Una entrevista a Joseph L. Bower, Profesor de Harvard Business School. Trata sobre como convertirse en un CEO efectivo, trabajando para compañías comprometidas con el desarrollo del liderazgo y se hacen responsables del propio desarrollo en la función.
jueves, 4 de febrero de 2010
EL MANDATO DEL TALENTO
Por Guillermo Ceballos Serra
Uno de los más grandes dramaturgos que mejor ha documentado en la literatura la historia rioplatense, ha sido sin duda el uruguayo Florencio Sánchez, quien con su mítica obra M`Hijo El Dotor, reflejó la idiosincrasia de la época y su vocación por el ascenso social.
La obra de 1903, reflejaba un modelo de desarrollo de país y el prestigio que crecimiento personal llevaba implícito.
Las familias del campo, las familias inmigrantes de todas latitudes, concretaron esfuerzos de todo tipo por la satisfacción de tener hijos universitarios que fueran capaces de concretar sus sueños y proyectar sus aspiraciones, inclusive a costa de las propias expectativas de las nuevas generaciones, ya fueran estás las primeras generaciones urbanas o las primeras generaciones nacionales.
Así se generó la grandeza de nuestra patria, con la mixtura de familias arraigadas y con miles de inmigrantes que volcaron su esfuerzo en su nuevo hogar. Una época donde el esfuerzo contaba, donde era importante alcanzar un escalón más, aunque el alcanzado ya hubiera sido por si mismo un gran logro. El orgullo del trabajo bien hecho, la sensación de sentir que a pesar de lo obtenido, no se había llegado, sino que estábamos siempre en camino de ida.
Es la época de los emprendedores, de los pioneros, de los que no necesitan mapas de ruta, sino que como dice el poeta, hacen camino al andar. Una época donde se premiaba el esfuerzo, distinguirse por el esfuerzo y sobre todo el hacer mejor las cosas. Una época donde era más importante ser mejor que popular, donde era mejor ser respetado que adulado.
El contexto social acompañaba. La escuela privada y desde luego la pública, pilar de la movilidad social ascendente, premiaban al mejor alumno con el cuadro de honor aunque también reconocían al buen compañero. Había notas que distinguían, en vez de letras o simples aprobados o no aprobados, ni siquiera reprobados. Los exámenes eran corrientes y no traumáticos, necesitados de diván. Desde luego podríamos decir que había menos dialogo y más orden y disciplina, pero ninguno de estos términos es excluyente y podían convivir entre la gente razonable.
Se reconocía ser diferente por mérito, por el logro, por la hidalguía y la hombría de bien. Mientras escribo esta frase, tengo la sensación que escribo en sánscrito y no en español actual.
Después llegó el tiempo del igualitarismo, la uniformidad, se cambió la aspiración de la igualdad de oportunidades, por la aspiración de la igualdad en las recompensas para los que no han contribuido. Se generó la nueva categoría de los acreedores sociales, los que merecen sin participar en el esfuerzo, de los que reclaman parte y representación a costa de los que hacen, a costa de los que generan empleo o de los que generan riqueza, cuando son parte integrante de la “máquina de impedir”.
¿Donde estará el futuro de las sociedades si no se impone el mandato del talento, de la meritocracia por las obras y los logros? ¿Quién generará excedentes de riqueza que servirán para atender a los más necesitados si los que la crean se convencen que el esfuerzo no vale la pena? ¿Dónde estará el futuro de nuestras sociedades si aniquilamos lo mejor del espíritu humano, su capacidad de superación?
El refugio, la esperanza, entre algunos pocos, está en las empresas, en las organizaciones que tenemos el honor y la responsabilidad de conducir o contribuir a administrar. Cuando reconocemos a los emprendedores, a los que tienen vocación protagónica para marcar la diferencia, para agregar valor, para no aceptar el status quo, que no olvidan la satisfacción de los intereses de todos los stakeholders más allá de los específicos de los accionistas.
Cuando reconocemos compensaciones variables con algún mecanismo medianamente objetivo, no hacemos otra cosa que reconocer y compensar el mandato del talento.
Reconocemos el mandato del talento en nuestros programas de desarrollo, en la capacitación individualizada, en la selección de perfiles con vocación transformadora, en el coaching que realizamos para reciclar o transformar colaboradores para que sus capacidades se enriquezcan y cuenten con propio peso específico.
