MERITOCRACIA: ELITISMO POSITIVO

Por Guillermo Ceballos Serra

Desde que inicié este blog nunca comenté ley alguna de mi país (Argentina)  ni de ningún otro. Hasta ahora…que seguramente quedaré en minoría como los que se opusieron al proyecto.

El pasado miércoles 28 de octubre el Senado de la Nación Argentina, sancionó la Ley de Enseñanza Superior que establece que:  "Todas las personas que aprueben la educación secundaria pueden ingresar de manera libre e irrestricta a la enseñanza de grado en el nivel de educación superior", según dice el artículo 7.

También establece el incorporado artículo 2 bis la "prohibición de establecer cualquier tipo de gravamen, tasa, impuesto, arancel o tarifa" sobre las carreras de grado en las universidades públicas.

Si bien no ejerzo la docencia en universidades públicas, lo hago en tres universidades privadas desde hace muchos años, por lo cual creo que tener algún conocimiento para opinar, pero aunque no lo fuera, también podría hacerlo como cualquier otro ciudadano preocupado por la calidad educativa.

En primer lugar quiero aclarar que me parece correcto que la enseñanza pública sea gratuita para todos los argentinos, como modo de contribuir a facilitar la movilidad social ascendente. No comparto que deba ser así para ciudadanos de otros países. Si bien todos los extranjeros son bienvenidos en nuestro país (como pueden atestiguarlo todos los que nos visitan) no creo que corresponda a los ciudadanos argentinos hacer frente a los costes de educar a estudiantes de otras latitudes, sencillamente porque los recursos son escasos y debemos dar prioridad a nuestros compatriotas que bastante lo necesitan , más aún considerando que la Argentina dista de ser una potencia mundial en posición de adoptar una posición de benefactor o mecenas  internacional, cuando tenemos una cuantiosa deuda interna en materia social y educativa.

En relación al acceso irrestricto, no podría estar en mayor desacuerdo con esta medida que considero demagógica y quizás con algún sesgo político propio del momento electoral.

No conozco cuantas ni que universidades (si las hubiera), establecen la admisión irrestricta de alumnos, pero aunque fueran mayoría y hasta de reconocido prestigio,  no podría estar de acuerdo con tal propuesta para la Argentina, cuando es sabido que nuestra educación media, lamentablemente, ha sufrido en general un deterioro tal, que ha dejado de participar deliberadamente en las pruebas PISA, Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes o Informe PISA (por sus siglas en inglés: Programme for International Students Assessment) que  se basa en el análisis del rendimiento de estudiantes a partir de exámenes trianuales en varios países con el fin de determinar la valoración internacional de los alumnos, para no evidenciar el deterioro progresivo de nuestro sistema educativo.

Sistema educativo  que inclusive, ha llevado a prohibir que los alumnos repitan los cursos en el primer año de estudios primarios, que ha autorizado llevar cada vez mayor cantidad de materias previas y mayores oportunidades para rendir los exámenes pendientes. Si hablar de que jamás se ha cumplido,  con la obligación legal de que los alumnos cuenten con 180 días de clase efectiva. Sólo 2 provincias, San Luis y Santiago del Estero lo cumplieron en 2014 teniendo en cuenta solamente que no sufrieron huelgas docentes.

El ex Ministro de Educación de la Ciudad de Buenos Aires, Mariano Narodowsky,  explicaba en una nota periodística,  que se trata de una ley muy particular, puesto que, define que el “día de clase cumplido” ocurre “cuando se haya completado por lo menos la mitad de la cantidad de horas de reloj establecidas por las respectivas jurisdicciones para la jornada escolar”. Traduciendo: medio día escolar es igual a un día escolar. Aunque usted no lo crea. Segundo, la ley no determina la unidad de medición de cada día de clase: ¿Cada alumno? ¿Cada curso? ¿Cada escuela? ¿Cada provincia? Nada dice”.

