De Eric Schmidt, CEO de Google, es entrevistado sobre el temas de absoluta actualidad como lo son la búsqueda de la privacidad y el futuro de la Internet. Vale la pena
miércoles, 30 de septiembre de 2009
martes, 29 de septiembre de 2009
XIII JORNADA ACDE - JOVEN
El sábado 12 de septiembre el Grupo Joven de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE) realizó la XVIII Jornada Anual, bajo el lema ¿Quién vas a ser? ¿Qué vas a hacer? en el campus del IAE en Pilar, provincia de Bs.As.
La jornada contó con la presencia de mas de 200 jóvenes.
Tuve el honor de ser invitado como disertante en uno de los paneles integrado por la Senadora Nacional Maria Eugenia Estensoro, como rerepresentante del Estado, el Secretario General de UPCN (Unión del Personal Civil de la Nacion) , Andrés Rodriguez,por el sector sindical y yo por el sector empresario, con Patricio Pinto como moderador. La temática del panel fue la posibilidad de dialogo a pesar de las diferencias, donde hubo coincidencias en que efectivamente no sólo es posible sino además imprescindible.
http://www.jornadajovenacde.com.ar/
EL VALOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES - Human value in organizations
Por Guillermo Ceballos Serra
El vértigo y la adrenalina de la vida corporativa nos imponen ritmos que muchas veces son incompatibles con la reflexión. Hacemos cosas, adoptamos prácticas o aceptamos como verdades pétreas conceptos o corrientes de pensamiento de gestión que jamás cuestionamos, haciéndolas propias simplemente por su difusión general.
¿Cuántos libros de management hemos leído últimamente en forma completa? ¿Cuantas veces tenemos tiempo durante el año o disposición para profundizar un artículo de divulgación general?
Obviamente, aunque tuviéramos el tiempo, no podríamos cuestionarnos todo lo que nos circunda. Sin embargo, está vorágine a veces no aleja de las respuestas y lo que es mas serio, a las mismísimas preguntas básicas de nuestra función.
Hasta que de repente alguien, con inocencia o picardía, nos pregunta ¿está bien hablar de “recursos humanos?, ¿es correcto hablar de capital humano?” Pregunta simple y sencilla como un directo a la mandíbula.
La misma pregunta reformulada más técnicamente sería: ¿Jerarquiza a las personas pensarlas como capital? ¿Jerarquiza a las personas considerarlas como recursos?
Resulta siempre muy difícil atribuir la paternidad de un término tan difundido a una persona en particular. Sin embargo parece claro que su origen está en la ciencia económica, desde Adam Smith y los economistas clásicos, con sus análisis sobre los factores de la producción.
Adam Smith (1776) destacaba la importancia de la mejora en las habilidades y destrezas de los trabajadores como fuente de desarrollo económico. Alfred Marshall (1890) resaltaba la naturaleza a largo plazo de las inversiones en capital humano y el rol que cabe a la familia en su creación.
El uso del termino por economistas neoclásicos se remonta a la Jacob Mincer autor de un artículo pionero "Investment in Human Capital and Personal Income Distribution" " en 1958. Ya en los años 60 Theodore W. Schultz y Gary S. Becker comenzaron a potenciar el interés por el tema.
Shultz hablaba de inversión en capital humano para explicar las diferencias de productividad e ingresos entre las personas.
Becker en su libro, titulado justamente Capital Humano, (1964), ícono de referencia durante hasta nuestros días, analiza cómo la inversión en la educación y la formación de una persona es similar a las inversiones empresariales en equipamiento.
Ahora bien, podemos decir, que capital es un término con varias acepciones y tal como el trabajo por su individualidad intrínseca tiene una “jerarquía o rango” mayor que cualquier otro factor de producción, del mismo modo, el concepto de capital humano es algo mas que un concepto económico. Capital humano es el potencial creativo, de conocimiento y de transformación de las personas en una organización.
Las organizaciones han ido evolucionando profundamente en la valoración de las personas. La globalización, la competencia extrema y en definitiva la sociedad del conocimiento han contribuido a la evolución de las categorías conceptuales utilizadas, así hemos pasado de la “mano de obra” a la “mente de obra”, hemos enriquecido el concepto de capital humano y utilizamos expresiones tales como gestión del conocimiento.
