CONSOLIDANDO EL LIDERAZGO - Consolidating Leadership

Por Levi Lima de Souza
Senior Director, Human Resources Mexico
DHL - Exel Suply Chain

Selección de líderes

En la construcción de una base organizacional sólida, el gerente de recursos humanos debe tener especial atención a definir claramente el perfil de liderazgo que la empresa pretende desarrollar en su estructura. Esto puede variar en función del segmento del negocio y las características de cada empresa. Por lo tanto, es importante ser conscientes de que no todo el mundo está dispuesto a convertirse en jefe de la noche a la mañana, sin olvidar la cuestión de la diversidad y el entorno cultural en el que la organización esta inserta.

Algunas empresas reconocen que es mucho más difícil de encontrar buenos gerentes que profesionales técnicamente competentes.
Vamos a considerar un ejemplo típico de error en la elección del líder.

Su capacidad técnica puede ser indiscutible, avalados por resultados anteriores por encima de lo normal. Dedicado y comprometido, el Técnico de una gran empresa líder en su segmento, puede cumplir los requerimientos de algunos de los indicadores claves para una promoción. En ese momento, trabajaba en un grupo muy pequeño. Pero, por su buen rendimiento, la empresa decide promoverlo a gerente. Aparentemente, nada más justo y normal. Sin embargo, la empresa ha olvidado considerar uno de los puntos principales de esta promoción: el técnico no fue preparado para asumir un cargo gerencial, es decir, carece de habilidades de liderazgo y sobre todo, la capacidad de delegar tareas.

Recibe una gran carga de demandas al principio las cuales no tiene el tiempo suficiente para atender. Asume todas las responsabilidades y tareas del equipo y por consiguiente, causa un fuerte resentimiento en sus subordinados. Al final, desmotivados, la productividad del equipo cae y surgen diferentes conflictos con los empleados.

Conclusión: El excelente técnico, con, digamos en nuestro ejemplo, alrededor de cuatro años en la compañía, con todo para crecer la empresa, pierde su puesto de trabajo pocos meses más tarde. Tanto él como la empresa entienden que la situación ha llegado el límite.

Situaciones como las experimentadas por el técnico de la empresa en cuestión son más comunes de lo que nos imaginamos. Es el error de la promoción de las personas por sus resultados y las competencias individuales sin tener en cuenta que para ser un líder, son otras son las características esenciales más que las técnicas.

Administrar es un acto de conducta y no de técnica. El mejor de los ingenieros no necesariamente puede ser un buen jefe de ingeniería.
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Él gerente debe tener características como la motivación, saber incentivar y reconocer

En esta y otras empresas, tales casos se producen con frecuencia en posiciones más bajas, especialmente entre los técnicos ascendidos a coordinadores de analistas. Muchos son despedidos por malos resultados después de la promoción.
Las empresas que cuentan con una estrategia centrada en desarrollo humano son válidas para la gestión eficaz de personas y aplicar políticas de promociones tras evaluaciones adecuadas a sus realidades.
En este escenario, es de fundamental importancia la habilidad líder en la utilización del equilibrio con todos los factores implicados en la ecuación de la relatividad en la gestión de personas. Esta es, sin duda, una herramienta que puede determinar el éxito de un buen líder en el contexto moderno.

El establecimiento de programas de desarrollo para directivos de los módulos
Específicos de liderazgo, gestión de personas y el trabajo en equipo, ha sido
una iniciativa importante para prevenir posibles desastres como menciona en nuestro ejemplo inicial

Otra practica que ocurre con cierta frecuencia es la promoción de jóvenes talentos importantes posiciones con el fin de no perderlos, pero luego comprendemos que saltó etapas y que no hay vuelta atrás.
Muchos jóvenes se han promovido y al obtener los primeros resultados, observamos que la falta de madurez, afecta la persona, el grupo y la credibilidad de la empresa.
En algunos mercados, como la velocidad de la maduración de las carreras es superior, estos errores suceden con más frecuencia.

Parte del problema se debe a estructuras salariales rígidas basadas en los niveles jerárquicos, el error proviene porque el empleado empieza a presionar para obtener la promoción y una vez que obtiene un sueldo superior y un titulo no por ello obtiene una posición de liderazgo, la organización paga un costo alto en estos casos.

El ideal es la llamada “carrera en Y”, el formato que está comenzando a ser utilizado por algunas empresas y no es necesario tener una posición gerencial para ser bien remunerado.

En un cierto punto de su carrera, el profesional deber decidir si sigue siendo especialista o si se desea seguir el camino ejecutivo. La persona debería decidir por lo que hace mejor y es más útil a su organización.

En algunas empresas de técnicas, por ejemplo, es común encontrar ingenieros con sueldos superiores a la división de los administradores.


La incidencia de errores en las promociones ha disminuido mucho en relación a
lo que sucedió en el pasado, pero sin duda aún existe en la mayoría de sectores.
Las razones más frecuentes son:

1. Puramente técnica: no se han definido las competencias necesarias para posición y en el futuro no si tiene una idea clara del potencial de la persona y de alternativas para reducir al mínimo las áreas de oportunidades y los problemas de la adaptación en el nuevo papel.

2. Urgencia y la necesidad de una selección interna.

3. Ambición y la presión de trabajo, que a menudo puede ser incluso un alto potencial o talento que la empresa debe retener.

La primera y la tercera son las razones más comunes.

Uno de los problemas que las personas enfrentan a menudo cuando son promovidos es la resistencia interna.

Cuando ingresa alguien de fuera, la gente lo evalúa por los aspectos positivos. Pero, quién ya esta en la empresa es ampliamente evaluado sobre los aspectos negativos.
Por otra parte, la actitud de las empresas no siempre es suficiente para identificar el problema. Pocas empresas buscan actuar con transparencia con los funcionarios en este tipo de situación.
En la mayoría de los casos, las empresas usan otras excusas para prescindir del empleado, porque, hablar de la causa real, es admitir el fracaso general de la compañía en el proceso de la promoción.