Quiero agradecer el reportaje que me efectuara la consultora Ghidini Rodil, pero especialmente quiero agradecer el esfuerzo realizado para llevar adelante este programa.
martes, 28 de junio de 2011
lunes, 20 de junio de 2011
Lance Jensen Richards: "The war for talent is over, and talent won"
Lance Jensen Richards, senior director and global practice leader for HR consulting at Kelly Services, shares lessons he's learned during his travels talking with HR professionals across the globe. He's identified a number of imperatives human resources practitioners need to understand to navigate the talent shortage and thrive in the recovery.
Lance Jensen Richards, director senior y líder de práctica global de consultoría de Recursos Humanos de Kelly Services, comparte lecciones que ha aprendido durante sus coferencias con profesionales de recursos humanos en todo el mundo. Identifica una serie de imperativos profesionales de recursos humanos necesitan comprender para navegar exitosamente por la escasez de talento y ser exitoso en la solución del tema.
EJECUTIVOS GLOBALES PARA EMPRESAS GLOBALES
Por Guillermo Ceballos Serra
Hace décadas que hay absoluta conciencia de la importancia de las compañías transnacionales. Esa conciencia existe tanto del punto de vista de quienes las ponderan o de quienes son sus detractores. Su incidencia en las economías y en los mercados es indiscutible.
En el ranking de la Revista Fortune 500, que mide las compañías estadounidenses por facturación, hay 17 corporaciones que facturan más de 100.000 millones de dólares al año. Por su parte, según el último ranking de Forbes al que he tenido acceso, 40 compañías mundiales superan dicha marca.
Los estados nacionales ya no pueden tomar decisiones sin ser conscientes que, aún la decisión más reflexiva, puede acarrear consecuencias impensadas por las autoridades en virtud de la interrelación creciente de la economía y las comunicaciones.
Las compañías globales miran el mundo como un todo. Hoy no replican redundantemente, a imagen y semejanza de su casa matriz, las estructuras de las diversas funciones en todos los países donde operan como hacían antaño para sortear barreras políticas o arancelarias. Actualmente buscan ecuaciones razonables de talento, costes y normativas jurídicas previsibles para decidir donde localizar cada una de esas funciones y desarrollar sus negocios. La tecnología hace el resto.
¿Cuándo podemos decir que estas compañías son realmente globales?
Evidentemente hay una suma de factores que las caracterizan, asumir el mundo como un mercado único en materia de clientes, insumos, productos y servicios, es el punto de partida, pero de ninguna manera suficiente. Cualquier empresa podría tener esta perspectiva o enunciarla y podría estar muy lejos de ser global.
Establecerse en otros países además de su país de origen, reclutar colaboradores de todas las nacionalidades, son también “requisitos” para esta caracterización, pero tampoco resultan suficientes.
El primer paso hacia una compañía global, entiendo que se transita cuando un porcentaje significativo las utilidades o ingresos de la compañía provienen de aéreas internacionales en relación al país de origen o al menos se visualizan dichos porcentajes en un futuro próximo. Así como en las negociaciones quien representa a alguien negocia, en materia económica quien contribuye, se hace oír. Su voz tiene peso en la mesa de las decisiones.
De allí surge la necesidad imperiosa de una perspectiva global enraizada en las exigencias de los mercados locales para prosperar en la “Aldea Global” según la expresión de Marshall McLuhan.
A partir de este punto, surge la definición de quienes toman las decisiones, que procesos o decisiones se confían a las filiales para que se tomen localmente conforme a la cultura o particularidades del país donde se opera.
Un claro indicador de estadío de glocalización de cada organización consiste en observar sencillamente la nacionalidad de los integrantes del máximo nivel de decisión. ¿Son todos nacionales del mismo país? Difícil resulta sostener que una mirada monocolor de la realidad, producto de una historia y una cultura compartida, sea una demostración de la diversidad en los órganos decisorios.
Sin duda, existen compañías muy exitosas donde todos sus máximos ejecutivos son originarios del mismo país, pero ¿son realmente globales? ¿Sabemos cuál es el lucro cesante resultado de esta falta de policromía cultural? Deberíamos tener presente que no nos transformamos en ejecutivos globales por portar tarjetas de viajeros frecuentes.
