UN NUEVO CAMINO PARA RECURSOS HUMANOS

 

Por Ilia S. Rodríguez, PHD. Chief Human Resources, Triple-S, Puerto Rico

Un estudio de caso de prácticas de Recursos Humanos durante periodo sin precedentes

La llegada de la pandemia y las medidas de cuarentana impuestas en Puerto Rico a mediados de marzo nos forzó en Triple-S a trazar un nuevo camino con el fin de mantener a nuestros empleados seguros, proveer para su bienestar y facilitar el trabajo remoto ante la nueva realidad.

El 15 de marzo, Puerto Rico ordenó una de las primeras y más restrictivas cuarentenas en Estados Unidos para limitar el avance de Covid-19 entre nuestra población. Solo algunos de los sectores de la economía se clasificaron como esenciales, entre ellos las compañías como la nuestra, que proveen planes de cuidado coordinado. La mayor parte de la población solo podía salir de sus casas para comprar alimentos, medicamentos, gasolina y para emergencias de salud.

Como uno de los patronos privados más grandes de Puerto Rico, con casi 4,000 empleados, nos enfocamos en atender las siguientes áreas clave: seguridad, estabilidad financiera, comunicaciones, bienestar integral, y desarrollo de talento. Nuestras iniciativas en esas áreas estaban acompañadas de una gran dosis de empatía y de aprecio hacia todos nuestros colegas, tanto para aquellos que tendrían que ir al trabajo como para los que tendrían que trabajar remoto. Ambos enfrentan retos propios a su situación.

Temprano en el proceso, atendimos la seguridad de los empleados que estarían expuestos a trabajar con el público. Recomendamos el lavado frecuente de sus manos y colocamos líquido desinfectante en los departamentos y áreas públicas. También distribuimos máscaras protectoras entre los empleados que trabajarían con el público. Con el paso del tiempo, tuvimos acceso a más equipo protector. Para los que están trabajando remoto, posibilitamos en corto tiempo esa modalidad. La existencia de un programa de Trabajo desde el Hogar facilitó la rápida implantación de trabajo remoto, al igual que el compromiso de nuestro departamento de informática, que trabajó incansablemente para proveer los equipos necesarios y asegurar que el acceso fuera seguro, protegiendo así los datos. Para la segunda semana de la cuarentena, casi 9 de cada 10 empleados estaba trabajando desde su hogar.

Una de las mayores inquietudes de nuestros empleados era su seguridad financiera. Hemos honrado nuestra nómina sin interrupción además de conceder hasta 15 días en pago a los empleados que no podían realizar su función remotamente. Concedimos los aumentos de salario pautados para el mes de abril según programado, a pesar de la pandemia y la incertidumbre que persiste sobre el futuro. Flexibilizamos las políticas de Recursos Humanos para permitir licencias pagas según las necesidades individuales de nuestros empleados. Además de las iniciativas de “Work@Home”, adoptamos otras medidas, entre ellas turnos de trabajos, rotación en la semana o en los días de trabajo para las personas que tenían que ir a desempeñar funciones en nuestras instalaciones, en especial en Triple-S Salud, nuestra compañía de cuidado coordinado, clasificada como una organización de servicios esenciales durante la crisis.

Mientras tanto, la mayor parte de nuestros empleados en Triple-S Salud estaban ocupados atendiendo las necesidades de nuestros asegurados, proveedores, y comunidad. Estaban facilitando acceso a los cuidados de salud, orientando sobre los síntomas y tratamiento del COVID-19, educando en cuanto a cuándo acudir al hospital si había sospecha de contagio con el virus. También facilitaban las consultas de telesalud, distribuían equipo protector y apoyaban a través de nuestra Fundación a organizaciones comunitarias enfocadas en atender la inseguridad alimentaria. Triple-S Salud hasta lanzó un servicio de entrega al hogar para medicamentos recetados. Al llegar el virus a nuestras costas, diseñamos una campaña pública solicitando a las personas que se quedaran en sus hogares. Seguimos con otras tres campañas, estas con mensajes inspiradores, una para el segmento de Medicare Advantage, otra para Propiedad y una tercera de nuestra marca.

Como la mayor parte de nuestros empleados estaban aislados de sus compañeros de trabajo, nos dimos cuenta de que teníamos que facilitar la conexión entre ellos y proveer un flujo continuo de comunicación. Organizamos una reunión virtual para nuestros empleados con el principal oficial ejecutivo, Bobby García, y el liderato ejecutivo. En este evento participaron 2,000 empleados. También organizamos llamadas grupales con una sesión de preguntas y respuestas sobre temas de trabajo ligados a COVID-19, incluyendo cualquier asunto de importancia para nuestros empleados. Nuestra División de Recursos Humanos emitió todas las comunicaciones relacionadas con las políticas de COVID-19. De esa forma, aseguramos una sola fuente de información, varias veces en semana, con mensajes directos y claros que le dejaba saber a los empleados sobre medidas inmediatas y a corto plazo que estaban en etapa de planificación.

