Muhammad Yunus - The Social Business Model

Muhammad Yunus, Premio Nobel de la Paz y fundador de The Grameen Bank, explica el modelo de "negocio social", un plan para focalizarse en temas sociales a traves de una actitud emprendedora.

Muhammad Yunus, Nobel Peace Prize winner and founder of The Grameen Bank, explains his "social business" model, a plan for addressing social issues through entrepreneurship.

ESCUELA DE GESTIÓN

Por Guillermo Ceballos Serra

Todos tenemos grabados en nuestra memoria algunos de los hitos mundiales mas relevantes, aquellos que se mantienen vívidos en nuestra memoria, tan presentes, imborrables, tan sensibles que uno podría relatar precisamente lo que hacía al momento de conocer la noticia como si hubiera ocurrido ayer.

Todavía recuerdo exactamente cuando bien pequeño, estando sólo pateando una pelota contra la pared del patio, mi madre me contó con lágrimas el asesinato del Presidente Kennedy. Tampoco puedo olvidar la llegada del hombre a la luna o la caída de las torres de New York. Todos momentos culminantes en la historia, donde la humanidad se prueba a si misma.

Sin duda el exitoso rescate de los 33 mineros en el desierto de Atacama, será uno de esos hitos del siglo XXI.

No tenía pensado escribir sobre este tema, más aún, tenía otro artículo casi terminado, cuando la tensión, la expectativa, la solidaridad con el prójimo, me fue involucrando cada vez mas con el problema a medida que se acercaban las instancias definitorias.

Más allá de las historias de coraje y las biografías personales que trascienden paulatinamente y que constituyen la sal de esta epopeya, podemos también rescatar enseñanzas para el mundo de las organizaciones.

Todo comenzó con un sueño frente a la adversidad. Una visión, como comienzan todos los emprendimientos: Encontrar y rescatar sanos y salvos a todos los mineros. Un sueño que tuvo vida especialmente durante los primeros 17 días en que no se sabía absolutamente nada de ellos. Una visión tan potente para mover montañas y atravesar los suelos, capaz de sumar voluntades al emprendimiento donde cada participante encontraba su razón de ser, el propósito y la justificación de su esfuerzo.

Hubo sobre todo, un liderazgo político, el Presidente Piñera, lider formal y real, comprometido con la visión, que no escatimó recursos en la búsqueda para la concreción del sueño, que insistió cuando quizás ni los familiares creían que un rescate fuera posible.

Hubo varios equipos funcionando bajo esa visión con liderazgos específicos. En el equipo de las profundidades, el jefe de turno, un hombre con dos meses de antigüedad en el empleo, pero con experiencia suficiente, para asignar tareas y distribuir los roles que había que cumplir. Un hombre con saber suficiente para merecer el respeto de sus colaboradores.

En el equipo de superficie, el Presidente Piñera, designó a todas las personas correctas. El ministro de minería, el ministro de salud y al lider técnico, André Sougaurret, el mas preparado de la empresa estatal Codelco, que despojados de egoísmo, vanidad y vedettismo, consultaron a todos los especialistas que había que consultar y actuaron con coordinación permanente. El equipo, a pesar de ser de estrellas, fue mas importante que las personas.

Lideres y seguidores profesionales que asumieron con responsabilidad las tareas encomendadas, con disciplina y con un profundo respeto por el saber técnico.

Hubo planificación, pruebas, prácticas y ensayos. Planes A, planes B, planes C, nada de azar, nada de pensamiento mágico. Nada de “Dios es chileno”, nada de atribución de culpas, de responsabilidades ni de crucifixión de responsables, aunque seguramente los hay y seguramente serán identificados y sancionados a su debido tiempo. Fue un llamado de “chilenos a las cosas”, a lo importante y por cierto también, como nunca, también a lo urgente.

Probablemente en algún tiempo varios de ellos brindarán su experiencia a encuentros de ejecutivos y en programas de capacitación sobre liderazgo o trabajo equipo y quizás hasta tengamos la suerte de encontrarlos en algún seminario y podremos apreciar, tal como dijo el Presidente Piñera: “Después de esta noche, estoy mas convencido que nunca que la gran riqueza de nuestro país no es el cobre, son los mineros”, en otros términos: el capital humano.

