Coimbatore Krishnarao Prahalad, Distinguished University Professor de Estrategia Corporativa at the Ross School of Business of the University of Michigan, reflexiona sobre el liderazgo. Comenta que el lider está para liderar no para ser parte del problema y esta esencialmente para operar sobre el futuro.
lunes, 4 de enero de 2010
EXPERTOS - Experts
Por Guillermo Ceballos Serra
Recientemente fui invitado a dar una charla en la 4ta Conferencia Anual de Abogados de Empresa. El tema de mi exposición fue “El desarrollo de los abogados en las organizaciones”.
Quienes tuvieron la gentileza de invitarme asumieron que, debido a que mis orígenes profesionales transitaron en el área legal, sumado a mi experiencia posterior en la gestión de recursos humanos, dichas vivencias constituían una combinación que podía ser de alguna utilidad para la audiencia.
Mientras preparaba el tema, me di cuenta que muchas de las conclusiones a las que arribaba en relación a los abogados, aplicaban en realidad a un colectivo genérico mayor, que es el de los expertos o especialistas.
Comencé por analizar una característica del desarrollo vertical de las personas en las organizaciones, que constituye una paradoja del crecimiento y que consiste en el fenómeno de la desespecialización. En efecto, cuando nos iniciamos en una organización, recién egresados de las universidades o esencialmente sin experiencia previa, las posibilidades de éxito están supeditadas al desarrollo eficiente de un saber específico. Son los analistas junior que van ganando respeto profesional por el valor de su aporte técnico a la toma de decisiones.
A medida que se desarrollan, llegan a una etapa de sus trayectorias donde, el saber técnico pierde paulatinamente relevancia. Inician una etapa donde comienzan a supervisar las posiciones que ellos mismos ocupaban, junto con otras que no son las de su expertise específico. Son responsables por áreas donde no cuentan con ese conocimiento particular.
En esta etapa comienzan a ser requeridas nuevas competencias, el liderazgo, las habilidades de negociación interna y externa, la comprensión del negocio y el dominio de los indicadores de performance del mismo.
En el caso de los expertos, la situación es de alguna manera inversa, aquí aparece otra paradoja que podemos llamar la “paradoja técnica”, que consiste en que a medida que los expertos crecen, tienen un saber mucho mas profundo que sus subordinados, pero de un campo mas estrecho. Podríamos decir que tienen un dominio de un terreno angosto. Saben más de menos. Gozan en cierto sentido de “opiniones indiscutibles”, casi sentencias. ¿Quien puede discutir la opinión del médico, del abogado o de algún ingeniero de diseño o investigador? Sólo otra persona con idéntico o superior conocimiento. ¿Cuántos expertos como estos tienen en su plantel las organizaciones?
En estos casos, el liderazgo es técnico, más allá de las habilidades o características personales. Los respetan esencialmente por lo que saben y no por su empatía con el grupo.
Ahora bien, este grupo de expertos, en cualquier función que ocupen, enfrentan desafíos específicos.
A saber:
• Tienen responsabilidades técnicas
• Tienen autoridad sobre procesos
• Deben saber enriquecer dichos procesos
• Reportan a un management no especialista
• Necesitan ganar la confianza de jefes que no entienden
• Deben persuadir para lograr recursos para procesos “incomprensibles”
• Sugieren la fijación de sus propios objetivos de gestión a jefes que no saben
• Deben comprender el negocio
• Deben aprender a vender sus ideas
• Deben mostrar resultados
Entiendo que los expertos tienen también un capitulo especial a la hora de hablar de motivación y sobre el estilo de liderazgo.
El experto con vocación de tal, no aspira a desespecializarse como los colegas de otras áreas, está orgulloso de su saber y de su singularidad. Por ello el liderazgo o el modelo de motivación pasa esencialmente por el respeto profesional.
El modo de evidenciar este respeto pasa por alentar la formación continua, por invitarlos a participar en reuniones de expertos, por promocionar sus trabajos e investigaciones, alentar funciones docentes universitarias o de posgrado.
Mucho se habla de gestión por competencias.
También se habla de remuneración por competencias. Debo decir que no conozco compañía alguna que remunere a todo su personal por lo las competencias con que cuenta o el conocimiento que posee y no por el desempeño. Posiblemente con los expertos o al menos con los mas senior de las organizaciones, la remuneración por competencias sea una vía adecuada, de modo tal de alentar el crecimiento para estos grupos y fomentar su permanencia.
En síntesis, las organizaciones cuentan con herramientas adecuadas para seducir el talento de los expertos y especialistas, solo deben estar dispuestas a utilizarlas.
EL APORTE DE LA MUJER A LA EMPRESA
Dra. Patricia Debeljuh
Profesora Investigadora UADE
La presencia creciente de las mujeres en el mercado de trabajo es seguramente uno de los fenómenos nuevos más notorios en nuestro país. En la década del ’80 el 75% de las familias seguían el modelo tradicional en el cual el hombre salía a trabajar y la mujer se hacía cargo del cuidado del hogar. En el año 2005 los hogares donde las mujeres también trabajan fuera de sus casas y aportan al ingreso familiar alcanzan el 45,3%. Son muy pocos los fenómenos sociales que cambiaron tanto en tan poco tiempo.