El mandato del talento que se fundó en el esfuerzo de nuestros mayores, en las familias o nuestros antecesores en las organizaciones; fue la clave de nuestro desarrollo y lo seguirá siendo. Lo planteamos con total claridad porque nos sentimos orgullosos contribuir a administrar o conducir nuestras organizaciones, con nuestros aciertos y errores, pero con el firme convencimiento, que con esfuerzo y honestidad profesional, somos capaces de mejorar la calidad de vida de nuestros semejantes.
AGENDA RRHH PARA 2010
Por Donald Houlin - Gerente General de Recursos Humanos del Grupo ARCOR.
Finalizado el 2009 y en plena época de presupuesto para 2010 tenemos que ir pensando la agenda de RH para 2010. En Argentina diría que los tres temas principales para la agenda 2010 son:
• Relaciones Laborales
• Reacomodamiento de la estructura salarial para el personal no comprendido en CCT.
• Retomar las acciones de formación y desarrollo que entraron en un inpass durante 2009.
Relaciones laborales:
Sin duda el 2010 se presenta como un año extremadamente complicado para las relaciones sindicales. Por un lado, al igual que en años anteriores, la discusión salarial y los porcentajes de aumento pretendidos, frente a un índice de inflación incierto, hace prever duras negociaciones con importante nivel de conflicto.
La economía se encuentra en un proceso de contracción o recién saliendo de ella, lo que hace difícil trasladar a los precios los mayores costos. De ahí, la mayor resistencia por parte de las empresas a otorgar porcentajes que superen las inflación estimada (que nadie sabe exactamente cuál es). Si a esto le agregamos el ámbito estatal, donde las distintas provincias están con un marcado déficit fiscal y una fuerte presión gremial por salarios, hace prever un comienzo de la conflictividad a partir del marzo que es cuando empiezan a vencer los acuerdos firmados durante el 2009.
En general, las empresas están presupuestando un 15% de aumentos para el 2010, que es la inflación estimada por economistas privados. Punta a punta, probablemente el aumento sea mayor pero, al repartirlo durante el año y además agregando cifras no remunerativas, el impacto en la masa salarial será en ese número.
A lo descripto hay que agregarle la incursión de las organizaciones de izquierda en el ámbito sindical. De más está señalar que los casos de Kraft, subtes, etc, muestran una clara estrategia por parte de las organizaciones de izquierda que, apalancándose en comisiones internas, toman posición para crear nuevas organizaciones sindicales para una misma actividad o empresa.
La pregunta es si estaremos asistiendo al comienzo del fin de un esquema sindical que nos rigió más de 50 años. La OIT hace muchos años indicó que la Argentina debería ir a un esquema de una mayor pluralidad sindical. El fallo de la Corte Suprema en “ATE” ,el de la Cámara en Veladero y Rossi; Adriana María contra Estado Nacional han dado pasos en ese sentido. Sin querer entrar en analizar si es o no lo correcto, lo cierto es que los gremios tradicionales no van a querer perder el monopolio sindical tan fácilmente y las organizaciones de izquierda van a estar dispuestas a dar lucha para conquistar una parte de ese mercado, que además de ser una plataforma política interesante, mueve mucho dinero anualmente. De lo que no hay duda es que el lugar en donde esa batalla se va a dar, es en las empresas y son éstas quienes van a sufrir el embate de los dos lados.
Por un lado van a estar los gremios tradicionales pidiendo aumentos y condiciones más allá de lo razonable con el lema “sino querés que nos agarre la zurda otorgame lo que te pido...” y por otro, los movimientos de izquierda que en su combate contra los “gordos” nada es suficiente y todo es conflicto. En el medio los trabajadores y las empresas que quieren cuidar sus puestos de trabajo y costos. Siendo este el contexto que podemos prever:
• Pocas posibilidades de realizar disminución de dotación dado que implicaría “tirarle el muerto” a los gremios tradicionales que difícilmente puedan acompañar a la empresa en los ajustes por ser la excusa ideal para los movimientos de izquierda.
• Conflictos que surjan desde el seno de la planta, liderados por las comisiones internas para desafiar la autoridad del gremio tradicional. A veces, por las cosas más insignificantes (todo sirve cuando se quiere buscar conflictos).
• Descontento de las comisiones internas de izquierda con el acuerdo salarial que el gremio de actividad llegue a nivel nacional. Implicando que el acuerdo a nivel nacional no significa tranquilidad cuando tenemos comisiones internas enfrentadas con la conducción nacional.
