¿TIENE SU COMPAÑÍA LOS TALENTOS QUE NECESITA?

Por Guillermo Ceballos Serra

A fines de los 90 asistí a Wharton School a un programa ejecutivo (Aligning Human Resources to Business Strategy), una gran experiencia entre ejecutivos de nuestra función mayoritariamente estadounidenses y buena cantidad de europeos y una minoría del resto del mundo.

Recuerdo que la actividad comenzó con una simple encuesta: ¿Cuáles son los mayores desafíos para el área de RRHH en los años por venir? La respuesta mayoritaria fue “la escasez de talento”. La segunda pregunta era ¿cómo piensa encarar / solucionar este desafío? La respuesta esta vez fue “cazando” en el mercado. Sin duda una solución de corto plazo, de suma cero para la sociedad y desde luego “inflacionaria” para dicho mercado, por los aumentos salariales que se generan en cada cambio de empresa de los ejecutivos.

Ago más de una decada mas tarde, en 2011, el Manpower encuestó a casi 40.000 empleadores de 39 países y territorios durante el primer trimestre de 2011 para medir el impacto de la escasez de talentos en el mercado laboral mundial. Los resultados de la sexta Encuesta Anual sobre la Escasez de Talentos revelaron una modesta tendencia creciente en el porcentaje de los empleadores que tienen problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talentos disponibles. …Uno de cada tres empleadores (34%) del mundo manifestó que tiene problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talentos disponibles”. (*)

La encuesta demostró que la cuestión se mantiene. Por su parte, la recesión o las crisis económicas, esconden el problema, puesto que no necesitamos talentos en cantidad no percibimos su escasez. Por el contrario, cuando las economías comienzan a florecer la dificultad se torna evidente.

Es aquí donde podemos empezar a distinguir compañías formadoras de aquellas que no lo son; en cuanto sufren el problema con mayor o menor intensidad. Llamo empresas formadoras a aquellas que invierten recursos, invierten en equipos formadores, construyen “branding corporativo” para facilitar el reclutamiento y cuentan en definitiva con la estructura requerida para contener a un grupo de personas que en alguna proporción de su tiempo son “supernumerarios” en el corto plazo.

Claramente se trata de compañías capaces desarrollar prácticas de desarrollo estratégico, desarrollo profesional, despliegue del talento en la organización, gestión del conocimiento, atraer, retener e incrementar el compromiso con la organización. Todo lo cual, me inclina a pensar que estamos predominantemente en presencia de empresas exitosas financieramente pertenecientes a la escala de las medianas a grandes.

Desde luego, no toda empresa grande, exitosa financieramente, es una empresa formadora. Algunas porque sencillamente se mueven en un contexto crítico donde el tamaño y poderío económico es atractivo (“Big is beautiful”) y no necesitan esforzarse; otras por miopía corporativa, puesto que son incapaces de anticipar sus necesidades de talento o porque esperan que sus competidores lo hagan y le permitan “ahorrar” su esfuerzo y sus recursos, para reclutarlos ya formados, lo que obviamente constituye el primer paso para dejar de ser exitoso.

Definitivamente, creo que para invertir en el desarrollo del talento, se requiere de cierta capacidad económica. No puede invertir quien no ha acumulado algún capital previamente, mas esto no significa que las compañías pequeñas estén condenadas a la derrota en la guerra del talento.

Cada organización que visualiza el problema invierte en la medida de sus posibilidades. Las pequeñas empresas también tienen lo suyo y pueden ser capaces de atraer otro tipo talentos. En efecto, estas organizaciones pueden ofrecer a su personal mayor exposición, menos departamentalización, menos especialización de funciones y desafíos mas personales.

Las pequeñas compañías tienen teóricamente la posibilidad de reaccionar más rápidamente a los cambios del medio y vislumbrar quizás, antes, las nuevas habilidades que se requieren, anticipándose a las grandes compañías en la búsqueda de talentos con las nuevas competencias.