SOBRE EDISON, LA EFICACIA EN LAS ORGANIZACIONES Y EL PENSAMIENTO MAGICO

Por Jorge D. Teich - Director de Servicio al Cliente de Gas Natural Ban


Faltan pocos días para que la lámpara eléctrica de filamento incandescente cumpla 131 años. El 21 de octubre de 1879, Thomas Alva Edison inventó la primera lámpara eléctrica. Ese día Edison decidió que el filamento apropiado tenía que ser de bambú carbonizado y arregló todo para probarlo. La energía eléctrica fue aplicada a las terminales y lentamente la tenue luz naranja fue naciendo en el interior del frasco de vidrio. Cuarenta horas duró la luz de esa primera lámpara eléctrica.

Ese día de 1879, Edison logró su objetivo, no sin antes haber invertido 40.000 dólares, algo así como 1.000.000 dólares de hoy, realizado 1.200 experimentos fallidos, haber probado más de 6.000 filamentos vegetales importados desde muchos países, tratando de encontrar un conductor de energía.

Cuando Edison murió en 1931, miles de ciudades ya estaban completamente iluminadas y se habían difundido cantidad de aplicaciones que funcionaban con energía eléctrica, muchas también inventadas por él. En una ocasión le preguntaron acerca del secreto de su éxito, y Edison respondió: “tenemos que aprender que es bueno fracasar, el genio es 1% inspiración y 99% transpiración”.

Cuando una persona u organización tiene definidos sus objetivos es posible medir los avances que se hacen para alcanzarlos. Entonces, la efectividad podría definirse en términos de la rapidez, costo y eficiencia de ese progreso. Sin embargo cuando pretendemos aplicar esta definición aparecen de inmediato dos problemas, el primero de ellos es el objetivo en sí mismo. Si fijamos una meta inalcanzable o para la cual no estamos preparados, cualquier medición de avance claramente será obsoleta, ya que nunca podremos llegar a la meta. Este problema, el de los objetivos inalcanzables, aparece en las organizaciones más frecuentemente de lo que suponemos y, peor aún, muchas veces sin que seamos conscientes de ello.

El segundo problema está relacionado con que las personas y organizaciones no buscamos o trabajamos en un solo objetivo o meta, sino que trabajamos simultáneamente en varios de ellos, y adicionalmente frecuentemente cambiamos las prioridades en su desarrollo, por las razonas que fuese, lo cual hace necesario redirigir nuestras fuerzas o recursos de manera constante.

Estando a la vista estos dos problemas, considero que el desafío que tenemos los responsables o líderes de fijar metas y gestionar personas en las organizaciones, empresariales, sociales, políticas, etc., es primero definir objetivos desafiantes, pero alcanzables, y por sobre todo teniendo presente las habilidades y recursos que tenemos para lograrlos como personas u organizaciones. Si caminamos 5 km. diarios no quiere decir que podamos correr una maratón, tal vez podamos caminar 10 km. pero nunca correr 42 km!!! Si somos una empresa que fabrica pequeños barcos no parecería razonable que decidamos de un día para el otro, construir transatlánticos.

Muchas organizaciones fracasan cuando encaran proyectos para las cuales no están preparadas, ya sea porque no cuentan con los recursos o habilidades requeridas, o porque creen tenerlos y allí las consecuencias son aún peores. No hay nada más peligro para fijar un objetivo que desconocer las limitaciones que tenemos como personas u organizaciones. Esto no quiere decir que no existan casos de éxito, donde el cambio de escala o rumbo, fuera de lo normal, no haya llegado a buen puerto, pero son, sin duda, excepciones.

Respecto al segundo problema, que recordemos es redirigir nuestras fuerzas o recursos de manera constante, como gestores debemos intentar que estos cambios sean los menos posibles, y cuando son necesarios comunicarlos claramente, explicando el por qué de su necesidad, porque de no hacerlo de manera clara, podemos dar la sensación de que no sabemos qué queremos lograr, a donde pretendemos llegar.

Cuando se combinan ambos problemas, objetivos inalcanzables más cambios permanentes de prioridades, estamos en presencia de un verdadero problema. Muchas personas y organizaciones, parecen tener la creencia de un “pensamiento mágico”, que no es ni más ni menos que creer que los proyectos se materializan fácil y rápidamente y no tienen presente la necesidad de recursos, contextos y condicionantes que, de alguna manera, condicionan el cumplimiento de la meta. Este pensamiento mágico es un síntoma de falta de madurez de las personas y organizaciones, y el transcurrir de los años de vida no implica, necesariamente, madurar.

