miércoles, 17 de septiembre de 2008
UNA PELICULA DE HUMANOS
Por Guillermo Ceballos Serra
Estoy seguro que ningún padre, madre o quien habitualmente interactúe con niños, duda que estos pequeños con quienes convivimos y nos relacionamos, son fuentes inagotables de conocimiento. Esto es así, porque los niños tienen una mirada cándida y desprovista de paradigmas previos, por lo que captan todo con una perspectiva fresca que desafía las creencias o convicciones que consideramos evidentes por si mismas.
Recientemente recordaba cuando una de mis hijas, muy pequeña por entonces, me comentó que había visto "una película de humanos". Mi sorpresa fue total ante esa expresión absolutamente novedosa para mí. Después de pensar por un rato comprendí que las categorías fílmicas que ella manejaba, eran las de humanos y las de dibujos animados, donde probablemente en su mente, ambas categorías tuvieran la misma realidad.
Y como imaginan, allí apareció una nueva oportunidad de aprendizaje. Para mi las películas eran de dibujos o eran simplemente películas.
En ocasiones, las organizaciones se ven afectadas por el mismo fenómeno. En efecto, cuando las empresas dejan de distinguir lo que son y lo confunden con lo que les gustaría ser, asimilan de igual modo que los niños, la ficción a la realidad.
Es un proceso similar al que atraviesan muchas personas, niegan la realidad, viven en mundos imaginarios. Las organizaciones muchas veces ingresan en un estado de aletargamiento, se insensibilizan a las señales del contexto, es así, que corporaciones se dejan llevar por lo que luce como tendencia dominante sin analizar si favorece o no sus estrategias.
Hay mil historias de fracasos de los líderes escuchan mas a sus egos que a sus colaboradores responsables, escuchan lo que quieren oír y sólo atienden a la información que no los contradice, se institucionaliza un discurso ameno, confortable, una verdad oficial, en definitiva, una ficción que se confunde con la realidad.
En el trato con la gente, también se viven estos procesos ficcionales.
Muchas veces confundimos, ignoramos u olvidamos que las corporaciones, son algo mas que organigramas, son algo más que mapas de procesos, son algo más que gastos e inversiones, ventas y cobranzas; son una película de humanos.
Una película donde ocurren constantemente cosas importantes, banales, rutinarias, extraordinarias, pero siempre con un final abierto; porque los humanos tienen "casualmente" libre albedrío, reaccionan diferente ante diferentes estímulos y reaccionan diferente aún ante el mismo estímulo.
Perdemos la conciencia actual de que tratamos con personas y no con recursos y generalmente nos sorprendemos cuando después de haber seguido el manual paso por paso, las cosas no suceden como debieran haber ocurrido. Perdemos el foco en un proceso esencial que no aparece en un flujograma: el trato con seres humanos, actuamos como si fuera una película de recursos.
Descubrimos entonces que las habilidades técnicas no alcanzan, que las maestrías no nos satisfacen. Resulta ser que la materia que no tenemos aprobada es la empatía, puesto que carecemos de la posibilidad de realizar un esfuerzo objetivo y racional de comprensión intelectual de los sentimientos de otro, somos incapaces de iniciar el proceso interior por el cual tratamos de vivenciar que es lo que siente nuestro colega o colaborador.
¿Cuántos líderes se sorprenden al comprobar que no performan como pensaban o como sus propios jefes esperaban conforme a sus antecedentes?
Ocurre que la gestión de personas no se refiere a la gestión de programas sino de relaciones interpersonales a fin de crear un ambiente adecuado para que seres humanos, que deciden invertir su talento en una organización, lo hagan de modo tal, que las haga crecer como individuos a través de las tareas que realizan, generando un beneficio para si mismos (su desarrollo) y para la organización donde se desempeñan.
Como es obvio, la responsabilidad siempre es de los líderes. Los mejores empleados tienen los mejores líderes. El fenómeno del liderazgo se puede analizar desde el líder o el seguidor, pero no hay uno sin el otro ni otro sin el uno.
Las organizaciones serias, tienen o buscan líderes que gestionan humanos, no recursos.
