¿CUAN DIFERENTES SON LOS INTERESES DEL CAPITAL Y LOS DEL TRABAJO?

Por Horacio Bolaños
Director del Grupo Manager
Director de Great Place to Work Institute


El propósito de una estrategia de Gestión de Personas debe apuntar a asegurar la salud organizacional para alcanzar resultados de excelencia en el presente y en el futuro: resultados económicos, financieros, operativos y sociales. Esta aseveración no se funda en un voluntarismo caritativo sino en una necesidad básica para la sustentabilidad de cualquier organización, especialmente para las que persiguen fines de lucro.

Hoy ya son pocos los que siguen a Milton Friedman, para quien la única meta para un CEO es optimizar la rentabilidad de los accionistas. Ahora sabemos que en paralelo deben atenderse otras metas como son la excelencia operativa y la calidad de las relaciones, tanto internas como externas.. Por ello, el concepto de organización “saludable” vuelve a las mesas de los directorios como preocupación y “agenda”. Sin embargo, siempre ha sido difícil definir el estado de salud tanto de una persona como de una organización. ¿Qué entender por “salud organizacional”? ¿Cómo definirla?
En esta línea uno de los aportes más originales y efectivos es el propuesto por el Dr. Elliot Jaques. En su clásico libro La organización requerida la salud organizacional es entendida como “un esquema de conexiones entre roles que asegura al sistema operar con eficacia” (Granica, 2000). Para el investigador canadiense, fallecido recientemente, la confianza entre dirigidos y dirigentes es la base para asegurar el éxito: “[Las personas] no necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables”.
Resulta llamativa la coincidencia con Robert Levering (A Great Place to Work. Random House,2000) el creador de la encuesta con la cual se relevan anualmente en más de 30 países los mejores lugares para trabajar desde la perspectiva de los empleados: “Un excelente lugar para trabajar no puede ser equiparado con la presencia o ausencia de un conjunto de políticas o prácticas en particular. Lo importante es la calidad de las relaciones desarrolladas entre la compañía y sus empleados”.

La conclusión a la que podemos arribar es que las expectativas de la gente sobre un buen lugar para trabajar no se oponen al buen diseño organizacional que busca armonizar la rentabilidad con la excelencia operativa.
Pero más interesante que estas consideraciones teóricas es el hecho que en la encuesta de clima laboral que elabora anualmente el Great Place to Work Institute, entre empleados de organizaciones de diverso tamaño y origen, estos conceptos se corroboran.

En nuestro país, por ejemplo, la encuesta realizada el año pasado, arrojara algunos datos ilustrativos sobre las expectativas de los empleados en relación con su lugar de trabajo. Los números revelan que las empresas mejor calificadas por sus empleados mantienen diferencias significativas con las últimas del ranking en aspectos clave como los indicados por Jaques y Levering. Según esta encuesta la confianza de los trabajadores en sus directivos se sustenta en tres aspectos: la credibilidad en sus acciones y decisiones; el respeto con que son tratados como personas y la equidad en temas tales como salarios, promociones o reconocimientos. En nuestros estudios se observa cómo, aun dentro de un grupo de empresas muy reconocidas por sus trabajadores, las “top ten” presentan índices de satisfacción marcadamente superiores a los de las “botton ten”.

Levering y Jaques coinciden también cuando sostienen que en la medida que las organizaciones alcancen vínculos sociales de respeto y cooperación entre sus miembros, no sólo lograrán más y mejor sus propósitos sino que también contribuirán al desarrollo de sociedades más maduras y solidarias.