Por Guillermo Ceballos Serra
A partir de la década del noventa escuchamos
constantemente que hay una guerra por el talento. Desde entonces nos hemos
convencido y por tanto repetimos que esto efectivamente es cierto.
Efectivamente es así, no tanto por la
cantidad, sino por lo que efectivamente necesita cada organización y sus
restricciones para conseguirlo.
A pesar de
esa realidad, las compañías han adoptado actitudes ambivalentes frente a la
problemática de la escasez de talento.
En efecto, por un lado las organizaciones trabajan
crecientemente en la construcción de su reputación de empleadores construyendo "branding corporativo". Generan además, programas de jóvenes profesionales, se
preocupan por captar a la generación Y, adaptan sus programas de desarrollo
para ellos. Visitan todas las ferias universitarias para captar los jóvenes
talentos aún antes de graduarse. Muchas favorecen la docencia universitaria de
sus ejecutivos para la detección de talentos precoces. Generan programas de
mandos medios, programas acelerados de desarrollo para sus ejecutivos,
expatriaciones a fin de exponerlos a otras culturas y otras problemáticas,
financian maestrías o programas ejecutivos de alto costo para disponer a
mediano plazo de los futuros talentos necesarios para el logro de sus objetivos
de negocio.
Sin embargo, en simultaneo a todas estas medidas
acertadas para abastecer el flujo del talento, adoptan otras, igualmente
efectivas en sentido contrario.
Estimado lector, créame, es tal cual como se lo
digo.
Estas compañías tan celosas de participar
activamente en la guerra por el talento, muchas veces se niegan a contratar
personal capacitado por considerarlo “sobrecalificado”. Durante los últimos
veinte años hemos venido patrocinando la idea de que cada ejecutivo es
responsable de su propio desarrollo, de su formación, de generar sus propias
oportunidades. Las organizaciones han delegado en el ejecutivo la
responsabilidad de su crecimiento. Ahora bien, cuando encontramos alguien así
en el mercado, interesado en una posición que nos parece inferior a sus
capacidades y competencias, somos tan necios que los descartamos pensando, que
se “aburrirá” con nosotros, que en corto plazo generará problemas, que seguro
viene con mañas de otras compañías, que sólo le interesamos como empleador
porque se encuentra desempleado; etc., etc.
Jamás pensamos que en una etapa de su vida, por equis
causa, nuestra compañía puede interesarle o lo que será capaz de aportar aún en
su posición actual o futuras.
Otra de las generosas prácticas corporativas es la
jubilación temprana (early retirement). Hoy que la calidad de vida humana ha
progresado al punto que la jubilación ordinaria ocurre mayormente entre los 60
y 65 años de acuerdo a las
legislaciones, sabiendo que quedan no menos de 10 años de vida profesionalmente
útil, las organizaciones se dan el lujo
de prescindir de estos ejecutivos alrededor de los 55/60 años, obsequiando al
mercado, lo que tanto nos costó formar. Excluyo de esta crítica aquellos
casos en que hablamos de un premio por servicios extraordinarios del ejecutivo.
Corolario de esta práctica, es el mandato
jubilatorio a todos los que cumplen con los requisitos y edades legales para
adquirir el llamado beneficio de la jubilación. ¿Por qué razón debemos jubilar los obligatoriamente a los buenos
ejecutivos, que quieren quedarse activos en la compañía? Porque condenarlos
al ostracismo, a menores ingresos, si cumplen adecuadamente con su tarea? ¿Por
qué prescindir de su experiencia? ¿Por qué prescindir de su capacidad
formadora?
Otro capítulo a mencionar es el de las re-contrataciones de ex colaboradores.
Las compañías ya han dejado de ofrecer contratos de
trabajo vitalicios (life time employment) hace mas de 30 años, sin embargo, intentan
generar “engagement” o compromiso para mantener vínculos más permanentes con
sus empleados. Existe hoy, en el mejor de los casos, una oferta/promesa de
desarrollo y de proyectos profesionales atractivos. No se garantiza la
estabilidad, sino existe una oferta de desarrollo profesional, que enriquecerá
a las personas y facilitará las transiciones. Las propuestas de desarrollo no
son para todos. Las compañías no pueden ofrecerlas, resulta materialmente
imposible, existen solo para sus mejores talentos debidamente identificados.
Esto genera un compromiso válido cuando la oferta corporativa y el interés de
la persona coinciden. Este compromiso puede fortalecerse pero también pude
diluirse por un ascenso o propuesta laboral que no se efectuó, un
reconocimiento que se olvidó, una propuesta profesional externa imposible de
equiparar, un nuevo interés del profesional del individuo y el vínculo se
debilita y en ocasiones genera la renuncia de un buen ejecutivo.
A pesar de esta realidad prácticamente
incuestionable, existen compañías que se agravian u ofenden (exceso de ego
corporativo?) por estas partidas de ejecutivos que se atreven a pensar en otras
posibilidades fuera de la organización (ni siquiera a competidores directos,
que puede merecer otro análisis), cuando en realidad no hubo oportunidad de
mantener el vínculo. Hay corporaciones que se niegan a la posibilidad de contratar
a los “traidores” porque temen dar signos negativos a los que permanecen; en vez de pensar que el talento es escaso,
que se recupera talento que se ha capacitado gratuitamente en otra compañía u
otra industria y que habiéndose retirado en buenos términos, no debería existir
obstáculo para un reingreso y aprovechar de este talento y experiencia que se
ha enriquecido en otras organizaciones o industrial.
Creo que muchas corporaciones deberían repensar
algunas de sus prácticas o sus
creencias: efectivamente, si creen firmemente que la falta de talento es real,
algunas de las prácticas que utilizan para reclutar y retener, colisionan con
otras que, desarrolladas simultáneamente a las anteriores, conspiran seriamente
contra la capitalización del talento.
