domingo, 4 de abril de 2010
LA FUNCION ESENCIAL DE RECURSOS HUMANOS - The essencial role of Human Resources
Por Guillermo Ceballos Serra
En el año 2002 retomé la docencia después de más de una década, lo hice en dos maestrías con alumnos de entre 30/35 años promedio. Al año siguiente volví a la universidad, a enseñar recursos humanos en la licenciatura en Administración, lo hice feliz de volver a la universidad donde me había graduado y enseñado, pero lo hice con muchas dudas. Enseñar a jóvenes de 20 años que por corta edad o sus posibilidades familiares en su gran mayoría no trabaja, me llevó a plantearme que quizás antes de hablar de recursos humanos tenía inclusive que explicar que es el trabajo.
El tiempo transcurrido desde entonces, me ha llevado a sentirme a gusto en los dos ámbitos y disfrutar tanto de la pregunta cándida y desprejuiciada del joven estudiante, como del problema que preocupa a algún ejecutivo medio de las maestrías.
Sin embargo, la docencia universitaria tiene una característica particular, me lleva en muchos temas a replantearme por los fundamentos de muchos de los temas que analizamos. Por lo cual no puedo repetir formulaciones en piloto automático que no serían cuestionadas por mis alumnos de las maestrías, porque ya están muy acostumbrados a escucharlas.
Cuando hablamos de la función de recursos humanos, sabemos que esta reside en distinto grado, en toda la organización. Reside primordialmente en el área técnica específica, con sus procesos especializados y reside también en todas las demás áreas funcionales, cualquiera sean y en particular recae en todas aquellas posiciones con responsabilidad directa sobre personas.
Pero, ¿en qué consiste? Sin duda sobran definiciones y puntos de vista que resaltan aspectos o perspectivas muy significativas. Sin embargo, creo que para caracterizar nuestra función debemos ir a los fundamentos esenciales. Entiendo que la función esencial de recursos humanos es desarrollar personas a través del trabajo, para que crezcan como tales y sean capaces de agregar valor a las organizaciones que los contratan y puedan cumplir de ese modo sus planes estratégicos (sean estos altruistas o comerciales).
Entiendo que es así, porque es el corolario necesario de las organizaciones del futuro, la organización socialmente responsable, donde las responsabilidades hacia los stakeholders (1), públicos interesados, son responsabilidades “extendidas” a fin de cumplir fines más trascendentes sin perjuicio de la planificación estratégica de los negocios.
Ahora bien, las organizaciones confían recursos, en distinta magnitud, a sus ejecutivos de distinto nivel y los hacen responsables por ellos, medidos con pulcritud a través de set de indicadores y tableros de comando. Sin embargo, las organizaciones no ponen el mismo énfasis a la hora confiar el principal recurso del que disponen a los administradores, las personas.
Sin duda, la mayoría de edad en las organizaciones, se concreta el día en que dejamos de ser administradores de recursos para pasar a ser líderes de personas. ¿Cuánto invierten las organizaciones para ese momento crucial? ¿Cuántos “jefes” son responsables del fracaso de un profesional confiado a ellos? Desarrollar personas es encontrar el lugar y el desafío en la organización que permita el compromiso con uno mismo y con la tarea encomendada.
Por eso las organizaciones deben trabajar en los líderes antes de que ocupen posiciones de liderazgo, conocer la problemática de recursos humanos al menos para tener conciencia de lo que está implicado en cada situación y se genere conciencia de la necesidad de trabajar mancomunadamente con la función específica de recursos humanos.
Haciendo un ejercicio de introspección, invito a mis colegas responsables de recursos humanos, a que pregunten a sus colaboradores, sobre la función esencial de nuestra función. Si fueran interrogados individualmente, ¿darían una respuesta uniforme? ¿Entenderían todos lo mismo? ¿Encontraríamos una respuesta común, no ya entre las personas (algo de por si sumamente difícil) sino al menos, entre las áreas hard y soft? ¿Hemos trabajado la visión y misión de nuestras propias unidades?