Líderes que se comunican personalmente y no “chatean” para compartir lo que es importante. Líderes tan “básicos” que recuerdan los cumpleaños de los miembros de su equipo, líderes que conocen los problemas de su gente, líderes que son contenedores, líderes que son capaces de transmitir el sentido de lo se hace y entusiasmar a sus seguidores, en definitiva, las buenas películas de humanos tienen líderes que son humanos.
LAS NUEVAS ESTRUCTURAS Y DESAFIOS DEL MANAGEMENT EL LA GERENCIA GENERAL
Por Jorge Mocetti
Country Manager AC Nielsen Argentina, Uruguay y Paraguay
En los últimos años hemos sido testigos de diferentes cambios de estructuras organizacionales a nivel global, regional y local. Hemos pasado de estructuras en donde las Gerencias Generales se desempeñaban liderando todas las áreas de una determinada operación a otras en donde su foco es meramente comercial, con escalas intermedias en la matricialidad o bien en situaciones de considerable indefinición.
Asimismo, la necesidad de optimizar costos, ha dado origen a distintas tendencias integradoras de la producción, comenzando por el outsourcing –ninguna novedad por cierto- hasta la asociación de procesos con compañías externas especializadas realizada a distancia y de manera virtual –offshoring- y la integración de la cadenas de suministro –integrated supply chains-.
Estas situaciones derivan -o al menos sería coherente que así sucediera- del rediseño de estrategias de negocio para enfrentar la creciente necesidad de agregar valor y concentrarse en las mejores capacidades de cada organización, asegurando calidad, costo y servicio, sea en compañías de manufacturas o de servicios.
Es por ello que el sólo conocimiento técnico y específico sobre algún área en particular, no parecen suficientes en este nuevo contexto para ocupar la posición de Gerente General. Hoy por hoy el ejecutivo principal de una Compañía requiere de habilidades que exceden ampliamente el concepto de un buen/a negociador/a: deberá no sólo dirigir las actividades comerciales sino también influir, conciliar y convencer a los distintos proveedores y clientes internos, muchos de los cuales reportan a niveles de estructura similares al propio, que ni siquiera se encuentran geográficamente cerca.
En este contexto, frecuentemente, los recursos de disponibilidad inmediata por propia decisión son limitados, razón por la cual el manejo de diferentes restricciones referidas a inversiones de capital y su obtención a nivel global por sobre operaciones de otras latitudes, negociando con organismos corporativos, se ha tornado otra capacidad indispensable.
Hasta aquí hemos citado pues influencia, negociación, capacidad de operar de manera virtual y adecuación a contextos corporativos de creciente competencia interna.
Podríamos agregar muchas otras, pero tal vez exista una que distingue a aquéllos que hoy tienen éxito en su gestión y no es otra que el espíritu de entrepreneur.
Debiéramos imaginar a una persona que se desempeña dentro de una Compañía global, internacional o nacional en donde existen políticas globales, regionales o locales; importantes marcos regulatorios para cada actividad; convenios sindicales vigentes y estructuras que, como hemos descripto, limitan el clásico ejercicio de poder para la gestión otorgado en otras épocas a los Gerentes Generales. ¿Una persona que en ese entorno se comporte como un entrepreneur?. Cuanto menos curioso ¿no?....
Estamos hablando de una persona capaz de imaginar un negocio como para iniciarlo desde la creación misma –ya sabemos que no es así, que la Compañía existe y lo acompaña- ; estamos imaginando a alguien capaz de no sucumbir en las desgastantes lides internas y continuar forzando el pensamiento y la acción de quienes le acompañan; estamos discurriendo sobre un hombre, una mujer que racionalmente se detendrán ante impedimentos reales y objetivos –los entrepreneurs no son personas fuera de su sano juicio- pero nunca capitularán ante convencionalidades arraigadas en la cultura organizacional.
Podemos entrar entonces ya, en algunos detalles en cuanto a cómo formamos este tipo de talentos a lo largo de su carrera, sobre todo cuando en niveles iniciales de las organizaciones este perfil se encuentra, y por momentos colisiona, con gran cantidad de frenos e impedimentos…lo cual le permite, si tiene en su esencia un entrepreneur –aunque no lo haya aún descubierto- comenzar a entrenarse.
Sin pretender describir una lista exhaustiva, es necesario claramente contar con un área de desarrollo que realice una evaluación científica de potencial – y con ello me refiero a suplementar la que hacen los propios jefes con otra realizada por un externo o interno, con una herramienta psicométrica- y que nos permita conocer si existen en el candidato/a al menos en gestación, las características mencionadas.