En síntesis, esta ley es reconocimiento de las falencias del sistema educativo medio, ya que se pretende esconder por esta vía,  lo que desafortunadamente un grupo significativo de alumnos es incapaz de obtener por mérito propio o al menos sin hacer mayúsculos esfuerzos adicionales a los realizados en la enseñanza media.

En la región, Brasil y México establecieron hace tiempo un mínimo de 200 días. Otros países, como Francia y España, tienen “solo” 175 días de clase, pero cuentan con un sistema de doble jornada. En Argentina, la jornada extendida sigue siendo una cuenta pendiente.

La diputada Adriana Puiggrós, impulsora del proyecto sostuvo, que “lo que se buscó fue impedir que haya ingresos restrictivos a las universidades. Hay que evitar la elitización de las mismas”.

Entiendo, como ya he dicho, que la gratuidad de la educación garantiza que no haya grupos, predeterminados fatalmente a contar o carecer de oportunidades de acceso a la universidad en virtud del mero factor económico;  ahora bien, el progreso en las sociedades democráticas se da por meritocracia, por las habilidades naturales o adquiridas, conjuntamente con el esfuerzo puesto en la concreción de logros personales, académicos y profesionales, como por ejemplo, el ingreso a la universidad.

Esa es, ni más ni menos, una elitización positiva, digna de ser seguida y admirada porque se construye en el mérito, el esfuerzo, el compromiso y constituyen  parte del núcleo (integrado por universitarios y no universitarios)  capaz de contribuir al desarrollo social y económico de nuestro país.

Si todos los alumnos secundarios estuvieran en condiciones de acceder irrestrictamente a una universidad, ¿porque no concluir también, que todos los que egresan de una  universidad pública o privada, están aptos para ingresar al mercado laboral?

¿Usted contrataría personal para su empresa por el sólo hecho de  presentar una solicitud de ingreso? 

KARL - HEINZ OEHLER :Two Biggest Challanges that HR Professionals face in Times of M&A

Karl-Heinz Oehler (Managing Director | Denison Consulting Europe) elaborates on the most common traps that tend to ensnare HR professionals during mergers and acquisitions process.

Karl-Heinz Oehler (Director general | Denison Consulting Europa) profundiza en los obstáculos más comunes que tienden a atrapar a los profesionales de recursos humanos durante los procesos de fusiones y adquisiciones.

EL TALENTO DE LOS IRREVERENTES

Por Mercedes de la Fuente - Human Resources Director Southern Cone, Tetra Pak

Los intrapreneurs como fuente de crecimiento y dinamismo en las empresas. Identifícalos, genera un ecosistema favorable y ellos hacen el resto.

Los cambios en el mundo cada vez son más vertiginosos, más que nunca se requiere que nos adaptemos con mayor velocidad, y no solo eso sino que desarrollemos nuevas habilidades. Bueno, quizás si analizamos mejor, no siempre son nuevas habilidades, tal vez nos exija revalorizar cosas con las que ya contamos.

En las grandes compañías en los últimos años se ha puesto el foco en contar con estructuras aparentemente más livianas, chatas, que permitan moverse con agilidad y no carguen un costo excesivamente alto a la empresa. Una de las consecuencias de esta política es que se crearon mecanismos por los cuales las compañías deberían poder ser manejadas de una forma más standard, donde se optimice y el molde sirva para todo. Y aunque en su gran mayoría estas son empresas muy modernas, donde el diseño organizacional ha sido desarrollado por consultoras de vanguardia, nos encontramos con que lo que prima es el control y la burocracia.

Me arriesgaría a decir que, el control y la burocracia, son los enemigos número uno de la creatividad, la innovación, la flexibilidad y agilidad. Así, en este contexto nos encontramos con compañías de primer nivel que deben buscar mecanismos alternativos para paliar esta situación. Entonces leemos que grandes compañías se asocian con pequeños start ups para mantener su innovación y para contagiar el intrapreneurship en su organización. O bien que crean estructuras propias pero externas a la organización standard, para que en ese ambiente se pueda trabajar de una manera distinta.