Requerirán las pymes, por tanto, un mayor desarrollo de sus habilidades de reclutamiento, puesto que se abastecen predominantemente del mercado, necesitando celeridad y precisión, reflejo de un potencial mejor conocimiento de la organización y sus requerimientos, ya que el menor tamaño lo hace posible. Menos subculturas, menos subsistemas, en definitiva un liderazgo que llega más claro a la organización y capta las brechas, entre lo que se cuenta y lo que se necesita, porque sus líderes lo perciben con menor intermediación.

En las pequeñas compañías el liderazgo es más inmediato, simple, con un mayor conocimiento de la cultura y los valores de la organización, donde probablemente no cuente con personal "sobreabundante" en entrenamiento, pero si con unos pocos nutriéndose de sus líderes de manera mucho menos formal en el trabajo diario, pero no necesariamente menos efectiva, aunque el formador no sea un especialista.

Por tanto, “big and small are beautiful” (compañías grandes y pequeñas son atractivas) para los talentos que identifican; ambas deben ser exitosas al identificarlos, al formarlos (cada una con su sello y particularidades) y esencialmente exitosas en el proceso de comprometerlos.

 

 

(*) 6ta Encuesta Anual sobre la Escasez de Talentos http://www.manpower.com.ar/Upload/doc_498.pdf?r=10/27/2012%205:07:55%20AM

THE BIGGEST MISTAKE A LEADER CAN MAKE

Management thought leaders share their ideas on how leadership goes wrong. Featuring: Bill George, Evan Wittenberg, Dr. Ellen Langer, Andrew Pettigrew, Gianpiero Petriglieri, Carl Sloane, Jonathan Doochin, Scott Snook, and Daisy Wademan Dowling.

Insights from "Imagining the future of Leadership" a Harvard Business School Symposium.

La gestión a través de los líderes del pensamiento que compartan sus ideas sobre cómo el liderazgo va mal. Con: Bill George, Evan Wittenberg, la Dra. Ellen Langer, Pettigrew Andrew, Petriglieri Gianpiero, Sloane Carl, Doochin Jonathan Snook Scott, y Daisy Wademan Dowling.

Perspectivas de "Imagining the future of Leadership" Symposium de Harvard Business School .

DIVERSIDAD + INCLUSION = INNOVACION

La consultora Tatum de España ha distinguido este articulo entre los 5 mejores de la primera quincena de noviembre 2012, tras la compulsa de lo publicado entre 205 blogs tematicos en idioma español en dicho período. (http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx)


Por Eduardo E. Mariscotti, Vice President and Latin America Regional Ethics Officer - Walmart Stores

Las empresas que se orientan a lograr una mayor diversidad e inclusión entre sus empleados tienen mayor posibilidad de innovar, tener un pensamiento creativo y adaptarse a los cambios del mercado. Diversidad e Inclusión como estrategia de negocio apunta a un mejor ambiente laboral y al desarrollo de una mayor creatividad empresaria.

En 2001 Mc Kinsey & Company publico un trabajo titulado “The War for Talent”, alli se explicaba al talento como un desafío estratégico que determina el exito de la empresa, constituye el activo más importante de las organizaciones y diferencia a las empresas ganadoras. Las empresas de vanguardia son las que atraen talentos, los respetan, desarrollan y promueven sin considerar su background cultural, edad, religión, sexo, raza, nacionalidad, color de piel o condición física.

Las diferencias, la diversidad, son utilizadas por las empresas para lograr una mayor amplitud de ideas. Los empleados son tratados dentro de un ambiente de inclusión y solo factores estrictamente laborales como la experiencia y la actuación profesional son utilizados para su selección y promoción.

El Dr. Thomas Rossevelt en su artículo “From Affirmative Action to Affirming Diversity” publicado en Harvard Business Review en 1990, señalaba que un grupo diverso beneficia a la organización y las compañías americanas deberían intentar incorporar todo el talento posible para competir con éxito en los mercados en los que operan.