Posteriormente el diseño de planes de entrenamiento, exposición y desarrollo para esas personas, no puede ser el tradicional; aún más, no debe serlo bajo ningún concepto. Lo/a perderíamos al poco tiempo.
Al momento de conocer su potencial ya debiéramos imaginar un traje a medida y permitirle funcionar incentivando el desarrollo de sus capacidades de entrepreneur. Discutiremos sobre la conveniencia de tener un tutor o mentor –en mi opinión muchas veces contraproducente- y sobre en qué medida se comunica la situación de esta persona, sin duda…deberemos darle seguimiento en el tiempo e involucrar a los más altos niveles de la organización en su desarrollo, para que lo expongan, lo acompañen y lo califiquen.
Cuestionará a los más estructurados, incomodará a muchos y será motivo de conflicto, sin embargo, si la cultura de la organización lo tolera, tiene posibilidades de llegar a buen puerto.
Párrafo aparte merece el tema de la cultura organizacional, algunas culturas jamás tolerarán la formación de entrepreneurs (irán a buscarlos al mercado), otras favorecerán su crecimiento…este pequeño ensayo no está dirigido a ninguna de las dos…es sólo para aquéllos que vean en estos párrafos, el punto de partida para desafiar su pensamiento y luego la organización en la que trabajan….es decir, casi como lo haría un entrepreneur.
Country Manager AC Nielsen Argentina, Uruguay y Paraguay
En los últimos años hemos sido testigos de diferentes cambios de estructuras organizacionales a nivel global, regional y local. Hemos pasado de estructuras en donde las Gerencias Generales se desempeñaban liderando todas las áreas de una determinada operación a otras en donde su foco es meramente comercial, con escalas intermedias en la matricialidad o bien en situaciones de considerable indefinición.
Asimismo, la necesidad de optimizar costos, ha dado origen a distintas tendencias integradoras de la producción, comenzando por el outsourcing –ninguna novedad por cierto- hasta la asociación de procesos con compañías externas especializadas realizada a distancia y de manera virtual –offshoring- y la integración de la cadenas de suministro –integrated supply chains-.
Estas situaciones derivan -o al menos sería coherente que así sucediera- del rediseño de estrategias de negocio para enfrentar la creciente necesidad de agregar valor y concentrarse en las mejores capacidades de cada organización, asegurando calidad, costo y servicio, sea en compañías de manufacturas o de servicios.
Es por ello que el sólo conocimiento técnico y específico sobre algún área en particular, no parecen suficientes en este nuevo contexto para ocupar la posición de Gerente General. Hoy por hoy el ejecutivo principal de una Compañía requiere de habilidades que exceden ampliamente el concepto de un buen/a negociador/a: deberá no sólo dirigir las actividades comerciales sino también influir, conciliar y convencer a los distintos proveedores y clientes internos, muchos de los cuales reportan a niveles de estructura similares al propio, que ni siquiera se encuentran geográficamente cerca.
En este contexto, frecuentemente, los recursos de disponibilidad inmediata por propia decisión son limitados, razón por la cual el manejo de diferentes restricciones referidas a inversiones de capital y su obtención a nivel global por sobre operaciones de otras latitudes, negociando con organismos corporativos, se ha tornado otra capacidad indispensable.
Hasta aquí hemos citado pues influencia, negociación, capacidad de operar de manera virtual y adecuación a contextos corporativos de creciente competencia interna.
Podríamos agregar muchas otras, pero tal vez exista una que distingue a aquéllos que hoy tienen éxito en su gestión y no es otra que el espíritu de entrepreneur.
Debiéramos imaginar a una persona que se desempeña dentro de una Compañía global, internacional o nacional en donde existen políticas globales, regionales o locales; importantes marcos regulatorios para cada actividad; convenios sindicales vigentes y estructuras que, como hemos descripto, limitan el clásico ejercicio de poder para la gestión otorgado en otras épocas a los Gerentes Generales. ¿Una persona que en ese entorno se comporte como un entrepreneur?. Cuanto menos curioso ¿no?....
