NADIE DIO LA VIDA POR EL SISTEMA METRICO DECIMAL

Por Guillermo Ceballos Serra

¿Porque un blog? Esa es la pregunta que me he estado haciendo desde que la idea del blog vino a mi mente. En primer lugar me parece que viene a ocupar un espacio semivacío. No hay muchos espacios como este (sobre nuestros temas) en Argentina.

Pero también hay razones del más diverso origen: reivindicativas, éticas, intelectuales, afectivas y académicas.

En primer lugar, pretendo crear un espacio para los apasionados en los temas de gestión empresaria y en particular de la gestión más difícil, la gestión del talento humano.

La gestión empresaria es mucho más que la gestión económica o del interés patrimonial de los accionistas. Ya está mas que claro lo que significa la responsabilidad social corporativa, como mandato intrínseco, no para mejorar el P&L, sino porque quienes actuamos en este ámbito entendemos que debe ser así. Por ello, este espacio, pretende ser un lugar de reivindicación de la empresa como agente económico social, productor y distribuidor de la riqueza y del bienestar en la sociedad. Pretende ser un homenaje a los colegas que disfrutan la adrenalina diaria de poder contribuir, al menos en cierta medida, a mejorar lo que tenemos cerca.

Esta pregunta, al menos parcialmente, capta este sentimiento.

“Nadie dio la vida por el sistema métrico decimal” es una frase que he acuñado hace muchos años y que quienes han trabajado cerca de mí puedan dar fe de ello. Apunta a resaltar el placer de hacer algo porque lo creemos bueno, pero sobre todo porque nos gusta. Apunta a realizar tareas como emprendimientos porque nos hemos convencido pero en mayor medida porque queremos hacerlo, porque nos moviliza. Destaca que, para liderar, hay que trabajar tanto sobre el intelecto como sobre el corazón de nuestros compañeros de equipo.

La humanidad ha sufrido ideas perversas que han causado inmenso daño, se ha movilizado por utopías sanguinarias, sin reparar en su falta de sentido o irrazonabilidad. Sin embargo, nadie dio la vida por el sistema métrico decimal, que aún siendo perfecto,(el mismo en Roma, Atenas o Buenos Aires) porque no mueve los corazones. Por ello, al liderar hay que apuntar al cerebro y al corazón, inteligencia y voluntad, como hacen quienes brindan su esfuerzo en ONGs , que son capaces de realizar tareas hasta heroicas.

Existen además, razones intelectuales. Disfruto leer sobre estos temas y obviamente me gusta buscar y escribir sobre ellos, aunque esto requiere mayor esfuerzo. Disfruto leer pensamientos creativos e inteligentes y un blog brinda la posibilidad del intercambio. Será un espacio para invitar a participar y colaborar a colegas y amigos e idealmente para fantasear sobre nuevas ideas. ¿Qué pasaría si…? Pensar fuera de la caja de nuestras zonas de certeza.

Existe también una razón académica, amo la docencia y entiendo que este medio permite compartir ideas y materiales con mis alumnos de la UCA o del ESEADE a través de las vías de comunicación de nuestro tiempo.

Por último quisiera compartir con Uds. que mi vocación originaria fueron las leyes. A los quince años decidí ser abogado. Lo logré a los 23 y tuve muchísimas satisfacciones profesionales. Ya graduado y sin haber comenzado a trabajar aún como profesional, encontré en la biblioteca de mi padre (también abogado) el único libro entre todos los jurídicos referido a gestión de personas.

Se trataba de “Los problemas humanos de la Dirección” (Human Problems of Management) de George Strauss y Leonard Sayles profesores de la Universidad de Buffalo y de Columbia respectivamente, editado por Herrero Hermanos Sucesores S.A., México, 1960 que obviamente se encuentra en mi poder.

Este libro fue para mí el descubrimiento del nuevo mundo. ¿Donde se estudiaban esos temas? No había a fines de los 70 tanto opciones como existen hoy. Así que inicie mi carrera en el área legal hasta que Unilever me dio la oportunidad de reorientar mi carrera y empezar a aprender sobre estos temas.
Con este blog espero poder satisfacer cierta cuota de egoísmo, disfrutar de los temas de management y gestión de personas.

Por todas estas razones nace este proyecto; como homenaje para los que disfrutan cada día de lo que hacen en sus organizaciones y con el orgullo de encontrarme en esta selecta compañía.

