Por Gustavo B. Scheidegger
Director Regional de Recursos Humanos
Bayer CropScience Latinoamérica
Hace mucho tiempo que las empresas dedican gran parte de su tiempo a establecer estrategias para desarrollar a su Top management, invierten mucho dinero en su capacitación y se preguntan constantemente cómo retenerlo y motivarlo para que –no solo permanezcan en la organización- sino también adquieran una visión empresaria que hasta algunas décadas atrás parecían no haber desarrollado suficientemente.
Y la pregunta que puede llegar a surgirle al atento lector es: “Porqué tanto esfuerzo por el management? Porqué tanta inversión en el liderazgo? Es una moda preocuparse por el management, o es una respuesta a una efectiva necesidad?”
Y la historia nos ha enseñado que los cambios del contexto la mayoría de las veces son el verdadero origen de cambios culturales, políticos y hasta de grandes revoluciones sociales y del pensamiento. Baste rescatar que el descubrimiento de América se originó en gran medida en la necesidad de encontrar un camino hacia las especias, o que muchas guerras modernas encubren bajo supuestas luchas de ideales, meras estrategias para hacerse del petróleo o de algún otro bien escaso que la economía tanto anhela.
Y esta preocupación por el management, en mi opinión, también tiene un origen en factores culturales y económicos, sobre los cuales me explayaré a continuación:
Para muchos lectores resultarán muy conocidos los 3 factores de la producción que la economía clásica (con Adam Smith como principal referente) identificaba para la producción de bienes y servicios, combinando en su transformación los siguientes elemento y sus respectivas formas de retribución:
Factor de la producción Retribución
• Tierra (fuente de toda materia prima, proveniente
del suelo y del subsuelo) Renta
• Capital (conj. de bienes y dinero, de los que puede
obtenerse una serie de ingresos) Interés
• Trabajo (esfuerzo realizado para asegurar un beneficio
económico) Salario
Estos 3 factores clásicos de la producción se fueron estructurando e interactuando, para formar una constelación algo más compleja, dando lugar –en la economía moderna- a la aparición de un cuarto factor: La Empresa (o la Organización), cuya retribución era el Beneficio, elemento residual de la combinación de los demás 3 factores. El término “residual” obedece al hecho de que el beneficio es el residuo que queda como resultado de una combinación de ingresos menos costos, que puede ser positivo (= Ganancia) o negativo (= Pérdida).
Vale decir que, desde la Revolución industrial hasta la década del 70, “Empresario” era aquél que estaba dispuesto a asumir riesgos y quedarse con un residuo de la interacción de factores de la producción y “Trabajador” era aquél que prestaba servicios (su mano de obra) a cambio de un Salario previamente definido.
Hasta esos años, las sociedades comerciales tenían socios perfectamente reconocibles, la inversión –a pesar de que la sociedad anónima ya existía como forma societaria- estaba acotada a un grupo reconocible de socios. Los mismos socios gestionaban el negocio, cumpliendo cada uno diversos roles de administración, comercialización, investigación o producción. Ellos eran los dueños de la visión del negocio. Conocían su misión y los unía un elemento básico para que cualquier sociedad comercial funcionase = el “afecto societatis” o deseo de permanecer juntos. Con obvio estilo paternalista, los Henry Ford, los Otto Bayer y los Alfredo Fortabat dirigían sus empresas de manera omnipresente.
Pero, a partir de la década del 80, muchas cosas fueron cambiando. Se comenzó a hablar de la globalización, que llegó para quedarse; las economías de muchos países interpretaron que la caída del muro de Berlín era una clara señal para la llegada del liberalismo, que se implantó y difundió en muchos países del mundo como “neoliberalismo”, el que definitivamente iba a cambiar significativamente la orientación de la economía global, apartando la función intervencionista de los Estados y dándole un rol excesivamente protagónico a los mercados.
Los dueños (o “patrones”) comenzaron a ofertar sus acciones en el mercado de capitales y se alejaron de las empresas que antaño administraban personalizadamente, de sol a sol. El accionista de las grandes empresas empezó a ser cada vez más anónimo y distante (muchas veces decimos que un ama de casa de Italia bien podría ser dueña de las acciones de nuestra Empresa o de bonos de deuda pública de nuestro gobierno). Los accionistas ya no son personas físicas, sino “fondos de inversión”. Las empresas también comienzan a desfigurarse, con los cada vez más rápidos y frecuentes procesos de integraciones, fusiones, adquisiciones, joint ventures, escisiones, etc., abandonando así la premisa básica del “afecto societatis”, y alcanzando la absoluta despersonalización. Pymes y empresas familiares llegaron a convertirse en una “rara avis” del mercado de capitales y el antiguo beneficio del empresario acabó siendo reemplazado, así, por el costo de oportunidad que determina el interés de un capital.
