Por Guillermo Ceballos Serra
Los momentos difíciles potencian
lo mejor y lo peor del ser humano según que sea lo que predomine en su
interior. Cuanto más extremas las situaciones, mayor es la manifestación de los
valores o carencia de los mismos en el corazón de las personas involucradas. Es
así que, ante un accidente o siniestro, algunos
ayudan hasta el heroísmo y otros roban billeteras u objetos de valor cual animales carroñeros.
Los momentos duros nos permiten
exhibir nuestras creencias y sentimientos más profundos, aquellos que yacen
bien cubiertos bajo la superficie, hasta que una grieta les permite emerger y
evidenciarse a la luz del día.
Los líderes, reales o aparentes,
no escapan a lo antedicho. Más aún, situaciones extremas, nos permiten despejar
a los verdaderos de los aparentes, porque en circunstancias extraordinarias,
los identificamos con claridad y generan nuestra admiración.
Las organizaciones, como sistemas
abiertos, están sujetas a los vaivenes de la vida, de los mercados, de la
política y de los picos y valles de los ciclos de la economía. Deben por tanto,
visualizar los cambios, generarlos, anticiparlos para aprovechar las
oportunidades o minimizar dificultades. Las organizaciones actúan manifestando
sus valores y creencias en el día, pero tal como ocurre con los seres
humanos, los ponen a prueba en
situaciones extremas, como también a sus líderes.
Conocemos el caso que en 1982
enfrentó a
Johnson & Johnson con el envenenamiento de Tylenol, que aún siendo
absolutamente inocente de la acción causada por un tercero ajeno a la empresa,
que causó la muerte de varias personas, retiró el producto del mercado hasta
lograr un envase inviolable, perdió millones de dólares y 30% de market share,
por honrar su valores y creencias. (
www.jnjcolombia.com/nuestro-credo).
Existen múltiples casos no tan
extremos, donde el liderazgo se pone a prueba, pero que muestran a los
verdaderos líderes, aquellos que son capaces de
trascienden las cifras y sostienen valores fundamentales además de la necesaria rentabilidad.
En ocasiones críticas, las
organizaciones recurren a reducciones de personal para disminuir costos. El
camino fácil es el cálculo del costo que es necesario reducir, dividido el
salario promedio, para deducir con simpleza que hace falta desvincular “x”
cantidad de “recursos”. Es sin duda, el camino fácil, facilista y claramente
muy poco profesional.
En primer lugar, siempre existen
prácticas que pueden abandonarse o sustituirse; aquellas que nunca encontramos una buena razón para hacer
el intento, existen oportunidades de mejora de procesos e incrementos de la
productividad industrial y/o administrativa, reformas o transformaciones organizacionales que tornan
las estructuras corporativas en mucho
más eficientes si sólo se decide a enfrentar la resistencia a los cambios.
En segundo término, si la
reducción de la plantilla, fuera el criterio debido a seguir, este criterio
meramente matemático es a todas luces insuficiente. No ayuda en nada a
determinar qué áreas habría que impactar, ni individualiza a las personas que
habría de “liberar” de la prestación de servicios.
Durante los últimos años hemos
hablado hasta el hartazgo del talento y la ventaja estratégica que significa
para las organizaciones que lo desarrollan y capitalizan. Sabemos y sostenemos
públicamente que el talento se encuentra en todos los niveles organizativos.
Sin embargo, la mayoría de las veces los recortes de personal se realizan de la
mitad hacia la base de la pirámide y con escasas bajas en los niveles
directivos.
Sin duda resulta dificultoso ejercer un liderazgo contenedor e inspirador
cuando se adoptan estas decisiones, en particular, cuando se requiere
compromiso, esfuerzo, creatividad, innovación, más complicado aún es que esto
ocurra en un medio ambiente turbulento propio de períodos estabilidad laboral.
Sabemos que el mundo ha cambiado
mucho y las organizaciones y las personas no son lo que eran. Obviamente hace
tiempo que dejó de existir el modelo de empleo vitalicio y no hay ningún
indicio que resucite; los jóvenes no lo imaginan, ni desean asumir semejante compromiso
personal; tampoco las organizaciones pueden prometerlo aunque lo desearan. Pero
no por ello pueden las organizaciones prescindir de un mínimo de cuidado y
respeto por la gente, que evidencie que las personas son algo más que números.
¿Quién se comprometería con estas empresas aún por cortos períodos?
Si las organizaciones desean
gente comprometida, creativa, innovadora, aún con los modernos estándares de
permanencia, deben evidenciar un liderazgo
sustentable, es decir, más allá de los indicadores referidos exclusivamente
a la maximización de beneficios económicos.
Es complejo, pero se requiere un estilo de liderazgo que armonice
“sensibilidad” con presupuestos. Así como pretendemos un liderazgo que inspire y
seguidores que confíen en sus líderes; estos deberán confiar y apoyarse
en sus seguidores en épocas críticas y creer
sinceramente que hay talento a lo largo y a lo ancho de las organizaciones
y ser por tanto más cuidadosos a la hora
de analizar despidos y ser conscientes de la necesidad de explorar previamente
acciones alternativas.