GERENCIANDO RRHH A TRAVES DE FRONTERAS

Por Guillermo Ceballos Serra
Publicado en Revista EMPRESA #184, Junio / Julio 2007


A medida que las organizaciones crecen y deciden enfrentar el desafío de expandirse más allá de sus fronteras de origen, tarde o temprano comenzarán a exponer a su equipo gerencial a la nueva tarea de gerenciar grupos humanos en diferentes locaciones geopolíticas.

En general las compañías, contratan equipos locales para llevar a cabo los nuevos negocios y los combinan con cierto número de expatriados encargados de exportar el know how, desarrollar talentos locales y ser embajadores de la cultura corporativa.

Simultáneamente, comienza a gestarse otro grupo de profesionales y ejecutivos que serán los encargados de guiar, apoyar, monitorear y en definitiva establecer los límites por los cuales se generarán los nuevos negocios en el exterior.

Justamente el propósito de estas líneas es focalizarnos en algunos de los desafíos que enfrenta este grupo gerencial.


• Desafíos culturales

"La naturaleza hace que los hombres nos parezcamos unos a otros y nos juntemos; la educación hace que seamos diferentes y que nos alejemos." Confucio (551- 479 AC).

La cultura juega un rol preponderante a la hora de determinar la eficiencia de los ejecutivos. Tengamos claro que los negocios no son simplemente negocios, impermeables a las diferencias culturales, donde podemos reproducir nuestras exitosas prácticas tradicionales aprendidas en el pasado como si actuaramos en nuestro país de origen. El ejecutivo debe lograr aprender y familiarizarse con las diferencias de estilo gestión tal como logra familiarizarse con las diferencias culinarias del país que lo hospeda.

Gerenciar recursos humanos extranjeros es desarrollar la habilidad de gerenciar las diferencias, de gerenciar mayores incertidumbres que las que se han manejado habitualmente.

La cultura organizacional, en la medida que está desarrollada y presente actúa como factor aglutinante, mas no por ello dejan de estar presenten las características culturales de los ciudadanos del país. Las diferencias culturales son una oportunidad de gerenciar recursos humanos de una manera única y creativa que nos permitan encontrar nuevas posibilidades para los negocios que conocemos.
Reconocer las diferencias culturales es el paso necesario para encontrar el mejor camino de anticipar oportunidades y amenazas, potenciar las fortalezas y mitigar las debilidades de las personas en el ejercicio de la conducción de recursos humanos. Para ello, desde Recursos Humanos se deberá implementar las políticas, prácticas y procedimientos que reconociendo las diferencias y posibilidades culturales del grupo permitan sostener en el tiempo las estrategias de negocios diseñadas para la operación.


• Desafíos de liderazgo

El desafío está planteado por la necesidad de liderar equipos virtuales, donde coexisten al mismo tiempo en diferentes lugares o en diferentes tiempos en diferentes lugares siempre vinculados por la tecnología.

La dificultad de la dispersión geográfica puede incorporar el ingrediente de la jerarquía. El funcionario de la oficina matriz, puede tener autoridad directa, ser un coordinador o poseer una autoridad funcional o matricial.
En esta última, el líder debe obtener el respeto profesional del resto de los integrantes. El líder debe tener un poder de convocatoria que no deriva de su ubicación en el organigrama.

El funcionario internacional requiere de una habilidad específica que es la capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Es imperativo contar con la capacidad de comunicarse en forma directa con los integrantes del grupo.

El ejecutivo internacional contará con una ventaja excepcional cuando hable el idioma del país. De no hacerlo requerirá armar equipos con personas que haben el idioma de la casa matriz o hablar (en general) inglés como último recurso.

En este punto existen dos riesgos potenciales: reclutar o elegir para sus equipos funcionarios que hablen el idioma de la casa matriz, aunque estos no sean los mejores disponibles en la organización o en el mercado.
El segundo punto será que el ejecutivo internacional debe reunir informaciones provenientes de varias fuentes y no dejarse tentar por escuchar sólo al que le resulta fácil hacerlo. Recibir informaciones de una sola fuente aunque veraz y bienintencionada le proporcionará información parcial y carente de matices, lo que es particularmente peligroso cuando en esencia del gerenciamiento está la gestión de los grises.