Además de las reuniones organizadas para los supervisores y compañeros de trabajo, unimos fuerzas con el liderato de manejo clínico para apoyar un esfuerzo continuo para manejar la crisis y promover un balance en el trabajo mientras trabajan en remoto desde sus hogares. Como el trabajar desde la casa surgió de manera forzada y no esperada, dimos consejos sobre cómo organizar el día de trabajo. Compartimos cómo tomar descansos físicos y mentales para evitar desgaste, cómo manejar la ansiedad mientras persistía la cuarentena y cómo usar correctamente una máscara protectora. También circulamos información sobre cómo estimular “mindfulness” entre los niños y cuidar de nuestros adultos mayores. Fortalecimos las iniciativas de bienestar con lo que hemos dado a conocer los “Wellness Days” los martes y jueves, cuando ofrecemos recomendaciones prácticas, fáciles de seguir a nuestros empleados y familiares sobre cómo manejar los retos de vivir y trabajar bajo cuarentena.

Este extenso periodo nos dio la oportunidad de promover el desarrollo profesional de nuestros empleados. Esto no se limitaba al avance de sus respectivas carreras sino también a fomentar una actitud positiva sobre su posible desarrollo en el mundo del trabajo. Así que lanzamos una batería de talleres para continuar su desarrollo profesional durante este tiempo. Los talleres han permitido que nuestra gente siga realzando su capacidad mientras desarrollan mayor confianza en el manejo personal y laboral de la situación actual. El dominio de Microsoft TEAMS para llevar a cabo reuniones virtuales efectivas se ha convertido en un elemento clave durante este periodo. Además, lanzamos una serie virtual de Desarrollo para el Liderato y una serie virtual de Crecimiento para el Empleado, ya que resulta importante continuar invirtiendo en nuestra Gente Valiosa durante la cuarentena.

Preocupados por el bienestar de nuestros empleados, nuestro equipo de Recursos Humanos inició un esfuerzo de llamar directamente a los empleados para asegurar que se encontraban bien. En tres semanas lograron hablar con 13% de los empleados. En combinación con esta iniciativa, se encuestó dos veces. Deseábamos entender cómo los empleados evaluaban la experiencia de trabajar desde sus casas y cómo evaluaban a la gerencia y las acciones tomadas durante la crisis de COVID-19. Compartimos los resultados de estas encuestas con nuestros empleados en reunión virtual.

Fomentar nexos entre nuestros empleados mientras buscamos aumentar el nivel de compromiso motiva nuestros pasos. Por lo cual, hemos hecho énfasis en reconocer los extraordinarios esfuerzos de nuestros empleados al igual que celebramos los logros personales de nuestros colegas y sus familias. Así, hemos reconocido los que están en el frente, proveyendo servicios de salud. Hemos celebrado las graduaciones de los hijos de nuestros empleados, hemos enviado tarjetas de agradecimiento a los supervisores por mostrar un liderato efectivo durante la crisis y ofrecimos un campamento de verano virtual para los hijos de nuestros empleados.

Tras más de tres meses de cuarentena, nuestros niveles de compromiso están altos, al igual que la productividad. Ocho de 10 empleados consideran que la compañía está comprometida con promover su bienestar. La misma proporción indica que sienten el apoyo de sus supervisores directos y de su grupo de apoyo, además de que opinan que la información que han recibido es clara y de ayuda para lidiar con el ambiente de trabajo corriente durante la cuarentena.

Ahora que nos enfocamos en el regreso gradual al trabajo, estamos llevando a cabo el primer estudio epidemiológico amplio en Puerto Rico de empleados del Grupo y sus familiares que forman parte del plan médico. El itinerario de pruebas concluyó a fines de mayo y la participación en el estudio es voluntaria. Cualquier empleado o familiar que mostró síntomas o dio positivo a la prueba serológica se le daría la prueba molecular. Los participantes en el estudio completaron un cuestionario diseñado por una epidemióloga e investigadora científica reconocida. Los resultados estarán listos en tres meses aproximadamente. Como la compañía de cuidado coordinado de salud más grande en Puerto Rico, nos sentimos que tenemos la responsabilidad de contribuir al conocimiento universal y científico de este nuevo coronavirus, a la vez que nos mueve la salud de nuestros empleados y el público al cual servimos.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2020

FLASH LABORAL ARGENTINA (Cliquear aquí - Click here)

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina. 