Steve Jobs señalaba que el origen de la riqueza es la mente y la imaginación y que la creatividad se logra conectando a las partes. La globalización de los negocios ha creado un ambiente competitivo y para crecer las compañías necesitan lanzar continuamente nuevos productos y servicios atendiendo las particularidades de los consumidores en cada mercado. Las galletitas Oreo de Kraft Foods son diferentes en Estados Unidos y en China, Coca Cola Company ofrece diferentes bebidas en distintos países. Mc Donald’s produce un tipo distinto de hamburguesa en la India. Sam Walton, fundador de Walmart, decía que todo alrededor nuestro está cambiando y hay que estar al frente de ese cambio. La empresa Coach, diseñadora líder de carteras, realiza miles de consultas a sus clientes por año para entender como prefieren sus productos en estilo, color y precio.

Distintas voces logran nuevas ideas y Mattel aprovecha esas ideas que sus empleados pueden darle. Hace unos años Mattel iba a lanzar una línea de muñecas dirigida a clientes afroamericanas. Para asegurarse que las muñecas fueran aceptadas por sus clientes, pidió consejo al grupo de empleadas africoamericanas que trabajaban en Mattel y este grupo asesoró a la empresa respecto del tono de la piel, pelo, nombre o aspectos de la cara; en definitiva colaboró para que el producto fuera culturalmente aceptado. A mediados del siglo pasado, con el advenimiento de la televisión unas pocas señales televisivas alcanzaban a millones de personas y la gente veía los mismos programas a la misma hora debido a las pocas opciones de canales existentes.

Sin embargo, a fines de la década del 80 la oferta de productos masivos comenzó a cambiar junto con la tecnología. Las compañías no pudieron continuar dirigiéndose cómodamente a un “consumidor promedio”. Los televidentes ya no se quedaron limitados a las alternativas ofrecidas por pocos canales de televisión. Los canales televisivos se multiplicaron con el sistema de tv por cable y la tv satelital y el televidente pudo elegir con mayor amplitud sus preferencias, gustos e intereses. Lo mismo sucedió con los periódicos de papel cuando comenzaron a competir con Internet. Internet cambio las reglas, dio más oportunidades a los consumidores y los consumidores pudieron elegir de entre una variedad mucho mayor de opciones de acuerdo a sus gustos particulares.

Las empresas comprometidas con la diversidad y la inclusión reconocen que el valor único de cada uno de sus empleados, el respeto y la inclusión hacen la diferencia. El profesor Edwards Deming experto en calidad total de producto, que trabajara para Toyota a mediados del siglo pasado, enseño que lo más importante para lograr los objetivos, incluyendo la calidad, es “disfrutar del trabajo”. James Cameron, director de cine de las películas Terminator, Titanic y Avatar crea un ambiente con su equipo donde promueve la inclusión. Durante los meses de filmación escucha las ideas del grupo, trata a todos con respeto y lo hace así porque fue aprendiendo a través de los años que de esa forma lograba una mayor creatividad. Cada uno trae un talento único.

El consultor experto en el manejo de las organizaciones Peter F. Drucker, ha manifestado que “nadie ha comentado que el violinista Jascha Heifetz probablemente nunca tocó la trompeta muy bien”. La discriminación, como acto de separación de una persona, es lo opuesto a la inclusión. Nelson Mandela soporto en la cárcel 27 años de su vida por pelear contra la política de exclusión en Sudáfrica. Esa regulación impedía a la gente de color, entre otras cosas, poder asistir a ciertos parques y balnearios y regulaba los casamientos entre gente de diferente raza.

Al ser electo el primer presidente democrático de su país, Nelson Mandela envió un mensaje de unión, el enemigo no eran los blancos sino el sistema de apartheid y así puso fin al régimen racista que en lugar de incluir, dividía al país. Cada persona puede dar al máximo si se lo permiten. Muhamad Yunus, economista de Bangladesh, desarrollo el concepto de los microcréditos para las mujeres que no tenían acceso al sistema bancario. Comenzó prestando veintisiete dólares a cuarenta y dos mujeres. Yunus estaba convencido de que los seres humanos tienen un potencial ilimitado si el sistema les da la oportunidad, si el sistema los incluye Hoy el Grameen Bank tiene más de siete millones de clientes. En las empresas deben tratar de eliminarse aquellas barreras que puedan disminuir la inclusión y la diversidad.