Las nuevas siglas en boga para definir el contexto actual pasaron a ser I + D + I (Investigación, Desarrollo e Innovación). Potenciando aún más estos conceptos, a fines de los 90 la consultora Mc Kinsey alertó sobre la escasez de talento y llamó a la Guerra por el Talento, cuyos corolarios fueron y son:
• Desarrollar talento
• Responsabilizar a cada directivo por la identificación y desarrollo de talento
• Desarrollar “branding corporativo” para atraer talento
• Desarrollar programas de retención individualizados
• Seducir a los talentos a través de proyectos desafiantes
Evidentemente las personas son fuentes de ventaja competitiva y son un “capital” (en sentido ampliado) a custodiar por las organizaciones. Pero por sobre todas las cosas son personas, no recursos y mas allá de las políticas corporativas, la gestión diaria es lo que realmente determina el valor reconocido a las personas. No los discursos, no los folletos ni powerpoints, el trato humano y personalizado.
LOS DILEMAS DEL COUNTRY MANAGER
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Por Ricardo Bäcker
Titular de Bäcker Advisory
Consultor de Korn Ferry International
Últimamente varios de mis interlocutores me comentaron que se sentían gerentes testimoniales. Hoy son muchos los que usan ese término, recientemente acuñado; se trata de alguien que no cumple con el rol que indica su cargo, sino que figura en el papel para apoyar la gestión de otro.
¿Por qué se da esto? En parte, por la dilución de la autoridad que se da en varias empresas y su desplazamiento hacia personas alejadas de nuestra realidad.
Por definición, un gerente es una persona que es responsable de un área o función; significa que tiene que estar involucrado, entender y tomar decisiones para que su área de responsabilidad funcione de acuerdo con las expectativas establecidas. En un origen se reportaba a un solo jefe (o accionista) y se aplicaba un principio de organización por el que cada persona debía tener solamente un superior.
Cuando surgieron las organizaciones matriciales y las dependencias funcionales empezaron a depender de más de una persona, apareció el gerente corporativo o regional especializado en la función, que suele tener más autoridad que el jefe jerárquico tradicional. Al haber dos jefes, cada uno con su opinión e intereses surge una nueva competencia: saber balancear las relaciones con ambos jefes y poder moverse en esta ambigüedad, sin sentirse mal ni ponerse negativo.
El beneficio de las organizaciones matriciales es que necesitan menos empleados con fuerte know-how, porque lo concentran en un lugar central y logran así uniformidad y sinergias entre varios sectores o geografías.
El inconveniente es que al tener que buscar el consenso de varias personas, usualmente dispersas geográficamente, se lentifica el proceso de toma de decisiones, aunque haya mucha comunicación virtual . La excesiva virtualidad hace que la gente viaje menos de lo que debería para tener contacto con la realidad y con las personas. Si bien están comunicados, no están viendo la misma realidad: uno ve la corporativa, lo que se piensa en la casa matriz, y el otro la ve sobre el terreno, en donde suelen estar los clientes. Muchas veces se intenta tomar decisiones en conferencias telefónicas multipartitas, en las que incluso es frecuente que algunos de los interlocutores estén haciendo otras cosas, como por ejemplo, manejando el auto o escribiendo e-mails.
Si se conoce parcialmente la realidad, posiblemente la decisión no resulte óptima. Y las malas decisiones cuestan dinero, seguramente más del que se ahorraría con la creación de cierto tipo de organización.
Es muy probable que quien decide en última instancia en muchos temas sea alguien que vive fuera del país, que delega menos que antes en empleados locales por la crisis global de algunas empresas. Además, las características actuales de la Argentina tampoco son favorables como para que se le delegue al gerente local; es un país especialmente complejo porque ofrece un mercado pequeño, pero que reúne características de alta sofisticación, baja obediencia y regulaciones primitivas. Y los gerentes locales se sienten testimoniales porque tienen pocas herramientas para defender su postura, porque no suelen encontrar en los superiores el deseo de invertir tiempo en analizar un caso complejo como el argentino.
Saber navegar esas aguas procelosas es hoy la principal cualidad requerida y por la que, muchas veces, se siente la soledad del poder, ya que hay pocos con quienes un gerente general puede compartir estos dilemas.
http://www.backeradvisory.com
Publicado en diario La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.
¿CUAL ES ES LA MOTIVACION DE UN LIDER?
