de remuneración variable para el personal fuera de convenio.

Hay conciencia en varias empresas que si no toman alguna acción corren el riesgo que parte del personal fuera de convenio se sindicalice al darse cuenta que pueden obtener más de esta manera que respetando las decisiones unilaterales de la empresa.

De hecho se ha visto, en estos últimos tiempos, el surgimiento de agremiaciones de personal jerárquico y profesional en varias industrias.


Conclusiones

El fenómeno del solapamiento está afectando a 3 de cada 4 empresas.
Las empresas han tomado conciencia del problema que este fenómeno genera y han estado tomando diferentes medidas, dentro de las posibilidades de sus propias restricciones financieras, para paliar la situación.
Aquellas que no han tomado ninguna acción todavía deberían analizar los riesgos que el mantener esta situación les pudiera significar en el corto plazo.

FLASH LABORAL ARGENTINA - SEPT 2010

Flash Laboral Argentina - Sept 10

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