JULIO 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios .

Este mes es nos acompaña por primera vez, Marcy Fetzer, PHD, Leadership Consultant de Brigham Young University, Provo, Utah, USA quien desarrolla el tema de estrategias para integrar la colaboración y competencia.

Participa también un excelente colega Miguel Premoli, VP Talent Management Pepsico Europe & SS Africa, desarrolla el el tema de los liderazgos individuales y de los equipos.

Por mi parte he hecho algunas reflexiones sobre un tema controversial como lo es la existencia o inexistencia de un derecho al trabajo, a propósito las situaciones que se generan frente al cierre de una empresa en Argentina. También he incluido el habitual Flash Laboral.

Me pareció muy interesante compartir un video sobre como funciona Watson creación de IBM de inteligencia artificial.

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Guillermo

sábado, 10 de octubre de 2015

ÍCARO Y TALENTOS: FANTASÍAS Y REALIDADES


Por Guillermo Ceballos Serra

Trabajar en la línea nos lleva a resolver cientos de temas a lo largo del día. Hace un tiempo he acuñado una frase para describir este fenómeno: “management express(1), dos minutos por decisión, que se transforma en “management stress” cuando alguien o un superior nos pregunta el porqué tomamos tal decisión, puesto que no recordamos los fundamentos de la misma y la mayoría de las veces, dichas decisiones han sido tomadas fundadas en creencias, opiniones o experiencia más que en datos ciertos.

Trabajar en la línea, nos hace poco lectores y “compradores” de lo último que suena en el mundo del management.  La dinámica propia de las organizaciones, el resultadismo, nos hace poco críticos o seguidores ciegos de los conceptos que se instalan en el ambiente corporativo.

A ello debemos sumar que a medida que se escala en la pirámide jerárquica, el tiempo que dedicamos a la propia capacitación es inversamente proporcional a nuestro  crecimiento. Carecemos de tiempo y en alguna medida padecemos un exceso de vanidad. Implícitamente nos creemos imprescindibles como para distraer una jornada en formación, sentimos que es poco lo que podemos aprender e incluso diría que hasta existe un cierto temor a exponerse dentro de un grupo de aprendizaje y mostrar nuestras naturales carencias. En general, nos hacemos tiempo únicamente, si el ámbito del aprendizaje “adornará” nuestro cv en razón del prestigio de la escuela de negocios donde se brinden los conocimientos.

Este fenómeno no es nuevo, tendemos a imitar prácticas sin reparar en ellas, hasta niveles tragicómicos. Recuerdo hace tiempo (mucho) que todos los directores de la compañía, leían “In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies” de Peters y Waterman en inglés,  sin dominar el idioma,  sólo porque el nuevo presidente (no hispano-parlante) lo leía  e ignoraban que el mismo estaba disponible en español, sin haber siquiera explorado si esta alternativa era viable.

La línea nos obliga a ser seguidores “acríticos”, víctimas de un stress omnipresente que nos impide reflexionar con profundidad las ideas en boga y así se suceden modas, teorías, doctrinas, que seguimos simplemente porque cuentan con numerosos seguidores que no somos capaces de desafiar intelectualmente por falta de análisis, limitándonos a sumarnos como seguidores políticamente correctos.

Cada década tuvo sus teorías prevalecientes, con grandes aportes a las organizaciones, pero si ser verdades reveladas, aunque se les diera esa magnitud. Los invito a leer Management and Myths: Challenging the Fads, Fallacies and Fashions, (2004) de Adrian Furnham, que enumera las más relevantes desde los 50 hasta los 90.

Muchas veces caemos en el conceptualismo, esto es,  creer que porque podamos dar un nombre a algo esto existe, cuando no quiere decir que necesariamente lo haga; tal como dice Furnham, muchos conceptos en management, no son descubiertos sino inventados, no son encontrados sino elaborados por ser esencialmente útiles  en términos didácticos más que precisos.

La lista de estos conceptos podría ser infinita y cada uno de ellos podría dar material para escribir un artículo entre lo que conceptualizamos y lo que encontramos realmente en la realidad.

Un concepto pétreo en nuestra función es el desarrollo de “altos potenciales”, “high flyers”, “stars”, simplemente “talentos” u otras conceptualizaciones   formuladas para describir jóvenes promesas profesionales.

Efectivamente existen jóvenes promesas profesionales, jóvenes que se destacan por la claridad y agudeza de su pensamiento en el trabajo o en las aulas de las universidades y escuelas de negocio. Estas jóvenes promesas, high flyers,  pueden concretarse o volar tan alto como Ícaro y derretir sus alas. Son, en definitiva, prospectos de talentos que serán capaces de asumir grandes responsabilidades con concretas posibilidades de éxito.

Hace poco tiempo, desayunaba con el gerente general de la filial local de una reconocida compañía internacional. Mientras conversábamos, entre otros temas, me comentó que  había contratado como gerente de recursos humanos a una persona de muchísimo talento y potencial.  Me comentó además,  que enfrentaba ciertos problemas de convivencia entre accionistas que repercutían en su equipo gerencial.  Yo pregunté por qué no ponía a trabajar a su nuevo gerente de recursos humanos en el tema.
Para mi sorpresa, su respuesta fue: “Porque no le da el pinet para esto” (no está a la altura del problema). Me limité a acotar: “Contrataste un gerente para Disneyworld y te hacía falta uno para el parque jurásico…”

Más allá de la pésima descripción del perfil requerido para la función concreta, un talento es alguien que cuenta con habilidades profesionales y madurez personal capaz de concretar los resultados esperados. En el caso descripto, estábamos hablando de una promesa de talento, que en este caso, corría riesgo concreto de frustrarse por sobre-exposición a una problemática que excedía sus posibilidades.

Un talento,  se expone, resuelve y “no derrite sus alas”. Un talento es una realidad, no una promesa. Un potencial talento es alguien que puede ser aunque no sea. No es aún y puede no serlo nunca. El conceptualismo opera, este caso,  como si estuviéramos frente a un talento real, cuando en realidad está frente a una promesa a la que todavía “no le da el pinet”.

Hay un ingrediente adicional que fomenta este error, es el estímulo generado por los ahorros en costos salariales, derivado de la contratación de potenciales talentos en lugar de talentos actuales, para posiciones que requieren talentos maduros con las competencias profesionales adecuadas.

Este “anzuelo” genera que muchas posiciones no cumplan con muchos o algunos de sus objetivos más desafiantes y requieren ser “subsidiados” en su gestión  por sus superiores o consultores externos y poder concretar así,  los logros que no obtienen por sí mismos, esfumando los supuestos ahorros.

Peor aún, si las organizaciones crean fantasías y las creen como si fueran realidades, no sólo no lograrán sus metas, sino que además hipotecarán su futuro, derritiendo las alas las alas de sus talentos en desarrollo.


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