El mayor acceso a la educación ha acelerado este proceso. En efecto, si a comienzos de los ’80 en la mayoría de las familias el hijo varón tenía un nivel de instrucción más alto que la hija mujer, hoy en día están en igualdad en materia educativa. La mujer al estar más preparada, busca acceder a puestos de trabajo acordes con su calificación profesional, permaneciendo en el mercado laboral prácticamente hasta su jubilación.
La incorporación masiva de la mujer al mercado laboral ha impactado profundamente en las organizaciones, entre otros factores, porque ella no está dispuesta a resignar otros roles asumidos en su vida como esposa, madre, hija o voluntaria en alguna ONG. Hacer compatible su desarrollo profesional con una dedicación a estos otros ámbitos de su vida suele ser un desafío generalizado en estos tiempos. Muchas veces, el momento de la consolidación de la profesión suele coincidir con el de su familia, obligando a las mujeres en algún caso a elegir entre su carrera y su proyecto personal. Sin embargo, es mucho lo que la mujer puede aportar al mundo de las organizaciones y se pierde un valioso talento cuando las empresas no están preparadas para recibirlo.
Otras veces, se reconoce que la mujer tiene capacidades laborales al menos similares a las de los hombres, pero se desconfía de su disponibilidad y por tal motivo, pensando en una maternidad posible o futura o en su dedicación a la familia, se le impide o dificulta el desarrollo profesional. Cuando esto es así, se olvida que en realidad todas las personas –varones y mujeres- han de enfrentar el conflicto entre trabajo – familia. En la mayoría de los casos, en esta disputa sale ganando el trabajo ya que sus estructuras son más rígidas y sus incentivos medidos en términos de remuneración, éxito o prestigio, son más atractivos al menos desde un punto de vista corto-placista. La mujer, en cambio, tiende a ver las cosas con una mirada más a largo plazo y por eso mismo, sus intereses no pasan por un éxito inmediato y muchas veces efímero, sino que apunta a relaciones interpersonales más sólidas y duraderas.
Es mucho lo que una mujer tiene para dar a las organizaciones. En primer lugar, el liderazgo femenino tiene características propias y positivas: mayor capacidad de comunicación, de empatía, de generar relaciones interpersonales más confiables y creíbles. Puede decirse que la creatividad y la sensibilidad están presentes en su estilo de dirigir y constituyen un verdadero aporte para humanizar las relaciones dentro de las organizaciones.
Pero a veces se presentan dificultades que obstaculizan su liderazgo. La falta de igualdad en los salarios, la discriminación a diferentes niveles, la sensación de aislamiento, la existencia de estereotipos y el famoso “techo de cristal”, son algunos de los factores que se oponen a la promoción de la mujer.
Para superarlos habrá que entender las características propias del liderazgo femenino, que implica no resignar lo que tiene de único y original para dar, y a la vez flexibilizar las culturas corporativas para que sepan aprovechar todo su potencial. Finalmente, y no por eso menos importante, no hay olvidar que el aporte de la mujer ha de ser complementario al del varón porque ambos estilos son enriquecedores para la empresa.
COMPENSACION ALINEADA CON LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Por Zoltan Rosenfeld
Director Asociado de Mercer
En medio de un mundo que presenta constantes cambios organizacionales, con nuevos
requisitos regulatorios y nuevos modelos globales de negocio, las empresas requieren de
planes más efectivos de compensación para sus ejecutivos clave. Sabemos que los accionistas buscan asegurar que la compensación ejecutiva sea la adecuada, de acuerdo con el nivel de desempeño que sus ejecutivos tienen y que apoye a su vez la estrategia global
del negocio.
Es por ello que la utilización de métricas adecuadas para medir el desempeño se convierte
en un factor fundamental para establecer la compensación de un ejecutivo.
Asegurar que la compensación y la medición del desempeño sean adecuadas se ha convertido en una constante necesidad sumada a la de una estrategia de compensaciones que esté alineada con el resultado del negocio.
Para ello es de fundamental importancia:
• Focalizar la atención de la organización en la creación de valor económico.
• Alinear las compensaciones con la estrategia del negocio.
• Lograr mejoras mensurables en los resultados del negocio.
• Distribuir equitativamente las recompensas entre accionistas y ejecutivos.
Es esencial, para llevar adelante estos programas de compensación ejecutiva, contar con
indicadores y sistemas de medición de desempeño que verdaderamente reflejen las estrategias de negocio, las expectativas de los ejecutivos y de los accionistas, así como el
marco legal vigente.
Se busca mejorar el desempeño organizacional a través del diseño de planes de incentivos
que vinculan el aumento de ingresos de los ejecutivos con la creación de valor para
el accionista, así como la identificación y comunicación de indicadores de desempeño
que centran a los ejecutivos en hacer las cosas correctamente. Se trata entonces de desarrollar sistemas de medición de desempeño, selección
de métricas, establecimiento de metas y calibración de niveles de recompensas,
teniendo en cuenta las prácticas de mercado.
Por otro lado, habrá que evaluar si el paquete de compensación de los ejecutivos es competitivo y sensible al desempeño, en qué medida sus distintos componentes sustentan la
estrategia del negocio, y si satisfacen las necesidades de los ejecutivos.
Mediante el diseño de programas de compensación adecuados para atraer, retener y recompensar a los altos ejecutivos, las empresas tendrán más chances de asegurar el éxito
del negocio a largo plazo.
Los resultados se maximizan cuando la estrategia, los indicadores de desempeño y las metas se focalizan en los impulsores de valor.
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