Estamos hablando de una persona capaz de imaginar un negocio como para iniciarlo desde la creación misma –ya sabemos que no es así, que la Compañía existe y lo acompaña- ; estamos imaginando a alguien capaz de no sucumbir en las desgastantes lides internas y continuar forzando el pensamiento y la acción de quienes le acompañan; estamos discurriendo sobre un hombre, una mujer que racionalmente se detendrán ante impedimentos reales y objetivos –los entrepreneurs no son personas fuera de su sano juicio- pero nunca capitularán ante convencionalidades arraigadas en la cultura organizacional.
Podemos entrar entonces ya, en algunos detalles en cuanto a cómo formamos este tipo de talentos a lo largo de su carrera, sobre todo cuando en niveles iniciales de las organizaciones este perfil se encuentra, y por momentos colisiona, con gran cantidad de frenos e impedimentos…lo cual le permite, si tiene en su esencia un entrepreneur –aunque no lo haya aún descubierto- comenzar a entrenarse.
Sin pretender describir una lista exhaustiva, es necesario claramente contar con un área de desarrollo que realice una evaluación científica de potencial – y con ello me refiero a suplementar la que hacen los propios jefes con otra realizada por un externo o interno, con una herramienta psicométrica- y que nos permita conocer si existen en el candidato/a al menos en gestación, las características mencionadas.
Posteriormente el diseño de planes de entrenamiento, exposición y desarrollo para esas personas, no puede ser el tradicional; aún más, no debe serlo bajo ningún concepto. Lo/a perderíamos al poco tiempo.
Al momento de conocer su potencial ya debiéramos imaginar un traje a medida y permitirle funcionar incentivando el desarrollo de sus capacidades de entrepreneur. Discutiremos sobre la conveniencia de tener un tutor o mentor –en mi opinión muchas veces contraproducente- y sobre en qué medida se comunica la situación de esta persona, sin duda…deberemos darle seguimiento en el tiempo e involucrar a los más altos niveles de la organización en su desarrollo, para que lo expongan, lo acompañen y lo califiquen.
Cuestionará a los más estructurados, incomodará a muchos y será motivo de conflicto, sin embargo, si la cultura de la organización lo tolera, tiene posibilidades de llegar a buen puerto.
Párrafo aparte merece el tema de la cultura organizacional, algunas culturas jamás tolerarán la formación de entrepreneurs (irán a buscarlos al mercado), otras favorecerán su crecimiento…este pequeño ensayo no está dirigido a ninguna de las dos…es sólo para aquéllos que vean en estos párrafos, el punto de partida para desafiar su pensamiento y luego la organización en la que trabajan….es decir, casi como lo haría un entrepreneur.
LA INTEGRIDAD EN LAS POLITICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Por la Dra. Patricia Debeljuh
Profesora Investigadora
Universidad Argentina de la Empresa (UADE)
Si una empresa procura mantener un sólido compromiso con la ética, pondrá los medios necesarios para incorporar a ella personas que pueden llegar a compartir ese ideal. No tendría sentido intentar durante años implementar políticas que apoyen los valores morales y después, a la hora de elegir a un nuevo empleado, hacer caso omiso al talante moral de las personas y acabar incorporando a alguien que no esté dispuesto a asumir ese compromiso.
Algunos autores han llegado a afirmar que si una empresa reclutara solamente a personas con valores morales apenas tendría necesidad de invertir después en su formación. Más aún, muchos sostienen que si una compañía quiere promover el comportamiento ético, el único medio que dispone para conseguirlo es a través de la selección de su personal. Sólo así se puede influir después en la conducta de sus empleados.
Ahora, ¿cómo puede una empresa conocer y evaluar la integridad de las personas? De alguna manera, a través de las políticas de reclutamiento y selección, toda empresa ha de poder detectar si existen o no, aunque sea en semilla, los principios fundamentales y los hábitos a ellos referidos, a fin de que el candidato tenga aptitud, contando con un determinado tiempo, para ajustarse a los valores de una compañía. Esto que puede aparecer difícil de antemano es equiparable a ponderar la habilidad mínima necesaria para desarrollar una técnica laboral. Por tanto, así como se asegura la capacidad psicológica y técnica del candidato, a través de tests proyectivos y pruebas de habilidades, es necesario cerciorarse, mediante una entrevista a fondo, del talante moral del postulante.