Entonces, con la desaparición física del “dueño” de la Empresa, la desaparición del accionista de la gestión diaria del negocio, quién lo habrá de reemplazar? Quién asumirá la conducción de la empresa? Quién asumirá el riesgo del beneficio (como elemento residual)? Quién deberá cuidar de la misión y visión del negocio? ….
… Pues bien, esa posta ha sido pasada a manos del Management, nuestro antiguo Trabajador, quien originalmente se conformaba con su salario como retribución, pero a quien hace décadas le intentamos inculcar un espíritu empresario (“entrepeneur” nos gusta decirle en francés), le otorgamos la autonomía y lo apoderamos a través de otra palabra muy bonita como “empowerment”; le adicionamos a su salario elementos residuales (como el beneficio del empresario, se acuerdan?) tales como la remuneración variable y los programas de Stock option, todas retribuciones sujetas al riesgo del resultado. Y lo capacitamos hasta el cansancio para hacerle conocer, vivir y asimilar la visión de la empresa, nuestra misión y nuestros valores, para que acabe compensando el entusiasmo que nuestro antiguo patrón de empresa mostraba con su proyecto personal, pero que ya no puede demostrar, por no estar más presente. De este modo, le pedimos a nuestro Manager que se alinee al negocio y que se oriente a resultados, competencias claves de cualquier buen manager….
Lo cierto es que a nuestro antiguo Trabajador lo hemos vestido de manager y –sin preguntarle suficientemente- lo hemos convertido en empresario (lo que antes podía ser una elección de vida, hoy viene en un combo…). Y los factores de la producción clásicos, quedaron algo distorsionados, como sigue:
Factor de la producción Retribución
• Tierra (fuente de toda materia prima, proveniente
del suelo y del subsuelo) Renta
• Capital (conj. de bienes y dinero, de los que puede
obtenerse una serie de ingresos) Interés
• Trabajo (esfuerzo realizado para asegurar un beneficio
económico) Salario + Beneficio
• Empresa Beneficio
Interés (costo de oportunidad)
El “Recurso Humano” pasó así a llamarse “Factor Humano” (o “Capital Humano”), convirtiéndose en un factor clave de la gestión empresaria. De un mero factor de la producción (que competía con los dos restantes), el factor humano –en su función de liderazgo- ha reemplazado al empresario clásico y se ha convertido de ese modo en un factor clave para la vida misma de la Empresa.
Es claro que –además de las personas- los empresarios y accionistas, antes de desaparecer físicamente del negocio- nos dejaron los sistemas de control interno: sofisticados procesos de control que intentan aportar una visión más neutra sobre las decisiones, una elección de variables más objetiva y despersonalizada, para evitar así demasiado manejo discrecional y personalista (que el antiguo empresario / dueño sabía derrochar), compensando así tanto empowerment y garantizando al accionista ausente que su patrimonio quedará a buen cuidado.
Pero a partir del caso ENRON (dic 2001), los sistemas de Control Interno debieron reforzarse al extremo, porque la autonomía del management pareció ir demasiado lejos, y entonces se dio lugar a un paranoico conjunto de normas (Sarbanes – Oxley o “SOX”, Jul 2002; Corporate Compliance, que reemplazaron a los antiguos códigos de ética corporativa), que van en contramano del empowerment y que restringen hasta el absurdo la capacidad de decisión del management, lo que sin duda marcará la tendencia del próximo lustro…
Será nuestro trabajo futuro saber compensar tanta paranoia de control interno con el sentido común y capacidad de innovación de nuestro management, intentando así equilibrar el péndulo que muy naturalmente se inclina en exceso ante cada nuevo impulso….
Sea como fuere el estado en que hemos dejado a nuestros managers en el tiempo actual, no podemos desconocer que en él debemos invertir, en capacitarlo, en desarrollarlo, en generarle espacios de creación e innovación (a pesar de las tendencias contractivas que el péndulo “auditoril” se empeña en imponer por estos días), ya que son nuestros managers quienes dirigen el timón de nuestra Empresa, mientras que a los viejos empresarios solo les hemos reservado un bonito portarretrato en el hall principal del edificio administrativo, sus respectivos nombres (con sus respectivas placas) identificando la sala principal de auditorio y un honorable capítulo en la historia corporativa que relatamos frecuentemente en nuestras actividades de inducción.
Es por eso que debemos reservar para nuestros líderes nuestro mayor esfuerzo y nuestro principal foco de inversión, del mismo modo que el antiguo empresario lo haría con sus descendientes directos, mientras se paseaba orgulloso –con sus pulgares en la solapa de su chaleco- entre escritorios y líneas de maquinarias.
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