¿Sería por tanto esperable que las demás áreas de la organización comprendan la función esencial de su departamento de recursos humanos? ¿Qué pueden pedir o que pueden esperar de nosotros?
Por eso creo, que mucho antes de preocuparnos por ser percibidos como socios estratégicos del negocio, aportadores de valor, gestores del capital humano, etc., debiéramos volver a las fuentes, volver a las raíces de nuestra función, reflexionar y debatir con nuestros equipos y tener estos conceptos claros, sea a nivel académico o práctico de acuerdo a las especificidades propias del contexto de nuestras organizaciones.
Básicamente, creo que en recursos humanos desarrollamos personas a través del trabajo, por ello los mejores trabajadores, son los que están mejor gestionados como personas.
(1) R. Edward Freeman, profesor de la Universidad de Virginia, en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” , (1984)
es el primero en utilizar la palabra stakeholder.
SABER VER LA REALIDAD
Por Horacio E. Quirós
Director Corporativo de Recursos Humanos en el Grupo Clarín.
Un estudio de mundial realizado por The Boston Consulting Group para la World Federation of People Management Associations - WFPMA, publicado en 2008, analizó los desafíos que unos 5.000 directivos de Recursos Humanos pertenecientes a 85 países, identificaban para los próximos años. Uno de los hallazgos más sorprendentes de ese estudio, fue la enorme coincidencia de los temas que preocupan a nuestros colegas de todas las regiones del planeta. Se identificaron más de quince y de ellos, en el tercio crítico en el que se consignaron los de mayor importancia futura, los de mayor relevancia y para los cuales se aceptó no tener buenas capacidades aún para lograrlo, los cinco más destacados fueron: “Manejar el Talento”, “Mejorar el Desarrollo del Liderazgo” y “Transformar RRHH en un Socio Estratégico”, “Manejar el Cambio y la Transformación Cultural” y “Manejar el Balance de vida Laboral y Personal”.
En principio podríamos concluir que “no hay nada nuevo bajo el sol”, nada que no sepamos ya. Exceptuando tal vez el último tema mencionado, que es un problema más reciente y demandado, sobre todo por las nuevas generaciones de trabajadores, los otros han sido motivo de desvelo de las organizaciones y han ocupado la curricula de la formación especializada y el contenido de los libros por décadas. Una lectura adicional podría ser: “no importa donde estemos, todos enfrentamos más o menos la misma clase de problemas y desafíos”.
Ahora bien, aunque se trate de los mismos temas y nos basemos en los mismos libros y el estado del arte para cada uno de aquellos, no es lo mismo liderar nuestra función en un banco, en una mina, en una planta química, o en una flota pesquera en el mar austral. Tampoco es exactamente lo mismo hacerlo en Londres, Guayaquil, Montreal, Malawi, Oslo, Kabul o Buenos Aires. Obviamente las realidades y los escenarios no son los mismos en todas las regiones y países.
Nuestra profesión es básicamente situacional y parte de ese arte es interpretar la realidad para luego adaptar las prácticas a la misma. El profesor Dave Ulrich de la Univ. de Michigan (USA) comentaba hace unos años, que un estudio hecho con CEOs de empresas del Silicón Valley mostraba que una de las primeras competencias que ellos más valoraban en sus directivos, era “reality check”, saber “leer” y comprender la realidad circundante.
Todos nos formamos con casi los mismos libros y mismas ideas, pero aprender a interpretar y conocer “nuestro campo de juego”, esto es: la región, el país, la cultura, la industria, la empresa, los escenarios, es clave. Es como la situación de dos médicos egresados al mismo tiempo de una misma universidad. Si uno ejerce su profesión como clínico general en un barrio acomodado de Buenos Aires, seguramente deberá ocuparse de atender casos de stress, depresión, hipertensión, sobrepeso, bulimia o anorexia, etc. mientras que su colega, clínico general en un bosque chaqueño, seguramente tendrá que atender picaduras, partos, desnutrición, infecciones, parasitosis, lumbalgias, accidentes de trabajo, etc.