• Presencia de actores que van más allá de los clásicos de las relaciones laborales (trabajadores, sindicatos, empresa y ministerios de trabajo). En ese sentido vimos cómo en el conflicto de Kraft los activistas de izquierda, estudiantes, legisladores, representantes de distintas organizaciones, etc, cobraron un protagonismo con su movilización que fue superior inclusive al de los propios trabajadores.
Qué podemos hacer:
• La comunicación, especialmente con los trabajadores en forma directa, es la base de la gestión. A veces dejamos que la comunicación con nuestra gente sea por intermedio del gremio limitando nuestra gestión a acordar con el gremio. Hoy el panorama está demasiado complicado y existen otros actores como para dejar en manos de terceros la comunicación con nuestra gente. Dicha comunicación debe ser no solo descedente sino que principalmente ascendente, generándose así los espacios para que la gente pueda plantear sus inquietudes y nosotros darle tratamiento. Si no ocupamos ese canal alguien lo va a hacer y no necesariamente va a serlo el gremio tradicional al que estamos acostumbrados. Tenemos que tener un claro diagnóstico de lo que pasa en las Plantas.
• Un claro entendimiento de las organizaciones políticas y sociales que actúan en el ámbito donde se encuentran nuestros colaboradores. El radar debe ampliarse no limitándonos al ámbito meramente gremial.
• Clara comunicación con la organización sindical que rige nuestra actividad para generar el espacio de confianza necesario que permita un entendimiento de ambas partes y mantener en un rango de razonabilidad la relación.
Reacomodamiento de la estructura salarial
En los últimos años, cuando uno compara los porcentajes de aumentos entre la encuesta de un año frente a la otra, ve que los porcentajes son menores a medida que uno sube en la pirámide organizacional. Esto ha creado al famoso solapamiento especialmente en la parte baja de la pirámide donde los supervisores no comprendidos en CCT han llegado a ganar menos o igual que sus subordinados producto de los fuertes aumentos conseguidos por los Gremios. Esto ha llevado a que varias actividades en personal de supervisión y administrativo hayan formado también gremios.
Más recientemente las empresas han tratado de evitar el solapamiento en la base inferior y han trasladado el achatamiento a la parte superior de la pirámide donde se ha achicado la distancia entre Jefes y Gerentes o Gerentes y Directores. Ir viendo de “estirar o reestablecer” la pirámide va a ser también uno de los temas para la gestión de RR.HH. Implica destinar más dinero en la parte superior de la pirámide pero en la medida que los números de la empresa mejoran, es momento para ir acomodando nuevamente las estructura de salarios.
Retomar la formación y desarrollo
La crisis hizo que las empresas bajen los gastos y cuiden la caja. Eso llevó lógicamente a disminuir en forma importante los presupuestos de formación. Todavía no se tienen los números del 2009 pero, en general, fue la política adoptada por la mayoría de las organizaciones. En la medida que se comience a reactivar la actividad también es hora de retomar las actividades de formación.
Recordemos que antes de la crisis económica estábamos con una “crisis de talentos” donde escaseaban las personas con formación, especialmente la técnica. Los índices de rotación voluntaria han bajado sustancialmente durante el 2009 (diría a la mitad que el 2008) pero debería empezar a cambiar si la actividad retoma. No creo que volvamos a la situación 2005/06 pero creo que debemos estar retomando la inversión en formación a niveles superiores a la crisis y esperando una suba en la retención voluntaria. Por otro lado, muchas empresas en su momento debieron sacar muchos profesionales valiosos que pueden ser aprovechados para renovar y mejorar los cuadros.
Esto a mi entender son los puntos principales en la agenda de RRHH 2010 en una Argentina de bajas inversiones y alta conflictividad.
Para aquellos que tienen responsabilidad sobre Brasil la agenda es claramente diferente. El contexto es uno de “euforia” económica donde los niveles de inversión van a ser altos llevando a un repunte de marcado de la actividad respeto del 2009. El mercado laboral va a estar en lo niveles de pre – crisis donde la “guerra por los talentos” es fuerte. Esto lleva a salarios en suba por encima de la inflación esperada y mucha actividad de contratación de profesionales.
El crecimiento esperado por Brasil (ser la cuarta economía del mundo para el 2014) va implicar una fuerte demanda por el talento y por ende una fuerte pelea por él. Las empresas tienen que trabajar arduamente en programas que permitan retener a sus profesionales. Hay que tener en cuenta que Brasil es uno de los países en el mundo donde el atributo de “crecimiento profesional” es el que más pesa al momento de decidir en que empresa se quiere trabajar. Los profesionales brasileños van a tener muchas oportunidades laborales y si no encuentran la posibilidad de crecimiento en la empresa donde trabajan no van a dudar de pasarse a otra que se los dé. No se trata solamente de tener una propuesta remunerativa competitiva sino que es necesario contar con programas y comunicación clara de posibilidades de crecimiento profesional dentro de la empresa para tener índices de rotación voluntaria razonables.
