Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

viernes, 4 de diciembre de 2009

EL FACTOR HUMANO EN LAS FUSIONES Y ADQUISIONES


Por Rodolfo Sarno
Business Development Director – Latin American Operations
Kimberly Clark Corporation

Hace unos años atrás tuve la oportunidad de asistir a una escuela de negocios en USA. La compañía en la que trabajo, junto con otras cinco tienen un convenio con una Universidad por la que cada año se desarrolla durante dos semanas un programa al que cada una de las compañías asociadas envía unas seis personas. Si bien todas las compañías eran de productos de consumo masivo, estaban en diferentes mercados y por tanto no competían directamente entre sí. Esto hacia que el clima fuera muy distendido y los “juegos de guerra” muy divertidos.

Hasta que sucedió lo impensable; una mañana estábamos desayunando, leyendo los diarios, los sitios preferidos de cada uno en internet y los mails cuando supimos que una de las compañías del grupo allí representado había hecho una oferta de compra hostil por otra que también formaba parte de este consorcio. Si bien era una oferta más de las muchas que había en el mercado por esos días, a través de los contactos de los integrantes de ambas compañías, comenzaron a dibujarse los potenciales escenarios de lo que podría suceder, cuando, como y las especulaciones sobre la composición de los cuadros directivos futuros. Por supuesto que la información que cada equipo recibía de sus contactos era diferente y conflictiva.

Las sesiones de esa mañana y sobretodo los recreos fueron muy diferentes; es que algunos de los integrantes de la compañía que supuestamente seria comprada, automáticamente habían “ganado” millones con sus opciones al precio que la compañía adquirente ofreció al mercado por las acciones de la otra; otros estaban convencidos que la compra era una promoción automática a mayores responsabilidades para ellos y otros pensaban que ese era el fin de su empleo con la compañía en la que trabajaban. Hacia el mediodía los grupos de cada compañía se habían separado físicamente (durante las sesiones cada uno se sentaba donde y con quien quería) y no se comunicaban. Se había formado una pared invisible pero muy solida entre ellos. Los miembros de las dos compañías afectadas almorzaron juntos en una mesa bien alejada una de la de la otra.

Hasta aquí creo que todos podemos identificarnos en alguna medida con esas actitudes y aceptarlas como normales. Pero lo más divertido fue lo que paso después; el Dean a cargo del programa, alertado de la situación, cambio el plan de esa tarde y propuso un juego en el que se mezclaban miembros de todas las compañías y donde la medida del éxito era el grado de cooperación que mostraba cada equipo (no cada individuo) lo que normalmente se lograba sub-optimizando los objetivos individuales de sus compañeros. El ejercicio no era novedoso y varios de los presentes lo conocían pero lo interesante fue la reacción de los implicados en el supuesto “take-over” quienes comenzaron a entender que en cualquiera de sus formas había algún tipo de vida post-fusión. Y comenzaron a actuar en consecuencia.

Al día siguiente dos integrantes del equipo de los “compradores” desayunaron en la misma mesa con dos de los “vendedores” e intercambiaron información sobre lo que cada uno pensaba que podía esperarse de la fusión en términos de visión, plan de negocio, sinergias y su efecto sobre la rentabilidad, estrategias de cómo llegar al mercado más efectivamente en la nueva situación y manejo de los recursos humanos.
Durante los días siguientes nos fuimos enterando gradualmente que la compra no se llegaría a concretar y los nuevos millonarios dejaron de contar su plata y los nuevos directivos sus posesiones. Pero a todos les quedo la sensación de que había pasado cerca de ellos una oportunidad y que para aprovecharla solo había que reconocerla como tal.

Lo que sucedió en esos días es una muestra casi clásica del proceso de una compra y posterior fusión dentro de dos equipos gerenciales:

- Una vez que se reconoce la nueva situación, la primera reacción es pasiva-defensiva. Hay incertidumbre sobre la forma en que se manejará el nuevo negocio. Esto lo actuaron los miembros de los dos equipos durante la mañana del anuncio.
- La comunicación temprana desde el más alto nivel ayuda a clarificar y a reacomodarse. El mensaje en este caso (aunque no oficial) lo hizo el Dean durante la tarde al plantear un nuevo conjunto de reglas de juego que enfatizaban la cooperación.
- La comunicación temprana y sincera es muy importante; el juego planteado por el Dean contemplaba que algunos jugadores fueran apartados si repetidamente no contribuían al nuevo objetivo. En todas las fusiones hay bajas y gente que inevitablemente queda en el camino. Un reconocimiento sincero de que eso sucederá ayuda a acelerar el proceso.
- Idealmente los equipos gerenciales deben reunirse y comenzar a intercambiar información. Esto sucedió a partir del segundo día.
Esta cuasi-fusión hubiera recorrido algunos caminos adicionales ya que la compra era hostil pero la experiencia acumulada en casos de compras consensuadas muestra que hay factores que ayudan a lograr una integración exitosa (estadísticamente el 60% de los miembros de las compañías compradoras y más del 50% de los de las compañías comparadas consideran que la fusión fue exitosa). Estos factores son entre otros:
- La elección del comprador sobre todo cuando el vendedor es una compañía familiar es muy cuidadosa y se basa fundamentalmente en la confianza que habrá continuidad y que lo construido por los emprendedores no desaparecerá de la noche a la mañana.
- Es también muy importante para los vendedores la percepción de cómo será tratado el personal que fue clave en el crecimiento de la compañía.
- Más de la mitad de las transacciones se realizan al precio que se oferta inicialmente pero las precisiones sobre el futuro de los gerentes de la vendedora son ajustes al precio que se negocian por separado en muchos casos más activamente que el precio en sí.
- En las fusiones exitosas (asumimos que son más de la mitad), los cambios son realmente más lentos que lo que se piensa y hasta de lo que se planifica, lo que ayuda a asegurar que no serán tan traumáticos y que serán positivos.

Quizás alguno de ustedes está o estará involucrado en algún momento de sus carreras en situaciones de este tipo. Espero que estas notas puedan ayudar a desmitificar estos procesos.

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