Es que los procesos rígidos, las políticas inamovibles que desembocan en el control y la burocracia le apagaron el espíritu emprendedor a los empleados. Escucho a muchas personas que me cuentan en su empresa es más reconocido seguir un proceso establecido y conseguir un resultado mediocre, que desafiar lo establecido y conseguir algo realmente diferente.

Ahora, si las grandes compañías quieren sobrevivir en el contexto de negocios de hoy en día, deberán cambiar la manera en la que permiten lo diferente, el disenso y la discusión interna. Deberán dejar que los irreverentes establezcan una plataforma para aportar valor a la empresa. Claro, es una situación incómoda, ya que estos emprendedores corporativos, irreverentes por naturaleza indefectiblemente van a poner en tensión lo establecido, lo conocido. Y esta situación en la mayoría de los casos llena de incertidumbre a las personas, que cuanto más alto están en la pirámide organizacional se vuelven más conservadores tratando de minimizar el riesgo.

Pero como decíamos antes, ya es una cuestión de supervivencia que las empresas se muevan mucho más rápido para crear y ejecutar sus ideas. ¿Ustedes creen que las grandes compañías pueden sostener proceso de innovación de más de un año de duración por mucho más tiempo? Imaginen todo lo que cambia en 12 meses, ya no se pueden dar este lujo.

La manera de hacer frente a este desafío es desarrollar el talento emprendedor, la irreverencia, la rebeldía, para continuar en carrera.

Un emprendedor interno, o intrapreneur, tiene la capacidad de innovar. Es una persona que busca oportunidades continuamente, que detecta problemas y busca como resolverlos, que está preguntándose todo el tiempo el por qué y para qué de las cosas. Es muy bueno para pasar a lo concreto por lo cual esas ideas, oportunidades o soluciones las transforma en iniciativas que sabe vender y crear una base de consenso para llevarlas adelante. Ojo, que en la mayoría de los casos esto no es sencillo, ya que no olvidemos que su hábitat es una empresa con procesos de control que no buscan destacar lo diferente, sino que buscan sistematizar, optimizar y estandarizar. Entonces el emprender tiene otras herramientas, como la influencia, la capacidad de levantarse y sortear los obstáculos. Por otro lado es una persona fuertemente proactiva, que se automotiva, y que habitualmente inicia el mismo sus desafíos, ya que (como decíamos antes) detecta las oportunidades y él mismo propone trabajar sobre algo nuevo, no lo hace porque tiene un jefe atrás presionando. Diría que es al revés, el emprender presiona al jefe que esta tranquilamente en su zona de confort. Es un adicto a la acción, con lo cual es muy astuto para armar su estrategia y podrá analizar muchas variables, pero su esplendor lo encuentra implementando, ejecutando aquello que pensó.

A todas las características que antes mencionamos tenemos que sumarle que el emprendedor interno es capaz de desplegarlas en contextos de ambigüedad e incertidumbre. De hecho estos ambientes los motivan, los llenan de adrenalina. Y el último ingrediente que falta para que realmente estos perfiles sean un driver para potenciar los negocios es la tolerancia y búsqueda del riesgo con su pizca de irreverencia.

Si las grandes compañías quieren continuar en carrera y crecer, deberán replantear sus procesos de detección de talentos, para poder identificar y mantener en sus radares a estos emprendedores rebeldes.

EL BOOM DE LAS RELACIONES INSTITUCIONALES

Por Cristina Bomchil – Directora General de Valuar – Executive Search

Posiciones antes relegadas a un segundo plano, hoy toman una vigencia diferente, un posicionamiento de mayor peso en la estructura de las organizaciones, un lugar más expuesto también en la mesa de las decisiones. Estamos ante una nueva era que exige mayor compromiso social, transparencia en la comunicación, ética profesional y una fuerte presencia de valores en la comunidad de negocios. ¡Construyamos un liderazgo a la altura de estos difíciles pero muy desafiantes momentos!

“En nuestro cada vez más complejo, ambiguo, cambiante mundo, las competencias de los líderes que conducen las compañías se van transformando, para enfrentar los nuevos desafíos. Esto es más verdad que nunca, en Argentina, a lo que se le suma una situación política complicada, en un incierto entorno de inflación, industrias reguladas, conflictividad gremial, e inseguridad jurídica.

