CUANDO EL BÚHO LEVANTA VUELO (Repensando las organizaciones)

Por Horacio Bolaños
Director del Grupo Managers
Director de Great Place to Work Institute

Hay consenso entre los estudiosos en que estamos atravesando una etapa crucial de la historia. Una de las épocas crepusculares donde se disuelven paradigmas tenidos por ciertos y emergen otras certezas que parecen reemplazarlos. Uno de esos momentos en que, según el filósofo alemán Federico Hegel, “el búho de Minerva levanta vuelo”. Tal vez por ello valga la pena reparar en qué se está debatiendo en la comunidad de conocimiento que constituyen los pensadores y filósofos.

Una de las particularidades señaladas como distintivas del nuevo pensar es que después de más de 2.500 años de reflexión, ya no es el motor del pensamiento filosófico el interrogante sobre la muerte y su sentido. Ahora el desafío, el acicate radica en la vida. Más precisamente en qué estamos haciendo con la vida y qué significará vivir como consecuencia de la revolución genética. La nueva agenda incluye preguntas sobre el derecho –no la capacidad- para intervenir en el origen o en el final de la vida; la utilización del medio ambiente y qué incluye éste; el lugar de las minorías, las migraciones culturales, los excluidos, para citar sus principales capítulos.

Sin embargo, para quienes fatigamos en los laberintos de las organizaciones y de los vínculos entre las personas que en ellas se desempeñan, hay un tema que pude representar un salto cualitativo significativo.

Cuando la humanidad emergió de su gran crisis anterior, al fin de la edad media, lo hizo con la certeza que admirablemente fijara Descartes: “pienso, luego existo”. El enorme vacío que producía la desaparición de la visión del mundo escolástico encontraba asidero en la capacidad racional de un yo pensante, individual, autónomo, aislado y autorreferenciado. No es el lugar ni el momento para detallar cómo a partir de esa certeza se fue construyendo un mundo fragmentado en segmentos de saberes independientes, que en nombre de la lógica científica llegó a planificar la desaparición sistemática de naciones, dilapidó recursos no renovables y redujo la dignidad de las personas a meros bienes de intercambio.

La gran ausente de la exitosa epopeya científica de los siglos XIX y XX fue la ética. El saber sin supuestos, el yo autónomo dictando sus propias reglas, el concepto de propiedad como derecho exclusivo, la desacralización de la naturaleza, entre otros, fueron supuestos que contribuyeron a crear ejércitos y organizaciones donde los roles fueron más importantes que las personas.

Afortunadamente, el presente crepúsculo que se disolverá en nueva aurora, encuentra a la humanidad con una visión ética más elaborada, tal vez menos soberbia pero más sabia. Una ética basada en el diálogo, en el reconocimiento de las diferencias, en la necesidad de descubrir en cada ser humano un próximo que nos necesita y no un “otro” que nos acusa.

Llevadas al terreno donde elegimos operar cotidianamente, el de las organizaciones y de los negocios, esta visión dialógica –como gustan llamarla sus autores- nos desafía a entender a las empresas como comunidades de personas donde los afectos, esperanzas y frustraciones se mezclan con roles y obligaciones sobre objetivos específicos y verificables. La pregunta es cómo hacerlo. Cómo conducir estructuras diseñadas para la toma de decisiones que operen con colaboradores conscientes de sus derechos ciudadanos y que no están resignados a dejarlos en la puerta de los establecimientos cuando entran a trabajar.

Afortunadamente, pensadores como Russell L.Acoff, Robert Levering y Marvin T. Brown, entre otros, vienen anticipando la necesidad de repensar a las organizaciones para hacerlas más adecuadas a las expectativas de los ciudadanos que aspiran al protagonismo, el derecho a la información, la privacidad y la libertad de elección en todos los terrenos lícitos.
Brown, por ejemplo, propone una cultura donde todos los grupos de interés -y los colaboradores en primer lugar- tengan acceso a un diálogo sin presiones, equitativo y con reglas de participación aseguradas. Por ello sostiene la necesidad de dotar a todos los participantes del diálogo de la cuota de poder y autonomía necesaria para que puedan expresar sus puntos de vista con la seguridad de que serán tenidos en cuenta y pesarán sobre la base de la fortaleza de sus argumentos y no por la jerarquía o la amenaza.

Para este autor, el desarrollo y el crecimiento de un diálogo fructífero sólo es posible si quienes inter-vienen en él están dispuestos y logran ponerse en el lugar del otro, aunque más no sea para comprender cabalmente el otro punto de vista. Ello implica flexibilidad y no necesariamente claudicar en la propia postura. Admitir la mayor efectividad, eficacia, eficiencia o eticidad de otra propuesta hace crecer personalmente y fortalece al sistema de confrontación dialógica. Redes en lugar de pirámides, parece ser la alborada de las organizaciones del futuro.

Propuestas como las de Levering o Brown nos permiten entrever que todavía es posible trabajar para construir relaciones maduras y solidarias con los prójimos con los cuales nos toca convivir y con aquellos otros que todavía son un proyecto y que nos demandarán por el mundo que les sepamos transferir.