Sin duda que el mercado laboral brasileño por su tamaño, desarrollo de sus empresas y competividad es donde se va a dar la guerra por los talentos exigiendo lo mejor de las empresas y de sus áreas de RR.HH. Me atrevo a decir que muchos de los head hunters van a venir a buscar profesionales a Argentina para llevarlos a Brasil; más si tenemos en cuenta que medidos en dólares el mercado brasileño paga el doble que el Argentina en los niveles ejecutivos pasando a ser el más alto de Latinoamérica después de la devaluación de México.
En breve y a modo general son algunos de los temas prioritarios y comunes para el 2010 a los que se le adicionan los propios de cada empresa.
COMO ME AYUDO LINKEDIN EN MI PROCESO DE REINSERCION LABORAL
Por Oscar H. Canorio - Auditor General del grupo Camuzzi
Pensaba en estos días cuál sería el inicio de esta nota y decidí hablar en primera persona, pensan-do, quizá, que algunas vivencias podrían ser similares a las de Ustedes. Seré llano y directo, con lo cual les pido que me disculpen si mi estilo de escritura incluye algunas “palabritas” no muy acar-tonadas y formales.
Cuando empecé a escribir, me vinieron a la mente ciertos recuerdos. En uno de ellos, era Enero de 2008, me acordaba estar frente a mi notebook, sentado en una silla de cuero negro frente a un escritorio de madera lustrada, al lado de una ventana y con aire acondicionado. En ese momento, hacía poco tiempo que formaba parte del Comité de Dirección de la empresa. Me sentía muy se-guro de mi trabajo. ¿Cómo no iba a estarlo luego de 9 años muy buenos? Sin embargo, mi relación con mi nuevo Jefe no era buena y, en ese contexto, algo sentía que me molestaba aunque no le prestaba demasiada atención. Pensaba que sólo con el transcurso del tiempo se iban a solucionar las cosas. Ése fue mi primer error: evadir la realidad. La realidad era que mi relación con mi Jefe era insostenible y yo no tenía chances.
Hasta ese momento pensé que el fantasma del desempleo no me iba a tocar, que era un problema de otros. Me decía a mí mismo, “Oscar, quedate tranquilo, vos sos intocable”. En ese tiempo, una amiga me había hablado de la red de contactos, de LinkedIn… y yo me decía “…¿Red de contactos? ¿Qué es eso? ¿Con qué se come?” y, de LinkedIn, me decía “otro lugar para bolu…ar, ¿será tipo Facebook?”. Ése fue mi segundo error: ser prejuicioso y cerrado.
Lo concreto fue que, unas semanas después, a fines de Enero de 2008, se concretó lo obvio. Me tocó el fantasma del desempleo. Me quedé sin oficina, sin escritorio, sin notebook… y, lo peor de todo, me quedé sin rutina!!! “¿Y ahora qué hago?”, me dije. “Con tres chicos… ¿qué le digo a mi esposa?”. Afortunadamente, mi esposa, que ya venía venir todo esto, me comprendió. Allí entendí lo que escuché cuando me casé, eso que dicen los curas respecto de que el esposa/a deben estar en la enfermedad y en la adversidad, o algo así. Y pensar que creía que eso era un verso!!!
Ahora bien, estando desempleado, tenía el desafío de ver qué hacer para reinsertarme en un tra-bajo, a quién llamar para comunicar mi situación… pero, en este punto, ¿a quién iba a llamar si nunca me preocupé por tener una red de contactos? Claro, como me creía un “ejecutivo exito-so”, ¿por qué iba a necesitar de otras personas? Lo cierto es que me había quedado sin rol, sin el “titulo” y “eso” era como quedarse desnudo, sin nada… Estaba desorientado. También des-cubrí que "tenía" amigos que desaparecieron cuando no tenía trabajo, ¿tendrían miedo al conta-gio? En este país, quedarse sin trabajo es como tener lepra… Pero aprendí que, más allá de lo que otros piensen, uno no debe sentirse un leproso.
En esos momentos de profunda reflexión, tomé la sana decisión de continuar con el coach, que tenía desde hacía tiempo, y escucharlo realmente. Asumir que sólo no podía salir, reconocer que necesitaba ayuda, fue un acierto.
