Employer branding o “Cultura garantizada”

Por Ricardo Lange

Director de Great Place to Work®

Hace un tiempo vengo escuchando hablar de “employer branding” y tuve que estudiar más en profundidad el tema cuando Sergio Reboredo de Bumeran me pidió hace una semanas que demos una conferencia sobre el tema, ya que interpretaba que Great Place to Work® es un claro ejemplo del concepto en acción.

Recurrí entonces a Horacio Bolaños, con quien compartimos el directorio de Great Place to Work® Argentina y me acercó un reciente libro de Dave Ulrich y Norm Smallwood llamado “Leadership Branding” y ahí pude atar los cabos.

El concepto es simple. La marca (“brand”) de una empresa es básicamente para atraer clientes, está enfocada al negocio. Marca empleadora “employer branding” sería como equipar a la marca para atraer también, talentos que están fuera de la empresa.

El concepto de marca empleadora no es un invento de los consultores o una moda, surge naturalmente como necesidad de las empresas en la competencia por el talento. Se da en Argentina y en todo el mundo. Los seleccionadores le piden a sus empresas que digan algo más sobre ellas mismas que sea atractivo para los candidatos.

En realidad ya las marcas en su función tradicional enfocadas a clientes, dicen muchas cosas y tienen impacto sobre los inversores y sobre empleados al generarles orgullo. Y también tienen impacto en los candidatos. Pero parece que lo tradicional no alcanza en el mundo de hoy.
Para seguir hay que introducir el concepto de legitimidad. Una marca es legítima si las acciones de la dirección y los gerentes de la empresa guardan coherencia con la marca que se quiere transmitir.

Si Carrefour dice “Precios bajos garantizados” es de esperar que sus gerentes sean implacables a la hora de gestionar los costos internamente y en todos los frentes.

Si el banco Santander Rio dice “El valor de las ideas” debajo de su logo debemos pensar que los gerentes son más abiertos de lo típico, a las iniciativas y sugerencias de los empleados.

Encarnan los gerentes de la organización las promesas que hacen a los clientes? Esta pregunta entraña la esencia de la cuestión, o sea: Cómo llevo la marca que esta en la mente de los clientes hacia adentro de la organización?

Cuando esto realmente sucede Ulrich y Smallwood dicen que la empresa tiene “leadership brand”, o sea marca de liderazgo, marca cultural.

Pero cuál es la utilidad de abordar la cultura y el liderazgo como marca?

Esta cuestión introduce la diferencia entre líderes y liderazgo, pero basta ahora con decir que los gerentes en las organizaciones van y vienen, pero la razón de poseer una cultura determinada en una organización es generar valor a largo plazo.

En la medida en que el ejercicio del liderazgo en las empresas encarne los valores esenciales de la marca, la empresa generará más valor. Para ello necesitamos un ADN cultural que este por encima del tránsito de las personas.

Nos parece fundamental haber introducido el concepto de la cultura como marca antes de hablar de marca empleadora ya que en general las empresas están más preparadas para “seducir” clientes que empleados.

La marca cultural debe ser tal que cumpla las promesas que se hacen a los empleados, al igual que las que se hacen a los clientes. Esta es una cuestión esencial y previa para poder definir una marca como empleador.

En muchas empresas los gerentes cometen el error de separar la cultura hacia el interior con las expectativas de las personas y de los clientes en el exterior y es por eso que los excelentes lugares para trabajar son minoría en el mundo.

Difícilmente tendremos legitimidad de marca empleadora sin claridad en los elementos esenciales de la cultura que respondan a lo que valoran los empleados como seres humanos.

La tendencia muestra claramente que las empresas crecen en la comprensión de las dinámicas y conexiones entre cultura y valor y cada vez más introducen la perspectiva de los empleados como guía de las acciones de gestión de personas.

La clave de una marca empleadora es que muestre que la empresa a través de la dirección y los gerentes tiene una relación especial y única con los empleados, que se aparta de lo meramente transaccional.

Muchas empresas importantes tienen en teoría las mismas prácticas de recursos humanos, pero generan experiencias muy distintas en materia de excelencia como lugar para trabajar.

No importa tanto qué es lo que se hace, sino cómo se hace. El feedback y el reconocimiento son tal vez de los elementos más apreciados y enriquecedores de una experiencia laboral, pero las prácticas utilizadas pueden entrañar una mera transacción de rutina, o bien una experiencia amigable y especial.

Lo que cuenta es qué valores y qué comportamientos están en la base de las interacciones entre la autoridad y los empleados. Es la calidad de esas interacciones lo que cuenta. Las empresas con marca cultural tienen definido claramente los comportamientos deseados y no deseados de sus gerentes, como para empezar.

Volviendo a los ejemplos, el banco Santander agrega a su marca el concepto de “Santander sos vos”. Federal Express mantiene intacto el slogan lanzado en los 70 de “Personas, Servicio, Resultados” que dice mucho hacia afuera sobre la cultura de la organización, al igual que: “Imparcialidad garantizada”

En las culturas de los mejores lugares para trabajar siempre encontramos un alto grado de transparencia en la información y en las decisiones, integridad en los jefes, oportunidades para las personas, reconocimiento personal, involucramiento en las decisiones y ausencia de favoritismo.

La marca empleadora deberá construirse a partir de transparentar elementos claves de estos comportamientos deseados, y garantizados por la marca.

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