En países menos desarrollados y más expuestos a escenarios económicos políticos e institucionales cambiantes y complejos, como es el nuestro, crece en importancia esta capacidad de análisis y adaptación, pues en no pocos casos “la macro” del país, afecta “la micro” de las empresas. Basta recordar los efectos de p. ej. la hiperinflación de finales de los 80s o las consecuencias de la crisis económica y política de 2001-2002.
En las siguientes líneas, me propongo ejemplificar a qué me refiero y daré mi punto de vista, que no pretende ser más que eso, una opinión, con las limitaciones que la subjetividad y las restricciones de extensión que un espacio valioso como éste, me imponen.
No me internaré en los aspectos profesionales, porque asumo que mis lectores los dominan, sino que me concentraré en el análisis de los escenarios.
Sabemos que Argentina no pertenece al club de los países desarrollados, pero tampoco es fácil ubicarla entre los países que están trabajando y avanzando en su desarrollo. Muchos signos evidencian un país en decadencia, muchas décadas caracterizadas por ciclos recurrentes de caída y recuperación, en las que es fácil ver una tangente de tendencia descendente, en muchos de los campos que permiten evaluar el grado de avance y de calidad de vida de una sociedad.
Actuamos en un escenario de creciente pobreza, poca inversión, precarización laboral, clientelismo político que afecta la cultura del trabajo, un modelo económico que muestra signos de agotamiento, inflación muy alta y creciente, calidad institucional frágil, inseguridad jurídica, falta de transparencia, turbulencia social, conflictos que no se resuelven por las vías normales, indisciplina social, piquetes, huelgas salvajes, frustración y polarización (inducida) de la población y se podría agregar más.
Aunque podamos compartir con nuestros colegas europeos las dificultades de conseguir talento o lidiar con el desarrollo del liderazgo, definitivamente “esto no es Suiza”.
Se podría decir que la precedente es “una visión negativa de la realidad”. Yo me inclino a considerarla “la visión de una realidad negativa”. Aceptar su crudeza nos permite ver las brechas y adonde están las posibles vías para una solución.
Sería injusto cargar todas las tintas sobre el presente ciclo de gobierno, fácilmente clasificable entre los muchos malos que hemos tenido, pero que no se diferencia demasiado de la sucesión de desaciertos que salvo contadísimas excepciones, fueron edificando esa decadencia que nos trajo a donde nos encontramos ahora.
A lo largo del tiempo, muchas cosas fueron pasando en temas que, en forma directa o indirecta, afectan nuestro campo de acción. Algunas podrían ser consideradas casi aberraciones por cualquiera de nuestros colegas del mundo, pero la sociedad argentina y nosotros mismos, los fuimos aceptando casi naturalmente. Como en el ejemplo de la rana que no percibe el calentamiento gradual del agua que un día generará su muerte, son parte de nuestro panorama, de nuestro día a día, pero ya casi lo aceptamos como algo natural, como algo dado. Y como vamos dejando de percibirlo como anomalía, lo asumimos como razonable, como una ley de gravedad en la que hacemos los negocios. Esa realidad distorsionada nos anestesia, no alcanzamos a verla y ya no hacemos nada al respecto, salvo adaptarnos.
Veamos algunos ejemplos:
Estamos entre los tres países con más alta inflación del mundo, con costos laborales crecientes en dólares.
La desocupación formal es alta y la mitad de los argentinos que trabajan lo hacen en la informalidad. No solo esto es fruto de los desaciertos en la economía, la legislación laboral argentina, es una de las más completas, pero también conceptualmente una de las más rígidas. Los últimos cambios legislativos afirman ese camino de rigidez en lugar de revertirlo y hay voces románticas que siguen discutiendo si debemos volver a la legislación de 1974 ó 1972, como si todavía usáramos papel carbónico y las PCs y la robótica no existieran. Cuando la rigidez es la regla, la flexibilidad llega por vía de la informalidad.
