EXPERTOS - Experts

Por Guillermo Ceballos Serra

Recientemente fui invitado a dar una charla en la 4ta Conferencia Anual de Abogados de Empresa. El tema de mi exposición fue “El desarrollo de los abogados en las organizaciones”.

Quienes tuvieron la gentileza de invitarme asumieron que, debido a que mis orígenes profesionales transitaron en el área legal, sumado a mi experiencia posterior en la gestión de recursos humanos, dichas vivencias constituían una combinación que podía ser de alguna utilidad para la audiencia.

Mientras preparaba el tema, me di cuenta que muchas de las conclusiones a las que arribaba en relación a los abogados, aplicaban en realidad a un colectivo genérico mayor, que es el de los expertos o especialistas.

Comencé por analizar una característica del desarrollo vertical de las personas en las organizaciones, que constituye una paradoja del crecimiento y que consiste en el fenómeno de la desespecialización. En efecto, cuando nos iniciamos en una organización, recién egresados de las universidades o esencialmente sin experiencia previa, las posibilidades de éxito están supeditadas al desarrollo eficiente de un saber específico. Son los analistas junior que van ganando respeto profesional por el valor de su aporte técnico a la toma de decisiones.

A medida que se desarrollan, llegan a una etapa de sus trayectorias donde, el saber técnico pierde paulatinamente relevancia. Inician una etapa donde comienzan a supervisar las posiciones que ellos mismos ocupaban, junto con otras que no son las de su expertise específico. Son responsables por áreas donde no cuentan con ese conocimiento particular.

En esta etapa comienzan a ser requeridas nuevas competencias, el liderazgo, las habilidades de negociación interna y externa, la comprensión del negocio y el dominio de los indicadores de performance del mismo.

En el caso de los expertos, la situación es de alguna manera inversa, aquí aparece otra paradoja que podemos llamar la “paradoja técnica”, que consiste en que a medida que los expertos crecen, tienen un saber mucho mas profundo que sus subordinados, pero de un campo mas estrecho. Podríamos decir que tienen un dominio de un terreno angosto. Saben más de menos. Gozan en cierto sentido de “opiniones indiscutibles”, casi sentencias. ¿Quien puede discutir la opinión del médico, del abogado o de algún ingeniero de diseño o investigador? Sólo otra persona con idéntico o superior conocimiento. ¿Cuántos expertos como estos tienen en su plantel las organizaciones?
En estos casos, el liderazgo es técnico, más allá de las habilidades o características personales. Los respetan esencialmente por lo que saben y no por su empatía con el grupo.

Ahora bien, este grupo de expertos, en cualquier función que ocupen, enfrentan desafíos específicos.
A saber:
• Tienen responsabilidades técnicas
• Tienen autoridad sobre procesos
• Deben saber enriquecer dichos procesos
• Reportan a un management no especialista
• Necesitan ganar la confianza de jefes que no entienden
• Deben persuadir para lograr recursos para procesos “incomprensibles”
• Sugieren la fijación de sus propios objetivos de gestión a jefes que no saben
• Deben comprender el negocio
• Deben aprender a vender sus ideas
• Deben mostrar resultados

Entiendo que los expertos tienen también un capitulo especial a la hora de hablar de motivación y sobre el estilo de liderazgo.
El experto con vocación de tal, no aspira a desespecializarse como los colegas de otras áreas, está orgulloso de su saber y de su singularidad. Por ello el liderazgo o el modelo de motivación pasa esencialmente por el respeto profesional.

El modo de evidenciar este respeto pasa por alentar la formación continua, por invitarlos a participar en reuniones de expertos, por promocionar sus trabajos e investigaciones, alentar funciones docentes universitarias o de posgrado.
Mucho se habla de gestión por competencias.

También se habla de remuneración por competencias. Debo decir que no conozco compañía alguna que remunere a todo su personal por lo las competencias con que cuenta o el conocimiento que posee y no por el desempeño. Posiblemente con los expertos o al menos con los mas senior de las organizaciones, la remuneración por competencias sea una vía adecuada, de modo tal de alentar el crecimiento para estos grupos y fomentar su permanencia.

En síntesis, las organizaciones cuentan con herramientas adecuadas para seducir el talento de los expertos y especialistas, solo deben estar dispuestas a utilizarlas.