Monthly summary of argentinean labor relations news

IN MEMORIAM: SIR KEN ROBINSON

 

Ken Robinson (Liverpool, Inglaterra , 4 de marzo de 1950- Los Angeles USA, 21 de agosto de 2020) fue un educador, escritor y conferencista británico. Doctor por la Universidad de Londres, investigando sobre la aplicación del teatro en la educación. Robinson es considerado un experto en asuntos relacionados con la creatividad, la calidad de la enseñanza, la innovación y los recursos humanos. Debido a la relevancia de su actividad en los campos mencionados, especialmente en relación a la necesidad de incorporar clases de arte al currículum escolar, fue nombrado sir  por la reina de Inglaterra, Isabel II en 2003.

Es el expositor TED con la charla mas vista de la historia contando solo esa plataforma ( mas de 66 millones de vistas) Do schools kill creativity?  . Una charla que tanto padres y educadores debieran ver al menos una vez. Mucho de lo dicho allí puede encontrarse en su libro "El Elemento".

EXPERIENCIA DEL CANDIDATO: SI ALGUNA VEZ TE PUSIERAS EN SUS ZAPATOS…

Por Guillermo Ceballos Serra

Pareciera que no hace falta explicar lo evidente, pero sucede que lo evidente para algunos no lo es necesariamente para todos.

La marca empleadora es importante. La propuesta de valor al empleado es la esencia de la construcción de la marca empleadora. Que beneficios tangibles e intangibles se ofrecen a empleados actuales y futuros serán un ingrediente más para el desarrollo de la reputación general de la organización. Sabemos que, si mejoramos la experiencia del empleado, mejoramos la experiencia del cliente y podríamos decir, que los mejores resultados se darán por añadidura. Buceando en la web y a poca profundidad, se encuentran innumerables encuestas y estudios que demuestran que, a mayor compromiso de los empleados, mejores resultados se obtienen.

Ahora bien, antes que empleados, las personas son candidatos. Sólo una pequeña cantidad de estos logrará ingresar. Podríamos estimar, haciendo un sencillo ejercicio numérico y piramidal, que entrevistamos 5 candidatos por cada posición que se cubre.  Pero podemos relevar 10 postulaciones por cada candidato que entrevistamos, con lo cual ya estamos hablando de 50 personas. Podríamos decir aún más, son al menos 500 personas que ven el posteo de una búsqueda, aunque no estén interesados en participar. Creo además, que estos números son muy conservadores.  Imaginemos un posteo de Google, Mercado Libre o Unilever, ¿a cuanta más gente alcanza que no está interesada en la búsqueda, pero simplemente curiosea por saber que hacen estas grandes empresas?

El modo en que perciben los no contratados a la organización, no solo es cuantitativa e infinitamente más importante, sino cualitativamente, ya que se trata de personas que no tendrán oportunidad de cambiar de percepción al quedarse fuera a medio camino del proceso.

Por tanto, la impresión del modo como es tratado el colectivo de los que no ingresa, es mucho más determinante a la hora de generar la percepción de la marca empleadora que los propios empleados que trabajan todos los días.

Quisiera compartir una experiencia personal y compartir mi propia experiencia de candidato, que desde ya es subjetiva e inclusive podría ser minoritaria y aún equivocada, pero es la vivida y válida para mí. Hace pocos años, un importante head-hunter al que conocí primero socialmente y con el tiempo fui conociendo profesionalmente, posteó una búsqueda de un director de recursos humanos que pude ver durante la mañana. Horas más tarde recibí un llamado de su parte invitándome a participar del proceso.

Le dije que creía estar seguro de cuál era la empresa y que no me interesaba. Al mencionarme cual era me, confirmó mi presunción y mi apreciación: “Esta empresa ha buscado director de RRHH cada 12 a 18 meses durante los últimos 10 años. Evidentemente allí hay un problema” dije. 

El head-hunter me dijo que a la empresa le iba muy bien (era cierto), me mencionó ejecutivos que trabajaban allí hacía muchos años y que además pagaba muy bien, por lo que me sugería asistir a una primera entrevista.  Dada la relación, accedí, dejando en claro que no tenía ningún interés.