“Ver la realidad” implica aceptar que el empleo en nuestro país lo dan las Pymes en más de un 90%. Hoy sólo la mitad de lo que paga un empleador como costo laboral, llega a sus trabajadores. Mientras los costos laborales no sean revisados y los riesgos económicos de una relación laboral puedan poner en riesgo la propia empresa, no habrá buen empleo en la Argentina. En un país desarrollado los salarios tienden naturalmente a ser altos y la calidad de vida de los trabajadores está en general asegurada. Un país empobrecido y con millones de personas que no trabajan, que ya ni buscan trabajo, tiene que revisar seriamente sus políticas de empleo y su legislación que contribuye, tal vez sin quererlo, a perpetuar esa precariedad.
Los planes de ayuda a desocupados fueron una solución inteligente y efectiva en medio de la crisis del default. Su mantenimiento y estratificación con ingredientes de clientelismo político, además del costo que tienen, fomentan el “no trabajo”, o la dedicación a algo que no agrega ningún valor y claramente fomenta la informalidad, pues nadie quiere perder ese ingreso si logra conseguir un trabajo “en blanco”.
En este escenario con desocupación y con una ocupación de mala calidad, el sistema jubilatorio al que entusiastamente eligió volver la Argentina, no puede financiarse por la relación de activos/pasivos. Más, si mucha gente se jubila sin haber trabajado, ni aportado antes. Sólo puede sostenerse en base a aportes adicionales provenientes de impuestos y sin pagar debidamente las actualizaciones que los ex trabajadores deben reclamar por vía judicial. Derechos como el 70% o el 82 % móvil, no se verifican en la realidad, donde cada vez más y más jubilados y pensionados reciben una prestación mínima en lugar de un salario diferido –eso es la jubilación – actualizado. Salvo excepciones, en general los sindicatos se olvidan de acordarse de sus ex trabajadores.
Es dable pensar que la calle continuará siendo un escenario de la puja política y sindical. Esto se producirá en un escenario de fuerte puja redistributiva de ingresos frente a la inflación y un Ministerio de Trabajo de la Nación que ha ido perdiendo autoridad a punto tal, que antes de dictar una conciliación obligatoria, debe asegurarse de que las partes la respetarán.
Paradójicamente esto ocurre con uno de los equipos más profesionales y serios que hemos visto en ese Ministerio en mucho tiempo, pero que tal vez esté pagando el precio de haber tenido que ir aceptando las presiones e intervenciones desde lo más alto del poder.
Es imperativo volver a restaurar el respeto de las leyes y respeto al rol del Ministerio de Trabajo de la Nación y de todas las autoridades de Trabajo en la República.
Como no se controló el daño que la inflación causaba a las indemnizaciones por accidentes de trabajo y que le hacían perder vigencia, ni se actuó con rapidez para enmendar lo que fuera necesario ante el primer cuestionamiento de constitucionalidad de algunos artículos, nos quedamos sin ley, la gente desprotegida y los abogados recuperaron nuevamente un pingüe negocio. La nueva ley no ayuda mucho, no termina de dar certeza y encarece aún más los costos.
Como no se controlaron y se sancionaron adecuadamente los abusos en la aplicación de Pasantías y beneficios para el empleo joven, se modificaron las leyes de forma tal de que ya es muy costoso tomar pasantes y así se ataca el corazón mismo de la generación de trabajo, para los que quieren aprender e iniciarse en la vida laboral.
Como no se revisaron las leyes para adecuar el nivel de las comisiones, ni se controlaron los abusos de las AFJP, se prefirió eliminar un sistema que pudo ser una salida inteligente para resolver el problema insoluble de la quiebra del sistema de reparto. Así la Superintendencia que debía controlar no controló, quién debía vigilar y abogar por que se lograra el máximo rendimiento posible de los fondos de los aportantes, los afectó, obligando a comprar títulos “defaulteados”, y por último, quién debía actuar como garante de los fondos intangibles de los individuos frente a la voracidad de las AFJPs, se quedó con esos fondos. El policía que debía controlar resultó ser un ratón que se comió el queso a su cuidado.