Lo que notamos desde nuestro lugar de trabajo es que posiciones antes relegadas a un segundo plano, hoy toman una vigencia diferente, un posicionamiento de mayor peso en la estructura de las organizaciones, un lugar más expuesto también en la mesa de las decisiones. Se trata de roles que se convierten a veces en la mano derecha del Gerente General, ya que son aquellos que resuelven las situaciones críticas que aparecen en el día a día. Los más marcados ejemplos son quienes ocupan los puestos de número 1 de RRHH y Asuntos Públicos. En ambos casos tienen responsabilidades y funciones con mucha injerencia en la estrategia de negocios de la compañía.

El capital humano de las organizaciones, hoy considerado lo más valioso de una empresa, debe ser respetado, escuchado y desarrollado. Las relaciones con el personal toman una importancia fundamental, anticipan y previenen los conflictos, así como atraen y retienen a los mejores talentos y velan por el bienestar de todos los empleados. La función social que desarrolla Recursos Humanos es de importancia clave, ya que la gente es lo que verdaderamente diferencia a una empresa de su competencia, a través de su creatividad, su dinamismo, su identificación con los objetivos, su eficiencia, en definitiva, su actitud ganadora.

El rol de Relaciones Institucionales, que incluye Asuntos Públicos, Comunicaciones Corporativas, Comunicaciones Internas y RSE enfrenta desafíos regulatorios y legislativos cada vez mayores, que impactan en la operación de las organizaciones y en su reputación corporativa. Es una gerencia que define la estrategia de comunicación externa ante cualquier crisis (hoy agravadas por la viralización de las redes sociales) y lleva adelante las relaciones con autoridades e influenciadores claves de la industria y del mercado. No nos sorprenda que estos dos casos sean los futuros Gerentes Generales de las compañías.

Estas posiciones, así como sus líderes, y los líderes de estos líderes, han ido transformándose a través de las necesidades que imponen las nuevas realidades externas.

Vemos que las competencias hoy requeridas para los roles de conducción difieren de las del pasado.

¿Cómo debe ser un líder hoy? En primer lugar, auténtico y humilde. Estamos en un mundo donde los números uno están muy visibles, muy expuestos, como en una vidriera, dadas las redes sociales y la velocidad de la comunicación, y donde las circunstancias externas son tremendamente cambiantes al igual que la información que llega: entonces tienen que admitir que se pueden equivocar, aun habiendo medido bien los riesgos (indispensable), y que entonces luego, si hay un cambio de rumbo, no se es inconsistente, sino adaptable a las diferentes circunstancias. El número 1 puede ser asertivo respecto de una decisión, siempre admitiendo los riesgos implicados. Segundo, abiertos al aprendizaje continuo y a la participación de ideas. La buena noticia es que hoy el líder está menos solo que en épocas anteriores: la idea ganadora puede surgir de un empleado de 21 años, que entiende la era digital mejor que el CEO. Esto quiere decir permitir la innovación sin perder el rumbo. El líder tiene la brújula, pero incorpora toda la creatividad que escucha a su paso, en el camino de su empresa hacia su Norte. Este conductor sobre todo entiende el valor del mix generacional y además se siente cómodo en un mundo donde no lo sabe todo y las novedades se suceden a un ritmo vertiginoso, aveces traídas por los empleados en la base de la organización. Tercero, la generosidad y la orientación a la gente. Compartir información y conocimientos en forma continua, reconocer y premiar los logros ajenos, escuchar consejos, probar sugerencias, dar oportunidades, admitir el riesgo y la posibilidad de equivocarse, no condenar el fracaso, al contrario, valorarlo como experiencia.