Muchas compañías son originarias de países que tuvieron desde su nacimiento, necesidad de estar más interconectados con el mundo, son poseedores de visiones más internacionales, esto se refleja con mayor diversidad en la composición de sus directorios. A la inversa, países tradicionalmente más aislacionistas e inclusive más autosuficientes, tienden a mantener más compatriotas en sus órganos de decisión.
Otro factor a observar, ¿de qué nacionalidad son los ejecutivos que atienden a las aéreas internacionales? ¿De qué nacionalidad son aquellos que ejercen funciones de responsabilidad regional? ¿De qué nacionalidad son los gerentes generales de las filiales? ¿Son locales, de múltiples nacionalidades o ciudadanos del país de su casa matriz?
Ahora bien, independientemente de sus nacionalidades, mas importante y más sutil, hay que atender a algunas competencias de estos ejecutivos. Los funcionarios que responsables de las áreas internacionales, debieran contar con suficiente conocimiento general sobre las culturas, idiomas, mercados y planes de negocio de sus organizaciones a fin de que no corran el riesgo de perder el foco de sus funciones. Requiere comprender que las diferencias son culturales y no naturales y comprender cómo se interpretan en cada país las manifestaciones de su propia cultura.
Este capital cultural debiera permitirles convivir con las diferencias de los países y los mercados, prestando atención a que las tendencias se aliñen con estos planes, más que a las singularidades que reflejan un aparente desorden.
La integración de los máximos órganos de gobierno debería, en última instancia, reflejar un balance de nacionalidades, aéreas de negocio y funciones relevantes, a fin de potenciar y enriquecer la toma de decisiones.
Este somero análisis nos ayuda a observar la etapa que transitan las organizaciones en su camino a la globalización. En definitiva, ayuda a tener consciencia de lo que somos o no somos realmente, independientemente de lo que corporativamente nos gustaría ser.
COMO CONSTRUIR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Por Miguel Premoli, Human Resources Director Central Functions Europe at PepsiCo
Las Cinco C : Confianza, Consenso, Compromiso, Colaboración y Comunicación.
Un equipo de alta performance es aquel en el que el valor aportado por la suma de sus integrantes es mayor a la que aportan individualmente. La interacción efectiva entre los integrantes de un equipo es lo que permite potenciar los talentos de cada uno para lograr un resultado grupal superior.
Interacción efectiva.
La interacción efectiva desarrolla las fortalezas individuales de cada integrante y complementa los puntos débiles de cada uno de los miembros del equipo.
Para lograr una interacción efectiva el equipo debe construir cuatro elementos básicos: Confianza, Consenso, Compromiso y Colaboración.
Cada atributo se construye sobre el atributo anterior, es decir no puedo lograr Compromiso si no hay Consenso, y no puedo lograr Consenso si no hay Confianza.
Existe asimismo un quinto atributo que es la Comunicación abierta, el cual fluye durante el proceso de construcción de la confianza, el consenso, el compromiso y la colaboración
Confianza.
El primer atributo es la confianza, sobre ella se construye el resto de los atributos y es la base primaria de la creación de equipos.
Muchas veces se intenta lograr Compromiso entre los miembros de un equipo sin antes lograr la confianza entre ellos, el resultado es un compromiso frágil que se desmorona ante la adversidad.
Ahora bien., ¿Cómo se construye la Confianza?.
Creo que la confianza es un fenómeno individual y grupal, hay personas que tienden a confiar mas en los otros y hay personas que demoran mas en establecer vínculos de confianza.
Por otro lado hay entornos que son mas propicios a la creación de confianza y otros que no. El líder del equipo tiene un rol importante en generar un ambiente donde se establezca confianza.
Hay tres elementos claves para la construcción de la confianza:
Liderazgo
Hechos
Comunicación Abierta
La creación de Confianza requiere de un ambiente propicio para que esta surja, y es el líder de un equipo el principal encargado de construir este ambiente mediante su propio ejemplo y guiando a los demás miembros del equipo a que establezcan la relación de confianza.
Un equipo liderado por una persona que no inspira confianza seguramente sea un equipo donde la misma no va a prosperar.
La confianza se construye mas con hechos que con palabras. Cuando se puede confiar varias veces en el equipo o en alguno de sus miembros, y las personas no se han sentido defraudadas, es allí cuando se empieza a establecer un vínculo de confianza sólido.