Si no sabemos “leer” la realidad e interpretarla, poco podremos hacer para comprender por donde dirigir nuestros pasos. Si nosotros, que somos gente de comunicación en nuestras organizaciones, nos confundimos como muchos otros de nuestros conciudadanos en la maraña de información confusa que nos rodea, estaremos perdidos y a merced de la realidad, o de los intereses de otros.
Permítanme dar dos ejemplos más para ilustrar cómo la comunicación a veces puede resultar “tramposa”. Cuando en medio de las discusiones por la Resolución 125 todos los medios de comunicación y la gente común comenzaron a hablar de “paro agropecuario”, el gobierno ya había perdido su primer batalla en esta confrontación. Para la sociedad argentina en general un “paro” tiene connotaciones reivindicativas y de defensa de derechos mucho más aceptadas y que generan más simpatía y aprobación, que un “lock out” patronal, lo que verdaderamente ocurrió. Por el contrario, el gobierno tuvo una victoria contundente, cuando logró “instalar” la necesidad de recuperar para los trabajadores y jubilados, “los fondos de las AFJP”, cuando en realidad lo que estaba haciendo, sin decirlo, era quedarse con los ahorros legítimos de los trabajadores, una propiedad que por la legislación vigente hasta ese momento, el Estado debía garantizar a todos los efectos. Bien sabía el gobierno a esa altura que debía poner el énfasis en las AFJP, a las que nunca supo controlar y prefirió demonizar. La población compró, una vez más.
Argentina es el octavo país del mundo por su extensión y uno de los más ricos en recursos naturales. Uno podría imaginar que ser propietarios de esa riqueza, podría darles a sus habitantes, uno de los mejores lugares del planeta para vivir. Es casi un desafío intelectual, explicar por qué tenemos tantos millones de pobres y de indigentes. Con la legislación actual y los paradigmas ideológicos que impiden repensar esquemas y prácticas ideadas para proteger y dar seguridad en otro siglo, pero que en definitiva las quitan en nuestro tiempo, nada podrá ser cambiado. Sólo continuaremos creando precariedad y entonces, la utopía del trabajo decente, como lo define la OIT, tardará muchas décadas en llegar, si llega, a los que más necesitan.
Un proyecto sólido de recuperación para sacar a la Argentina de este proceso decadente implicará, al menos en nuestro campo profesional, imaginar nuevas formas prácticas que reglen la relación laboral y las relaciones de convivencia entre los trabajadores y sus empleadores. Fácil es decirlo, pero muy difícil hacerlo, al menos con las actuales actitudes y conformación de las clases política, empresarial y sindical de la Argentina.
Siguiendo el ejemplo de la rana, nuestra aclimatación casi patológica a una realidad alienada y distorsionada, nos convierte en eficientes profesionales, admirados por colegas de otros lares por nuestra maravillosa capacidad de adaptación, lo que nos permite gestionar en forma relativamente fácil, en escenarios inimaginables para ellos.
Pero: ¿podemos estar realmente orgullosos de ello? ¿No será el tiempo de detenernos a reflexionar? ¿Hasta dónde estamos dispuestos a llegar? ¿No habrá llegado ya el tiempo de proponernos ir más allá en nuestra profesión y no solo trabajar para adaptarnos a la realidad, sino procurar influir para intentar cambiarla y mejorarla?
PLANEAMIENTO DE SUCESION
Por Gustavo Wurzel
Socio y Managing Director de Heidrick & Struggles en Argentina.
La selección de un nuevo gerente general es una de las decisiones más relevantes a tomar en la vida de una compañía. Un estudio reciente realizado en empresas que cotizan en el mercado de Estados Unidos, muestra que el sólo anuncio del reemplazo de un gerente general puede aumentar el valor de una compañía hasta en un 5%. El valor de un excepcional gerente general representa un 15% del valor de mercado de una empresa.