Por Dora Onaindia
Directora de la Práctica de Liderazgo y Talento de Hay Group
David McClelland, fue un psicólogo de la Universidad Harvard que dedicó gran parte de su carrera y de su vida a estudiar la motivación y el vínculo que ésta tiene con la pregunta sobre el “porqué” de determinadas conductas. Realizó sus estudios en distintas sociedades (etnias) y luego se focalizó en el mundo de las organizaciones, y en particular en cómo incidía la motivación en las conductas de liderazgo.
Pero, ¿qué es una motivación? McClelland la definió como “una preocupación, una preocupación recurrente por alcanzar un estado - meta (satisfacción), basado en un incentivo natural que energiza, orienta y determina la conducta de un individuo”.
Sus estudios se concentraron en lo que llamó las Motivaciones Sociales, aquellas que le permitían explicar la mayor cantidad de comportamientos que se despliegan en un ámbito social.
Identificó tres grandes motivos sociales, a saber:
Motivo de LOGRO
Definido sucintamente como la preocupación por alcanzar o superar un estándar de excelencia o mejorar el desempeño personal, hacerlo mejor, hacer algo único.
Motivo de AFILIACIÓN
La preocupación por mantener relaciones personales cercanas y amistosas, evitar rupturas.
Motivo de PODER
La preocupación por ser influyente, por tener o causar un impacto sobre los demás.
McClelland decía que la motivación de poder adopta dos formas:
Poder Personalizado (el líder obtiene su fuerza de controlar a los demás, del desbalance entre su fortaleza y la debilidad de los demás) y Poder Socializado (la fortaleza del líder proviene de empoderar a otros, de hacer sentir a otros la fortaleza de ser capaces de hacer lo que deben hacer).
La diferencia entre ambos radica entonces en la intención del líder – que no siempre es clara – en relación a los demás.
La presencia de estos motivos no es excluyente entre sí, sino que normalmente se encuentran en distintas proporciones (perfil de motivos).
Aunque normalmente no estamos conscientes de nuestras motivaciones (el perfil de motivos se obtiene a través de un test proyectivo), ellas despiertan en nosotros necesidades y preocupaciones que llevan a ciertos comportamientos.
Atender a esas necesidades nos da un sentido de satisfacción y nos energiza, por lo que seguimos repitiendo esas conductas, se traduzcan o no en los resultados que buscamos particularmente.
Aunque McClelland destacó en un principio que la motivación de logro era la más importante para el éxito organizacional, e incluso a nivel de una nación, también reconoció el lado negativo del logro: la tendencia a hacer trampas, a marginar a los demás. A algunas personas con alto Logro podría no importarles mucho los medios que utilicen para alcanzar sus metas.
Pero en sus estudios posteriores, encontró que los líderes más eficaces eran motivados
principalmente por el Poder, y en particular por el Poder Socializado.
Ser impulsado por el Poder Socializado se traduce, en un líder, en la creación de condiciones donde las personas pueden tomar la iniciativa porque pueden ver su contribución a algo mayor, a algo superior.
Poder Socializado tiene que ver con el impacto en los individuos pero también y fundamentalmente en el grupo entero, con un sentido de comunidad.
El poder superar la etapa del Poder Personalizado para alcanzar la satisfacción a partir del Poder Socializado requiere de niveles amplios de Madurez del Ego y de Autocontrol.
A estas alturas seguramente podemos imaginarnos qué hubiera pensado McClelland de unos cuantos líderes que dominan la escena política del país.
El perfil ideal de motivos de un líder no es arbitrario, y con algunas distinciones puede describirse como medio – alto en Logro, medio – bajo en Afiliación y alto en Poder.
Por eso, si Ud descubre, como líder que es, que sufre de cierto nivel de ansiedad, de frustración o de aburrimiento, puede que las razones tengan que ver con que su perfil personal de motivos no responda adecuadamente a lo que le demanda el rol.
Esto no quiere decir que no pueda desempeñar el rol de líder en forma efectiva, sino más bien que el desgaste de energía que requiere para hacerlo será mayor.
Por lo tanto haría bien en buscar aquellos espacios donde se siente “visceral y no racionalmente” satisfecho, como para renovar sus niveles de energía, estar en condiciones de hacer un esfuerzo superior y de paso explicarse alguno de sus comportamientos.
Sí, entendió bien, la motivación nos pasa por la boca del estómago, no por la cabeza, por eso a veces no podemos dar cuenta claramente de ella.
martes, 1 de septiembre de 2009
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