Este sería el modo de promover el entrepreneurship internamente, que es la cuna de la innovación. Cuarto, y lo más importante, detentar y demostrar integridad, tanto en lo personal como en el modo de hacer negocios. La honestidad, el respeto por las ideologías ajenas, el fair play hacia la competencia, la meritocracia, el aceptar la diversidad, son valores que contagian y crean un clima propicio para intercambiar opiniones, perseguir objetivos comunes e ideales.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2015

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2015 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

Presione View Fullscreen o Slideshare para ver a pantalla completa.

JACK MA Dixit

"UN EMPRENDEDOR DEBE TENER HABILIDADES QUE LE PERMITAN AGUANTAR LOS GOLPES DEL DESTINO Y SUPERAR LOS INEVITABLES FRACASOS."

"CUANDO DECIDA INICIAR UN NEGOCIO, SIGNIFICA QUE HA RENUNCIADO A UN INGRESO ESTABLE Y DEMÁS BENEFICIOS ECONÓMICOS Y SOCIALES QUE PUEDA TENER CUANDO TRABAJA PARA OTROS...POR OTRO LADO, SIGNIFICA QUE SUS INGRESOS NO ESTÁN LIMITADOS POR NADA, QUE PUEDE ADMINISTRAR DE MANERA MAS EFECTIVA SU TIEMPO Y NO TENDRÁ QUE PEDIRLE PERMISO A OTRAS PERSONAS."

Jack Ma, nacido el 15 de octubre de 1964,  es un empresario y filántropo chino. Es el fundador y Presidente Ejecutivo de Alibaba Group, un consorcio de negocios de Internet de gran éxito en China y mundial. Fue el primer empresario de la China continental en aparecer en la portada de Forbes. Es considerado como el chino más rico del mundo luego de la oferta pública de venta (IPO por sus siglas en inglés) de Alibaba Group en la Bolsa de Nueva York.

Alibaba cuenta con cerca de 100 millones de compradores diarios, unos 30.000 trabajadores en nómina y genera unos 14 millones de empleos directos e indirectos en China. Para Ma, la cuestión no es el dinero ni las cifras, sino la confianza que cada día demuestran inversores y clientes en su negocio.

ÍCARO Y TALENTOS: FANTASÍAS Y REALIDADES

Por Guillermo Ceballos Serra

Trabajar en la línea nos lleva a resolver cientos de temas a lo largo del día. Hace un tiempo he acuñado una frase para describir este fenómeno: “management express”(1), dos minutos por decisión, que se transforma en “management stress” cuando alguien o un superior nos pregunta el porqué tomamos tal decisión, puesto que no recordamos los fundamentos de la misma y la mayoría de las veces, dichas decisiones han sido tomadas fundadas en creencias, opiniones o experiencia más que en datos ciertos.

Trabajar en la línea, nos hace poco lectores y “compradores” de lo último que suena en el mundo del management.  La dinámica propia de las organizaciones, el resultadismo, nos hace poco críticos o seguidores ciegos de los conceptos que se instalan en el ambiente corporativo.

A ello debemos sumar que a medida que se escala en la pirámide jerárquica, el tiempo que dedicamos a la propia capacitación es inversamente proporcional a nuestro  crecimiento. Carecemos de tiempo y en alguna medida padecemos un exceso de vanidad. Implícitamente nos creemos imprescindibles como para distraer una jornada en formación, sentimos que es poco lo que podemos aprender e incluso diría que hasta existe un cierto temor a exponerse dentro de un grupo de aprendizaje y mostrar nuestras naturales carencias. En general, nos hacemos tiempo únicamente, si el ámbito del aprendizaje “adornará” nuestro cv en razón del prestigio de la escuela de negocios donde se brinden los conocimientos.

Este fenómeno no es nuevo, tendemos a imitar prácticas sin reparar en ellas, hasta niveles tragicómicos. Recuerdo hace tiempo (mucho) que todos los directores de la compañía, leían “In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies” de Peters y Waterman en inglés,  sin dominar el idioma,  sólo porque el nuevo presidente (no hispano-parlante) lo leía  e ignoraban que el mismo estaba disponible en español, sin haber siquiera explorado si esta alternativa era viable.