La comunicación dentro de un equipo puede referirse a dos tópicos:
Conversaciones sobre los temas en los que está operando el equipo o conversaciones sobre la interacción misma del equipo.
Se invierte en general mucho tiempo en conversaciones sobre el tema que está operando el equipo y poco en dialogar sobre la interacción en si misma.
A veces ocurre algo aún peor, los problemas de interacción del equipo no se hablan como un tema en si mismo, sino que son abordados conjuntamente con las conversaciones sobre la operación del mismo.
Dentro del ambiente de confianza que se debe establecer es importante distinguir estos dos tipos de conversaciones, y entender que hablar y clarificar aspectos de la interacción, va a generar que los momentos de interacción sobre la operación sean mas productivos.
Consenso.
“Podemos estar de acuerdo o no, pero una vez que alcancemos el consenso y salgamos de este cuarto la decisión fue del equipo y todos debemos apoyarla.”
Esta frase tal vez ejemplifique muy bien el sentido del consenso.
El consenso no es la mayoría ni la decisión de los que tienen más poder.
El consenso se construye a través de la practica del dialogo y la escucha activa. Si previó a la búsqueda de consenso los equipos ya han establecido confianza mutua, el camino al consenso es mucho mas corto.
Si ya hay confianza entre los miembros del equipo no se discuten posiciones, sino que se dialoga sobre los distintos puntos de vista. Cuando existe la confianza el consenso se basa en hechos y no en posturas personales.
Creo, que al igual que la confianza, hay algunos elementos que ayudan a construir consenso:
Escuchar activamente, entender en profundidad el razonamiento de otros.
Eliminar subjetividades, y si esto no es posible explicitarlas.
Tener empatía.
Entender el proceso de dialogo como la construcción de soluciones mas completas.
Otro aspecto importante es entender las reglas por las cuales se llega al consenso. Las reglas se refieren a como es el proceso de toma de decisiones, es decir en base a que información, como se recibe input , como se exploran nuevas opciones, cuando se toma la decisión y quien la toma.
Compromiso
Muchos podemos estar en un equipo y no estar comprometidos con el objetivo del mismo, simplemente estamos y cumplimos.
En esta situación no estamos dispuestos a dar lo mejor de nosotros mismos, ni de ir “mas allá” en búsqueda de aportar el mayor valor al equipo.
Cuando nos comprometemos damos lo mejor de nosotros y nos esforzamos plenamente para alcanzar los objetivos del equipo.
La falta de compromiso puede estar dada por muchos factores, pero quizás uno de los factores que mas atentan contra el compromiso es la falta de alineación con los objetivos del equipo.
Si hemos recorrido los pasos previos de la Confianza y el Consenso seguramente llegaremos al Compromiso mas rápidamente.
Construir compromiso es una tarea difícil porque tiene que ver con los intereses y valores de los integrantes de un equipo, las personas se comprometen en la medida en que se sienten parte de algo, pero son muy variadas las maneras en las que nos sentimos parte de algo.
Hay un dicho en inglés que dice “what’s in there for me” que literalmente traducido significa “que hay allí adentro para mi”.
Esta frase es muy usada al momento de plantear nuevas iniciativas que involucran el compromiso de personas y de ¿por qué? van a sumarse a la misma.
Creo que una de las maneras mas eficaces de construir Compromiso es identificar las motivaciones de las personas que queremos que se comprometan en un equipo.
Todos tenemos distintas motivaciones, y las mismas varían con el transcurso del tiempo por eso creo que el líder de un equipo tiene que estar constantemente revisando los factores que motivan a los miembros del mismo para asegurarse que dichos factores sean atendidos y así generar compromiso.
Colaboración.
La colaboración se genera cuando el compromiso de los miembros del equipo ya se ha construido.
La colaboración implica dar lo mejor de cada uno y fundamentalmente ayudar a cada miembro del equipo a alcanzar sus objetivos individuales. Los miembros del equipo se apalancan sobre las fortalezas de cada uno y complementan las debilidades que pueden tener para lograr asi desempeños extraordinarios.
Cuando cada uno de los miembros del equipo colabora de manera efectiva hemos alcanzado el punto de un equipo de alta performance.