• Desafíos éticos

Resulta de particular importancia que el ejecutivo internacional desarrolle una particular sensibilidad hacia los problemas éticos.

El funcionario debe tener una acabada comprensión de los valores que guían a su corporación y el marco regulatorio de normas legales que afectan su gestión en su país y en los países donde ejerce funciones.

A medida que se progresa en el conocimiento de los países donde se ejercen funciones el ejecutivo comienza a distinguir desde las diferencias mas notorias hasta las sutilezas de las costumbres, los modos de analizar los hechos, las formas de interpretar los si, los no o los puede ser mas allá del lenguaje verbal o gestual.

Pero la mejor guía para el ejecutivo es la regla “No hagas en otros países lo que no te atreverías a hacer en el tuyo”, desde luego este precepto no se refiere a no hacer lo que la ley expresamente permite en el país anfitrión y no en el de origen, ya la esencia de los negocios internacionales consiste en invertir en los lugares mas favorables. Se refiere a mantener los mismos estándares éticos en todas partes y tener la posibilidad de hablar claramente de los negocios realizados sin tener que bajar la voz.


• Desafíos funcionales

El primer compromiso de todo ejecutivo, cualquiera sea su área de pericia, es sin duda, cumplir con los objetivos específicos de su función. Sin embargo, existe un objetivo común para todo ejecutivo con funciones de liderazgo: desarrollar talentos, en este caso, desarrollar talentos locales.

Se requieren talentos locales para llegar a la madurez de la operación, ya que serán capaces de aprovechar el soporte de la casa matriz y de conocer mejor que nadie las particularidades del país.

Se requieren talentos locales para tomar la posta que dejan los expatriados en cierto momento de la evolución del negocio.

Se requieren talentos locales para enriquecer a la compañía matriz cuando estos puedan ser expatriados a esta y sean capaces de enriquecerla con una nueva perspectiva que proviene de distintas vivencias y de distintos aprendizajes.

• Desafíos económicos

No importa lo avanzada que esté la tecnología, jamás podrá sustituirse el contacto físico de persona a persona como la mejor vía de comunicación. Por ello, el ejecutivo internacional debe tener vocación o al menos disposición por recorrer los países que gerencia con cierta regularidad.

Quisiera expresar de antemano, que no piensen como lo hacen muchos de los que no ejercen este tipo de funciones, se trata de un trabajo que no tiene el glamour que imaginan.
Difiere profundamente el viaje de quien lo hace con maletas, mochilas y amigos de aquel que lo hace sólo, con laptop, porta-trajes y muchas veces vestido con corbata. Para quien no tenga cierto gusto o al menos tolerancia con las esperas en los aeropuertos, hoteles etc., etc., mas la comprensión familiar, este señor está decididamente en el lugar equivocado.

En especial debe tenerse en cuenta que los costos de estos viajes (aunque las compañías sean hoy mas austeras) son altísimos. Tickets aéreos, hoteles, comidas, viáticos, gastos de representación etc., exigen una adecuada planificación de los mismos.

Una planificación racional desde el punto de vista de los costos, incluye visitar varios países juntos o estadías prolongadas en uno sólo para reducir los costos fijos del vuelo, y lo que es mas importante es una adecuada agenda previa, con objetivos específicos e indicadores de medición de grados de cumplimiento de modo que permitan evaluar adecuadamente si el viaje fue productivo o simplemente un gasto en el exterior.
En definitiva, estos son algunos puntos para compartir sobre el rol de gerenciar recursos humanos en diferentes locaciones geográficas.

Las compañías que pretenden ser globales deben ser capaces de realizar cada día el milagro de amalgamar el esfuerzo de múltiples personas diferentes a través de las fronteras para cumplir su misión de servir a sus clientes y consumidores.

Como se puede dar el salto de Gerente a Director - Nota Clarin (IECO)

26/02/08

A diferencia de un gerente, un director de área tiene que trabajar en definir la estrategia de la empresa.

Dirigir no es lo mismo que gerenciar. Y ser gerente no es lo mismo que ser director: de hecho, el director es el jefe de los gerentes. Por eso, quienes quieran convertirse en directores de un área como Finanzas, Marketing, Recursos Humanos o cualquier otra, tienen que seguir determinados pasos y poner en práctica ciertos cambios de perspectiva.