A pesar de ello, investigaciones que hemos realizado nos demuestra que menos del 50% de las grandes empresas tienen un plan de sucesión claro y detallado. Este porcentaje es aún menor para los planes de sucesión para otras posiciones claves como el director de finanzas, operaciones o comercial.
El general los planes de sucesión tienen la forma de planes de contingencia que se enfocan en situaciones de reemplazo forzado de gerentes generales o directores. Estas situaciones de emergencia incluyen la renuncia, despido no planeado o enfermedad de los ejecutivos claves. Es menos común ver planes de sucesión para un reemplazo planificado dentro de un período de plazo determinado.
Existen dos tendencias que impulsan la necesidad de encarar en forma activa el planeamiento de sucesión de las posiciones claves:
• Las posiciones de alta dirección se están volviendo más complejas, con más interacciones locales, regionales y globales. Las ventajas competitivas son cada vez más difíciles de mantener en el mediano plazo.
• La tasa de fracaso está aumentando en forma considerable. Un estudio de la Harvard Business Review a nivel global, ha encontrado que el 40% de los nuevos gerentes generales es desvinculado en los primeros 18 meses en su posición. Las razones del fracaso no se deben a la falta de conocimientos técnicos, sino que se explican por la baja capacidad de ejecución efectiva, la falta de competencias adecuadas al desafío de la posición y el bajo alineamiento con la cultura y valores de las compañías.
Desarrollar un plan de sucesión coherente y sólido requiere enfrentar varios desafíos. Primero, se requiere un riguroso esfuerzo para entender el posicionamiento futuro de la compañía, de forma de poder diagnosticar que habilidades y competencias serán necesarias para el éxito en la posición. Segundo, se requieren procesos estructurados para poder identificar a los posibles sucesores, para ello se deben evaluar desempeño, potencial y motivación de los ejecutivos.
Es importante diferenciar desempeño de potencial ya que ambas no se encuentran correlacionadas; varias investigaciones han demostrado que solamente un tercio de los ejecutivos de alto desempeño pueden ser considerados de alto potencial. Mientras que el desempeño mide la contribución real de un ejecutivo, el potencial indica la capacidad de aprendizaje y de flexibilidad frente a situaciones nuevas. Finalmente, la motivación es la pasión por ir más allá de lo esperado y poder lograr resultados excepcionales.
Es clave evitar la búsqueda de “clones jóvenes de los ejecutivos actuales” o “candidatos ya listo para la posición”; en cambio se deben buscar candidatos que un plazo de dos a cuatro años puedan desarrollar las capacidades necesarias para la posición, las que no necesariamente son las mismas capacidades que se necesitan hoy en día. Por ejemplo, en General Electric (una de las mayores y más respetadas compañías globales) los tres últimos gerentes generales (Reg Jones, Jack Welch y Jeff Immelt) son ejecutivos muy diferentes.
Existen diferentes estrategias para desarrollar a los sucesores, incluyendo la rotación en diferentes áreas funcionales, asignaciones internacionales, responsabilidad por proyectos multi-funcionales, exposición al directorio de la compañía, etc. Estas estrategias tendrían que estar integradas dentro de un plan general de sucesión, y deberían ser típicamente revisadas cada seis meses.
Muchas compañías desarrollan sucesores en forma muy rápida o muy lenta. En el primer caso, cuando los sucesores están preparados pero no acceden a la posición, terminan aceptando posiciones en otras empresas. En el segundo caso, las compañías se encuentran con gerentes poco capacitados.
En el momento efectivo de la sucesión de un ejecutivo clave, y dada la complejidad de la posición, la dinámica de la operación y las posibles intrigas políticas, las compañías de vuelven más vulnerables en el mercado. El diseño e implementación de sólidos planes de sucesión permiten a las compañías posicionarse en forma sólida y sustentable a futuro.
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