LOS No. 1 EN RESPONSABILIDAD SOCIAL SUSTENTABLE
Por Leandro Viltard
Especialista en Desarrollo de Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Sustentable. Doctorando en Administración, Licenciado en Administración, Contador Público (UBA) y Postgrado-Programa de Desarrollo Ejecutivo (Northwestern University, Kellogg, Illinois, USA). Profesor MBAs: UBA, Universidad del Salvador/Universidad de Deusto, España, Universidad de Palermo, Bs. As. y Universidad Nacional de Asunción, Paraguay. Programas de grado: Pontificia Universidad Católica Argentina. Ex profesor en la University of Wales, UK.
Casos de organizaciones excelentes contados por ejecutivos y especialistas
Autores: Orlando J. Farao y Leandro A. Viltard
Hechos salientes
La sustentabilidad es una de las mega-tendencias en la historia de los negocios; está cambiando el modo de concebirlos y llevarlos adelante, aunque son muchos los actores que aún continúan preguntándose si deben actuar y cómo hacerlo. En un mundo en búsqueda de equilibrios, la aparente victoria de algunos pareciera ser a costa de otros. Este libro pretende ayudar a una mayor toma de conciencia y mostrar la gran cantidad de acciones que muchas organizaciones excelentes están implementando.
El tratamiento de esta temática, tan multidimensional y compleja, sólo podía ser más amplia y más profunda si era encarada como una colaboración y aporte de diversos especialistas y ejecutivos, que tuvieran como requisito el estar al tope de los conocimientos existentes en la materia (no sólo por sus características profesionales), sino porque, al pertenecer a universidades nacionales y del exterior y a empresas y corporaciones internacionales, todas ellas excelentes, podían profundizar en las aristas más significativas de este fenómeno. De esta manera, se ha podido reunir personalidades del mundo empresario y académico que ostentan las siguientes características mínimas:
• Ejecutivos, no solo localizados en Argentina, muchos de ellos a cargo de operaciones regionales, sino también, otros que directamente detentan responsabilidades en el exterior.
• Académicos de valía, con especialidad en negocios y temas de sustentabilidad, de reconocidas universidades del exterior (USA y España).
Agradecemos a todos los ejecutivos y especialistas y, en especial, al Prof. Stuart Hart, PhD, S. C. Chair of Sustainable Global Enterprise-Cornell University, quien es reconocido como la máxima autoridad mundial en la materia.
Resulta interesante remarcar que, los casos y artículos que se presentan, cuentan con la suficiente riqueza conceptual y práctica como para captar la atención de aquellos que quieran conocer más sobre estas problemáticas. La realidad, veracidad y profundidad de los hechos que se exponen demuestran las dificultades existentes y las mentalidades que aún deben derribarse, aunque, también, los avances que se han dado en una materia tan amplia y controvertible.
Este libro muestra:
• Las prácticas implementadas, básicamente en Argentina, por 10 empresas de primer orden mundial
• Lo que han llevado a cabo 2 universidades excelentes (Olivet Nazarene University, USA y Universidad Argentina de la Empresa, Argentina).
• Una comparativa de los 12 casos, presentado por la especialista española Elisabet Garriga Cots (EADA, Barcelona), el ofrece un adecuado marco de análisis y reflexión sobre los mismos.
• El impacto de la sustentabilidad en la estrategia, en el management, en el liderazgo y en la ética de las organizaciones y la definición de los próximos pasos en la materia.
Se pretende delinear un lugar de privilegio para el tema de la sustentabilidad y RSE, permitiendo que los diversos actores encuentren sus espacios de máximo aporte; el rendimiento de las empresas y la sociedad, en general, necesitan de este fenómeno para hacer que sus vidas sean mucho más posibles hacia el futuro. La buena noticia es que vemos que son cada vez más las empresas que se incluyen en este tipo de temáticas, entendiéndolas como imprescindibles para el desarrollo presente y futuro de sus negocios. Para quienes no lo hayan comprendido cabalmente, los mercados serán los que tengan la última palabra.
A modo de conclusión, se presenta al ecosistema de la sustentabilidad y sus impactos en las organizaciones, relacionándolos con los desafíos que se tienen por delante.
Este libro representa un viaje necesario para aquellos que quieran adentrarse en un tema tan candente como imprescindible en la construcción de las organizaciones del mañana.
domingo, 12 de junio de 2011
FLASH LABORAL ARGENTINA - MAYO 2011
Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina
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