Resumiendo, asistí a la reunión, fui recibido 40 minutos más tarde de lo estipulado y no por quien se suponía que me entrevistaría. Resultó evidente que el interlocutor hacía tiempo para que esta persona se presentara. Cuando quien correspondía me recibió, compartió conmigo una serie de prácticas habituales: que el máximo ejecutivo no tiene horarios, que convoca habitualmente a reuniones a las 18 o 19.00 hs, que se prolongan por tres o cuatro horas, que se espera al día siguiente estar presente a primera hora; que las vacaciones son en una sola fecha para toda la compañía. Se me solicitó un cv impreso y que tendría que pasar por una prueba grafológica. Cuestionó mi actividad docente, diciendo que de ingresar debería abandonarlo porque una vez a la semana esta actividad me demandaría llegar una hora tarde.  Debo reconocer en su favor, que su sinceridad fue absoluta.

Está fuera de discusión que cada empresa tiene el derecho e inclusive el deber de ser y gestionarse del modo que mejor entiende que sirve a la obtención de los resultados esperados.

Repasemos mis percepciones. Todos nos podemos ver atrapados en una reunión que no podemos abandonar. Pero una demora de 40 minutos es un tiempo más que suficiente para esbozar una mínima disculpa y hacer más amena la reunión en vez de intentar disimularlo y extender la introducción en charlas improductivas.

En cuanto a las prácticas habituales, reuniones regulares a las 18.00 o 19.00 hs que se extienden hasta la media noche implican desprecio o ignorancia por la vida familiar/privada de las personas, aunque se trate de sus más altos ejecutivos. Que esté mal visto no estar a primera hora al día siguiente (se entiende sin una causa justifique la necesidad de dicha presencia) refuerza la lectura anterior. Cuestionar una llegada tarde de una hora por semana cuando se demandan jornadas de duración extrema regularmente, vuelve a mostrar la irrelevancia de las actividades personales para la organización que imposibilitan un anclaje psicológico y la construcción de un compromiso.  La toma de vacaciones sólo en una fecha, remite al desconocimiento de las necesidades de los grupos familiares (hijos en edad escolar / adultos sin hijos y preferencias temporales, económicas, alta y baja estacionalidad de los lugares de destino).

El requerimiento de un cv en papel, un estudio grafológico, remiten a prácticas fuera de uso y la prescindencia de tests probados y que pueden administrarse on line.

Desistí del proceso y encontré todas las razones para confirmar mis opiniones preexistentes.

Repito, cada empresa tiene el derecho e inclusive el deber de ser y gestionarse del modo que mejor entiende que sirve a la obtención de los resultados esperados, pero debe ser consciente que, en mi opinión, un modo tan particular de ser en el siglo XXI, genera percepciones que pueden forzar la huida generalizada de los candidatos que puede necesitar o con los que le gustaría contar.

Aunque la empresa cambie sus prácticas, es altamente improbable que el candidato que pasó por una mala experiencia cambie de opinión, simplemente porque no habrá oportunidad de un nuevo contacto profundo. Demás está decir que, si alguien de su confianza comenta que está en un proceso de selección en dicha empresa, compartirá su experiencia al mínimo detalle.

Muchos empleadores carecen de conciencia del impacto negativo que la experiencia del candidato genera en su marca empleadora y reputación en general y no se han preocupado mayormente por el tema. Ignoran que en la era digital toda la información está disponible y viralizada en segundos.

Tampoco son conscientes de lo tedioso que puede resultar cumplimentar un sinnúmero de datos en una home page en vez de facilitar el acceso o simplemente cargar un cv o el perfil de LinkedIn. Muchas veces ignoran el desconocimiento del negocio que tienen sus propios reclutadores que se manifiesta cuando entrevistan personal senior o sus preguntas impertinentes cuando lo hacen con candidatos más juniors; el silencio de radio de las empresas durante el proceso ignorando el stress y angustia de los candidatos que necesitan emplearse; las actitudes extravagantes o circenses de algunos profesionales que realizan los tests presenciales, los lugares espantosos (a veces inseguros) donde los envían a realizar los exámenes preocupacionales y por supuesto, la falta de aviso que el proceso ha concluido al postulante no ha sido elegido.

La experiencia del candidato es una práctica “end to end” como lo es la del empleado, consistente en revisar puntos de contacto, donde hay que minimizar los puntos negativos y potenciar los que se realizan correctamente e inclusive crear instancias adicionales para llenar los agujeros negros del proceso a fin de facilitar el anclaje.

Creo, además, que si a las practicas adecuadas, agregamos una pequeña dosis de empatía, amabilidad y mejoramos la comunicación, en definitiva, poniéndonos un poco en los zapatos del candidato, se lograría mucho más que automatizando el proceso a través de inteligencia artificial e incorporando chatbots.  Al fin del día, la experiencia del candidato consiste en un proceso de seducción, de humano a humano y esto no cambiado, sólo que pareciera que lo hemos dejado olvidado un poco.