Si hiciésemos un inventario de los proyectos en los cuales hemos participado, seguramente encontraremos proyectos exitosos y otros no tanto, inclusive llegando algunos al fracaso. Cuando analizo los proyectos en los cuales participé y focalizo en aquellos que no llegaron a buen destino, encuentro un común denominador y es que su líder tenía este “pensamiento mágico”, cuando definió la meta, la estrategia, los recursos, el plan de acción o una combinación de ellos.

La frase de Edison, manifiesta que el éxito, que podríamos traducir como lograr o cumplir un objetivo, administrando los dos problemas comentados, requiere esfuerzo, dedicación y muchas veces traspiés para aprender y continuar.

Finalmente, cuando buscaba la fecha de invención de la lámpara eléctrica encontré una adaptación de la frase Edison que dice “El 1% de inspiración es tan crítico para comenzar un negocio como lo es el 99% de transpiración que el empresario invierte para convertir en realidad su inspiración.”

PREGUNTAS QUE DISCRIMINAN

Por Jorge Mosqueira
Propietario de Mosqueira y Asociados
Profesor Titular de RRHH en la Universidad de La Matanza
Profesor Titular de Administración de Personal de la UBA
Columnista permanente del diario La Nación


Hay leyes federales y locales en Estados Unidos, que penalizan a los empleadores si en el proceso de selección de personal hacen ciertas preguntas que implican alguna intención discriminatoria.

Una síntesis realizada por Investopedia, portal dedicado a las finanzas y negocios en general, enumera las ocho más importantes, a saber: "¿Qué edad tiene? ¿Está casado? ¿Es ciudadano estadounidense? ¿Tiene alguna discapacidad? ¿Consume drogas, fuma o bebe? ¿Qué religión profesa? ¿Cuál es su raza? ¿Está embarazada?".
En caso de incurrir en cualquiera de estas cuestiones, la empresa podría ser denunciada ante la Justicia.

Muchas de las preguntas podrían estar implícitas o explícitas en los formularios de solicitud de empleo, en los requisitos de presentación de CV o cuando se toma un contacto telefónico previo. Los usos y costumbres de la parte sur del continente, de la que formamos parte, están bastante lejos de aquellas regulaciones norteamericanas, lo que nos lleva a otra pregunta circular. ¿Ellos regulan de esta forma porque son desarrollados o son desarrollados porque regulan de esta forma?
A primera vista, parecería que cualquier selector de personal, profesional o no quedaría maniatado de pies y brazos si debiera evitar temas tan elementales. Un análisis más detallado y amplio debería hacer más comprensible la limitación, que no es tan rigurosa si es que agregamos un poco de sentido común, ya que ninguna de las respuestas posibles es fundamental para ofrecer un trabajo, considerando que, en el acontecer de la vida de una persona, las situaciones son cambiantes.

Saber por anticipado si una mujer está embarazada o no simplemente modifica los tiempos de licencia por maternidad. Puede que lo esté y no lo sepa.
Tal vez tenga un hijo en los próximos meses o dentro de dos años, no se sabe y, en definitiva, es un hecho de la vida que a veces se planifica y otras, no. Tarde o temprano podrá ejercer su derecho a procrear y su ausencia en el trabajo es una de las variantes contempladas por la ley.

La edad. Es bastante habitual encontrarse con jóvenes que se desempeñan como si pertenecieran a mediados del siglo pasado, pero también hay veteranos que siguen reciclándose como si tuvieran 20 años.
Hay muchas joyas que se pierden por simples prejuicios. Por supuesto, las leyes apuntan a protegerlos de éstos y hacer posible la inclusión de una gran cantidad de trabajadores que superaron los 40 años, descartados prematuramente y sin razones demasiado objetivas.

Religión, raza o ciudadanía caen por su propio peso, muy especialmente luego de las experiencias histórico-sociales que se vivieron y también aquellas que se viven en la actualidad, donde los flujos migratorios son una realidad que desborda cualquier negación.

Hay un síntoma evidente, que asoma ni bien nos topamos con las preguntas prohibidas en Estados Unidos: no parecería ser posible contratar a nadie sin contar con esos datos que parecen elementales, imprescindibles. Puede revelar que estamos impregnados de prejuicios sobre los que no estamos concientes del todo y, en muchos casos, pueden perjudicarnos no sólo en nuestra gestión y sino también a la sociedad que construimos.




Articulo publicado en el diario La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Oct 2010

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