Lo segundo que hice fue ir contra todos mis temores y prejuicios. Y allí, empecé a conocer Linke-dIn y principalmente, aprender a pedir, en este caso, pedir trabajo.
En LinkedIn me tomé mi tiempo para hacer un buen perfil y me di cuenta que, lo importante en este tipo de red, es participar, exponerse y asumir riesgos. Lo que hice en LinkedIn me ayudó a ordenar e implementar una serie de cambios en lo laboral y en lo personal. Empecé a conocer gente nueva, de valorar la familia y los amigos, los amigos del máster, de la infancia, de la empresa, es decir, de valorar a lo que se dice "gente".
Conociendo LinkedIn me di cuenta que, en Argentina, había pocos grupos, que la oferta y deman-da laboral estaba muy dispersa y que la gente no se conocía, era todo “virtual”!!! Entonces, sobre esto último me pregunté, ¿cómo la gente va a conseguir trabajo si no se conoce? En ese marco, creé, en Setiembre de 2008, el grupo “Oportunidades Laborales en Argentina” que, junto con otros grupos “OLA Freelance” y “OLA IT”, tiene como objetivos brindar un espacio de encuentro entre quienes ofrecen y quienes buscan trabajo en Argentina y generar debates sobre temas que ayuden en el proceso de cambio laboral, siendo la promoción de acciones de networking el pilar para el logro de tales objetivos.
La primera reunión de networking, la hicimos en Noviembre de 2008, en un bar de Av. Santa Fé y Coronel Díaz. Éramos 5 personas. La segunda reunión, en Febrero de 2009, fue en el Café Martínez de Belgrano (que ya se constituyó en la “sede” del grupo) y fuimos 25, habiendo quedado 15 personas sin posibilidad de ir por falta de espacio…
Y fue así que, desde Febrero de 2009, hasta el presente, se han organizado unas 35 reuniones, habiendo en ellas asistido unas 1.100 personas, con y sin trabajo, y, preferentemente, de nivel de Gerentes y Jefes. Las reuniones normalmente son de 2 horas, con un espacio para que las personas se presenten, con un orador que habla sobre las inquietudes que tienen quienes buscan un trabajo (cómo armar un CV, cómo manejarse en una entrevista, cómo lograr una entrevista, entre otros temas) y, para finalizar, un breve tiempo para intercambiar tarjetas y conocerse.
El grupo “Oportunidades Laborales…” cuenta con un newsletter mensual que incluye temas de interés y, asimismo, con una Sección de “Empleos”, por donde, a la fecha, se han hecho unas 3.800 búsquedas de empleo de diverso tipo y tenor, con una Sección “Debates”, donde las personas que conforman el grupo plantean debates e inquietudes sobre temas laborales. Unos 2.700 debates se han realizado hasta el momento.
Ahora bien, ¿cuántas personas conforman el grupo “Oportunidades Laborales en Argentina”, “OLA Freelance” y “OLA IT”? Hasta el momento, hemos superado las 16.000 personas… y somos la comunidad de habla hispana más grande de LinkedIn.
Al escribir estas líneas no me dejo de sorprender cómo la necesidad (en su caso la de conseguir un trabajo) me movilizó las neuronas de una forma constructiva. Hoy, no sólo he construido una red de contactos, que me ha generado varias alternativas de trabajo (de hecho, ya me reiniserté en una Empresa) sino que, además, he logrado generar un espacio a partir del cual personas se con-tactan, se conocen personalmente y van construyendo ellas mismas sus redes de contactos, y, además, consiguen trabajo.
Creo que la lección que rescato de todo esto es que la adversidad es una fuente de aprendizaje según las ganas que tengamos que ello sea así y nuestra decisión de no victimizarnos y adoptar una posición de protagonista es clave para salir adelante. Los prejuicios, la falta de compromiso y el desinterés por lo que nos rodea son los principales enemigos para lograr lo que queremos y aproximarnos al mundo ideal que anhelamos.
Pasé momentos familiares complicados pero, finalmente, logré hacerme fuerte en la adversidad pensando que tenía la obligación de cuidar a los míos, y no le aflojé ni un tramo a la tristeza que muchas veces vino a tocar la puerta de mi conciencia. Me sentí muy bien en ayudar a otros pues fue también una forma de ayudarme a mí mismo. Y logré, finalmente, ser una mejor persona. ¿Qué más puedo pedir?
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