La línea nos obliga a ser seguidores “acríticos”, víctimas de un stress omnipresente que nos impide reflexionar con profundidad las ideas en boga y así se suceden modas, teorías, doctrinas, que seguimos simplemente porque cuentan con numerosos seguidores que no somos capaces de desafiar intelectualmente por falta de análisis, limitándonos a sumarnos como seguidores políticamente correctos.

Cada década tuvo sus teorías prevalecientes, con grandes aportes a las organizaciones, pero si ser verdades reveladas, aunque se les diera esa magnitud. Los invito a leer Management and Myths: Challenging the Fads, Fallacies and Fashions, (2004) de Adrian Furnham, que enumera las más relevantes desde los 50 hasta los 90.

Muchas veces caemos en el conceptualismo, esto es,  creer que porque podamos dar un nombre a algo esto existe, cuando no quiere decir que necesariamente lo haga; tal como dice Furnham, muchos conceptos en management, no son descubiertos sino inventados, no son encontrados sino elaborados por ser esencialmente útiles  en términos didácticos más que precisos.

La lista de estos conceptos podría ser infinita y cada uno de ellos podría dar material para escribir un artículo entre lo que conceptualizamos y lo que encontramos realmente en la realidad.

Un concepto pétreo en nuestra función es el desarrollo de “altos potenciales”, “high flyers”, “stars”, simplemente “talentos” u otras conceptualizaciones   formuladas para describir jóvenes promesas profesionales.

Efectivamente existen jóvenes promesas profesionales, jóvenes que se destacan por la claridad y agudeza de su pensamiento en el trabajo o en las aulas de las universidades y escuelas de negocio. Estas jóvenes promesas, high flyers,  pueden concretarse o volar tan alto como Ícaro y derretir sus alas. Son, en definitiva, prospectos de talentos que serán capaces de asumir grandes responsabilidades con concretas posibilidades de éxito.

Hace poco tiempo, desayunaba con el gerente general de la filial local de una reconocida compañía internacional. Mientras conversábamos, entre otros temas, me comentó que  había contratado como gerente de recursos humanos a una persona de muchísimo talento y potencial.  Me comentó además,  que enfrentaba ciertos problemas de convivencia entre accionistas que repercutían en su equipo gerencial.  Yo pregunté por qué no ponía a trabajar a su nuevo gerente de recursos humanos en el tema.

Para mi sorpresa, su respuesta fue: “Porque no le da el pinet para esto” (no está a la altura del problema). Me limité a acotar: “Contrataste un gerente para Disneyworld y te hacía falta uno para el parque jurásico…”

Más allá de la pésima descripción del perfil requerido para la función concreta, un talento es alguien que cuenta con habilidades profesionales y madurez personal capaz de concretar los resultados esperados. En el caso descripto, estábamos hablando de una promesa de talento, que en este caso, corría riesgo concreto de frustrarse por sobre-exposición a una problemática que excedía sus posibilidades.

Un talento,  se expone, resuelve y “no derrite sus alas”. Un talento es una realidad, no una promesa. Un potencial talento es alguien que puede ser aunque no sea. No es aún y puede no serlo nunca. El conceptualismo opera, este caso,  como si estuviéramos frente a un talento real, cuando en realidad está frente a una promesa a la que todavía “no le da el pinet”.

Hay un ingrediente adicional que fomenta este error, es el estímulo generado por los ahorros en costos salariales, derivado de la contratación de potenciales talentos en lugar de talentos actuales, para posiciones que requieren talentos maduros con las competencias profesionales adecuadas.

Este “anzuelo” genera que muchas posiciones no cumplan con muchos o algunos de sus objetivos más desafiantes y requieren ser “subsidiados” en su gestión  por sus superiores o consultores externos y poder concretar así,  los logros que no obtienen por sí mismos, esfumando los supuestos ahorros.

Peor aún, si las organizaciones crean fantasías y las creen como si fueran realidades, no sólo no lograrán sus metas, sino que además hipotecarán su futuro, derritiendo las alas las alas de sus talentos en desarrollo.