"A diferencia del gerente, la agenda de un director tiene como eje central definir la estrategia de largo plazo", dice Viviana Bonelli de Wal-Mart Argentina. La ejecutiva gerenciaba el sector de Tesorería e Impuestos del hipermercado, cuando le ofrecieron su primer puesto como directora, al mando de Auditoría Interna.

Hoy, como CFO, tiene a cargo 70 empleados.

"Aunque no seas director del área principal de la empresa, estás obligado a tener un entendimiento mucho más profundo del negocio de la compañía y conocer los temas que afectan o benefician a la organización. Sos corresponsable por el negocio.

En cambio como gerente estás más sesgado a un tema puntual", explica Guillermo Ceballos Serra, director de Recursos Humanos de Gas Natural Ban.

Ceballos Serra asumió su primera posición directiva cuando dejó su cargo de gerente de Personal en Unilever para convertirse en director regional de RR.HH. y Legales en Kimberly Clark. Pasar de gerente a director le llevó 7 años: "En las áreas de soporte, como Recursos Humanos o Legales, las carreras para director tardan más tiempo que en otros sectores que están vinculados con la operación del negocio. En Comercial o Marketing se llega más rápido a director, aunque también son carreras que se consumen más rápido", observa Ceballos Serra.

Toma de decisiones Otra diferencia entre ambos puestos es el tipo de reuniones al que se asiste, ya que el director participa (como lo dice la palabra) en las reuniones de directorio, la cual es una de sus principales actividades. "Cuando sos gerente, concurrís como un invitado ocasional. Te presentás si se trata un tema muy técnico de tu área y cuando termina el punto, te vas. Como director, participás de manera permanente", comenta Ceballos Serra. Y eso implica plantear y discutir las situaciones del sector específico y de la corporación en general. Un aspecto fundamental en este sentido es revisar la agenda y el acta de la semana anterior, para ver si hay algún tema pendiente.

Ceballos Serra aconseja que nunca hay que plantear en el encuentro temas que no estaban previstos y sorprendan al resto de los directores, porque puede ser algo incómodo. Como tampoco confundir ese espacio con un debate. "Una reunión de directorio es una actividad ejecutiva, de toma de decisiones, no se puede estar debatiendo: hay que hacer aportes que ayuden a resolver los temas", especifica el directivo.

Quién es el jefe Los cambios de jefes son otro tema clave. Un director tiene más jefes que un gerente: cuanto más alto es el cargo, más superiores tiene, ya que reporta de manera regional y esto implica mayor contacto con la casa matriz.

Para Norberto Gunsberg, director y Country Manager de la división de Viajes de American Express Argentina, ésta es una las tareas que más tiempo se tarda en asimilar: "Usualmente lo que se demora en aprender es a trabajar dentro de una estructura matricial, donde uno reporta a más de una persona, y a ser evaluado a través de diferentes indicadores", afirma Gunsberg, con 197 personas a cargo.

Pero también aparece un nuevo jefe, el presidente de la compañía, uno de los empleados más importantes de la organización.

Ceballos Serra sugiere ser muy cuidadoso con la información que se comparte con el gerente general y con el otro jefe, el que surge del reporte matricial: "Cuando se reporta al CEO y jefes funcionales regionales, hay que estar muy atento al equilibrio y transparencia de la información que se transmite", explica el directivo.

A su vez un director de área comienza a ser más visible hacia afuera de la corporación, porque representando a la empresa se contacta con cámaras empresarias, asociaciones profesionales y medios de comunicación: "Te relacionás mucho más con la comunidad", dice Ceballos Serra.

Gunsberg, de American Express, considera que un gerente esta preparado para ser director cuando comprendió el negocio en todas sus dimensiones y tiene en cuenta "el punto de vista interno, el de la compañía y el del mercado".

Mientras que Bonelli, de Wal– Mart, cree que los aspectos más difíciles de aprender están relacionados con lo emocional, como la forma en que se reacciona frente a la adversidad y el manejo de la frustración. "Me refiero a la habilidad de construir sobre los hechos negativos y aprender de los errores y oportunidades de mejora", puntualiza la ejecutiva.

Con lo cual este cambio de posición no sólo implica aprender sobre aspectos de negocio, sino también modificar la manera de abordar las situaciones. Algo así como gerenciar una estrategia. O tal vez, dirigirla.


Por Andrés Lopez