Debería asegurarse un ambiente que promueva el trabajo en equipo y donde se proteja el derecho a la equidad entre los empleados. La empresa debería garantizar que sus empleados puedan competir por promociones y aéreas de responsabilidad, sin favoritismos ni discriminación, dentro de un entorno de respeto. La poetiza y autora norteamericana Maya Angelou ha dicho: “he aprendido que la gente va a olvidar lo que has dicho, lo que hiciste, pero nunca va a olvidar como la hiciste sentir”. Las empresas que busquen ser más competitivas y globales, además de garantizar un entorno laboral de respeto y equidad, deberán entender los gustos y las preferencias de sus potenciales clientes.

Los cambios demográficos en los EEUU están transformando los hábitos de su población y comercio. En los EEUU se estima que para el año 2050 cerca del 40% de su población será “minority” (de color, hispana o de origen asiático). Se ha probado que los grupos heterogéneos son más efectivos en la resolución de los problemas que los homogéneos, los grupos con mayor diversidad terminan siendo más creativos. El Gral. George Patton, General del Ejército de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial afirmaba que “si todos piensan de la misma manera, algunos no están pensando”. La colisión de perspectivas produce innovación. El economista y pensador Jeffrey Sachs ha señalado que las empresas siempre necesitan cambiar y reinventarse. Si el cliente cambia, la industria cambia y el modelo de negocio cambia. Sony lanzo el Walkman en los ‘80 y el Discman en los ‘90, pero el siguiente paso fue dado por Apple que entendió que el nuevo consumidor quería música digital y desarrollo el Ipod.

La migración de valor es más probable que sea percibida dentro de una empresa por un grupo diverso que por uno homogéneo. El Sr. William Conaty que trabajó en Recursos Humanos por más de cuarenta años en General Electric decía que las empresas necesitan diversidad de pensamiento, pensar out of the box. Las empresas necesitan del talento diverso para lograr objetivos comunes. El conferencista Steven Covey ha manifestado que “las fortalezas residen en las diferencias, no en las similitudes”.

El CEO de una Cía. química multinacional asistió a principios de los años 90 a una reunión de brainstorming y planificación con sus más altos ejecutivos de la empresa. En una de las actividades se separaron en equipos para trabajar en la solución de problemas. Los grupos se dividieron de la siguiente forma, algunos con un mix de raza y género y otros solo con varones de piel blanca. Cuando presentaron sus conclusiones, los grupos diversos propusieron las soluciones más creativas. El CEO de la empresa tomó nota y advirtió que necesitaba mayores diversidad en todos los niveles de la empresa ya que en todos ellos se toman decisiones. En las empresas innovadoras todos los empleados participan con ideas y propuestas en el proceso de toma de decisiones aportando desde sus diferentes experiencias, perspectivas y puntos de vista. La meta de lograr una mayor diversidad entre los empleados y un ambiente de Inclusión donde sean todos escuchados y respetados debe ser una prioridad en las organizaciones.

Para competir en el cambiante mercado global, una fuerza de trabajo diversa significa ventaja competitiva. Si la inclusión de la diversidad es una de las raíces de la innovación, las empresas deberían incluir en sus planes de negocios diversidad e inclusión como una prioridad estratégica.



Este artículo refleja  la opinión personal del autor, no necesariamente la de la compañía en que se desempeña.

DUEÑOS QUE PEGAN EL SALTO

Por Paula Molinari - Fundadora y Presidente de Whalecom. Directora Académica del Programa Ejecutivo de Recursos Humanos de la Universidad Di Tella. Autora del libro "El Salto del Dueño".