(1) Management Express - GCS

STEVE JOBS IN MEMORIAN: 4to Aniversario

RECLUTAMIENTO 2.0 - PYMES

Por Federico Villa Alonso - Country Manager Argentina de Bumeran.com

En el contexto actual es vital, para que una empresa genere un salto de crecimiento, contratar los  Talentos adecuados. Pero,¿cómo hacemos para atraer los mejores Talentos a nuestra empresa? ¿De qué manera reclutamos los perfiles adecuados para cada posición? ¿Cómo hacemos para reclutar?

El dueño o gerente de cualquier empresa quisiera poder dedicarle el 100% de su tiempo a hacer crecer su negocio, hacer foco en lo que realmente sabe, y resolver todos aquellos temas que son necesarios para existir de manera simple, pero sobre todo eficiente. Así podría dedicarles tiempo a “lo suyo”.

Hace 15 años nacía en Argentina la posibilidad de buscar empleo a través de Internet. Desde entonces hemos visto la permanente evolución de esta industria, la tecnología simplificó las cosas para que las empresas accedan rápidamente a las personas que buscan para cubrir cada posición.

Si pensamos cómo se reclutaba antes del nacimiento de los portales de Internet, con avisos en los diarios, los tiempos que conllevaba tanto para empresas como para postulantes, nos parece algo antiguo y hasta lejano.

El gran avance en términos de contratación que ofrecen los portales de empleo a través de internet, consiste en que la empresa que busca contratar accede a más opciones, y con esa mayor información puede tomar una mejor decisión.

La tecnología permite comparar entre los candidatos: saber si viven cerca de la empresa, si han trabajado anteriormente en esa industria, si estudiaron en una universidad pública o privada. Poder acceder a toda esa información le da herramientas a la empresa para elegir el perfil que crea más conveniente para cubrir una posición.

Si en una empresa de 10 empleados, hay 2 que no cumplen sus funciones muy bien, el servicio que se presta se resiente rápido. Por eso las pequeñas y medianas empresas se sumaron a esta herramienta, saben lo importante que es contar con la persona indicada para cada posición y las consecuencias que hay cuando eso no sucede.

Un portal de empleo es una herramienta que le ofrece eficiencia a las pequeñas y medianas empresas que no tienen un profesional dedicado 100% al tema de los RR.HH., le resuelve el problema.

De eso se trata el aporte que trae la tecnología: resolver problemas que antes nos demandaban tiempo y dinero, y no son el foco de nuestro negocio. Poder resolverlos nos permite dedicarle más tiempo a lo que realmente sabemos hacer.

Las universidades y las grandes empresas plantean que el Talento es el recurso escaso por excelencia que marca la diferencia en las organizaciones. Se plantea que hay una especie de guerra por el Talento entre las empresas. Por eso es central entender dónde encontrarlo, cómo atraerlo, y que hacer para retenerlo. Esto se convierte en un elemento central para la sustentabilidad de las organizaciones. Pero hay un elemento más que suma complejidad. Las nuevas generaciones son nativos digitales, la generación llamada Millennials (18-30 años) que han nacido con Internet.  

La vida de esta generación pasa por internet, y no la conciben de otra manera. Es por esto que las empresas se han enfocado en reclutar sus Talentos ahí donde ellos están todos los días: Internet.En cada espacio digital, usan diferentes campañas, estrategias y mensajes para conectarse con ellos y atraerlos. En cada uno de estos espacios buscan comunicar la propuesta de valor de su marca empleadora, sus beneficios, y los desafíos que tienen para esta generación. Acá es donde las pequeñas y medianas empresas tienen su gran oportunidad: esta generación nativa digital está hambrienta de grandes desafíos, de poder hacer, de marcar la diferencia, de ser valorados.  Sin importar el tamaño de la empresa. 

El desafío: buscarlos en internet, plantearles retos, confiar en ellos y dejarlos hacer.

Quienes no empaticen  con esta nueva manera de entender el trabajo que ellos tienen, pagarán el alto precio de no poder elegir para sus filas a los más talentosos.