En la primera etapa de una empresa, que denominamos etapa fundacional, el dueño ES el negocio. Y el negocio es el dueño. La identidad del empresario y la de la empresa son una. La habilidad del fundador, su profesionalismo y su creatividad hacen que el negocio crezca y prospere. Es el centro de gravedad de la empresa y todas las decisiones pasan por él. Es el Cacique. Analicemos brevemente qué caracteriza a la empresa en esta etapa y cuál es el rol del dueño a través de tres dimensiones: estrategia, gente e información y procesos.

La estrategia en la cabeza del dueño.

En la etapa fundacional la empresa carece de un plan estratégico formal. La estrategia, si existe, está en la mente del dueño. En el mejor de los casos, éste se plantea preguntas sobre las tendencias del negocio, elabora cursos de acción y decide, casi siempre, en soledad. No se habla de la rentabilidad de la empresa. En muchos casos, ¡el dueño ni siquiera la conoce! Todo depende del olfato del fundador.

La gente: “Somos una familia”.

La empresa carece de organigrama y los puestos se configuran en función de la gente disponible. Cuando se requiere la realización de alguna tarea para la que no hay un perfil disponible, ésta suele recaer en la “mochila” del dueño (que va haciéndose cada día más pesada). Por eso, a medida que progresa la aventura empresarial, el fundador va aprendiendo las más diversas tareas y se va convirtiendo en un auténtico todo terreno.

En esta etapa los colaboradores se valoran por su lealtad, confianza y espíritu de familia. Rara vez se habla de desempeño. Cuando se recluta, no se habla del perfil. En general se busca a alguien de confianza. Por eso en la empresa trabajan familiares y amigos. Esto es especialmente cierto en la gente que desarrolla tareas administrativas, con acceso a información sensible, como la facturación. Como en las familias, la comunicación entre empleados es frecuente e informal. La gente trabaja muchas horas y los sueldos son bajos. Pero los empleados valoran la empresa porque se sienten seguros.

Información y procesos: la memoria del dueño.

Durante la etapa fundacional el dueño guarda la información en el disco duro de mayor confianza: su cabeza. La historia de la empresa, los clientes, y los productos, todo está en su archivo mental, y todos recurren a él.

La empresa se maneja con pocas métricas, que suelen emplearse con fines operativos. Se genera poca información y se la comparte con pocas personas. Algunos datos se consideran confidenciales, como la facturación, los márgenes y los pagos a proveedores. Así, no debe sorprender que sean pocas las inversiones en tecnología de la información y que no haya sistemas de gestión compartidos. La empresa prospera, pero justamente cuando las cosas parecen ir bien es cuando la crisis comienza a gestarse. Empieza con unos pequeños movimientos de aire, casi imperceptibles, pero que si no se los atiende a tiempo, derivan en un tornado que puede causar el fracaso del negocio.

La maduración de las empresas es un proceso en el que se alternan evolución y revolución. Cada momento de revolución o de crisis implica el paso a una nueva etapa, en la que aparecen nuevos modos de hacer las cosas.

El mayor momento de vulnerabilidad se da, justamente, en la crisis entre la etapa fundacional y la siguiente, la etapa profesional. Es la crisis del Cacique, la crisis antes de la profesionalización.

Es en esta transición donde la tasa de mortalidad de estas empresas es altísima. Dar el salto de una etapa a la otra no es sencillo.

En nuestra investigación descubrimos que la mayor parte de las empresas de dueño vive largos períodos de marchas y contramarchas antes de dar el salto a la profesionalización.

De las 314 empresas pequeñas y medianas que relevamos, ¡el 68% está en el momento de transición! También descubrimos que hay patrones y modelos que pueden facilitar la comprensión del momento de transición, de los desafíos que hay que encarar y de la transformación que el dueño tiene que realizar en la empresa y, fundamentalmente, en su rol.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Nov 2012

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news.
Presione sobre View Fullscreen o Slideshare para facilitar la lectura a pantalla completa.