La evaluación de la integridad en los procesos de selección no está muy difundida. Tal vez la causa de este fenómeno radica en que es muy difícil percibir y valorar las disposiciones morales de las personas, unido al prejuicio de pensar que la empresa no es quién para juzgar en esa materia. Es verdad que medir los valores morales no es tarea sencilla. No existen técnicas psicológicas desarrolladas en este campo y se suele confiar más en los resultados de una buena entrevista de selección unida a la discusión de un caso en el que se ponen en juego valores éticos cuando se trata de evaluar a las personas dentro de una dinámica grupal.
El compromiso de la compañía con la ética y la calidad moral de su cultura han de estar presentes a lo largo de todo el proceso de selección. Así, por ejemplo, éste tiene que estar basado en la confidencialidad, en la honradez y en la equidad, evitando todo tipo de discriminación o favoritismo a la hora de evaluar los posibles candidatos. Se tratará de poner los medios para conseguir, en cada caso, la máxima objetividad y transparencia, haciendo intervenir en el proceso a más de una persona con el fin de evitar los juicios subjetivos o poco ponderados. De igual modo, no puede convertirse la tarea de la selección en un medio para conseguir información, especialmente de las empresas competidoras, cuando los candidatos que se presentan son ex-empleados de esas compañías.
Por parte de la empresa, desde el primer momento, es preciso dar al candidato la información lo más realista posible acerca de la situación y planes de la compañía. Se ha de incluir aquí una explicación detallada de los valores éticos que profesa la compañía y de los medios que dispone para desarrollarlos. Así, las personas que no estén dispuestas a apoyar con su propio esfuerzo ese compromiso corporativo, pueden retirarse a tiempo del proceso de selección, ahorrando energías y tiempo y dejando la posibilidad para otros candidatos que deseen involucrarse. De esta manera, la empresa también se asegura que podrá exigirle a la persona su adhesión a esos valores y su efectivo cumplimiento porque fueron planteados antes de su incorporación.
Es evidente también que en contextos de alta desocupación y desempleo, como el de la Argentina en estos momentos, las personas no tienen muchas alternativas de trabajo y por eso mismo no se plantean de antemano ningún tipo de conflicto entre los valores organizacionales y las convicciones personales. Cuando la primera necesidad pasa por conseguir un empleo estable, con frecuencia se deja de lado este tipo de cuestiones. Sin embargo, la empresa no puede claudicar en su intento por incorporar a personas idóneas también desde el punto de vista moral. Más aún, tiene en sus manos la posibilidad de hacer llegar su compromiso con la integridad de las personas ya desde el primer momento que se relacionan con ella. Esto, en un entorno de alta corrupción es ya un gran avance y un factor clave para diferenciarse de los competidores.
Profesora Investigadora
Universidad Argentina de la Empresa (UADE)
Si una empresa procura mantener un sólido compromiso con la ética, pondrá los medios necesarios para incorporar a ella personas que pueden llegar a compartir ese ideal. No tendría sentido intentar durante años implementar políticas que apoyen los valores morales y después, a la hora de elegir a un nuevo empleado, hacer caso omiso al talante moral de las personas y acabar incorporando a alguien que no esté dispuesto a asumir ese compromiso.
Algunos autores han llegado a afirmar que si una empresa reclutara solamente a personas con valores morales apenas tendría necesidad de invertir después en su formación. Más aún, muchos sostienen que si una compañía quiere promover el comportamiento ético, el único medio que dispone para conseguirlo es a través de la selección de su personal. Sólo así se puede influir después en la conducta de sus empleados.
Ahora, ¿cómo puede una empresa conocer y evaluar la integridad de las personas? De alguna manera, a través de las políticas de reclutamiento y selección, toda empresa ha de poder detectar si existen o no, aunque sea en semilla, los principios fundamentales y los hábitos a ellos referidos, a fin de que el candidato tenga aptitud, contando con un determinado tiempo, para ajustarse a los valores de una compañía. Esto que puede aparecer difícil de antemano es equiparable a ponderar la habilidad mínima necesaria para desarrollar una técnica laboral. Por tanto, así como se asegura la capacidad psicológica y técnica del candidato, a través de tests proyectivos y pruebas de habilidades, es necesario cerciorarse, mediante una entrevista a fondo, del talante moral del postulante.
La evaluación de la integridad en los procesos de selección no está muy difundida. Tal vez la causa de este fenómeno radica en que es muy difícil percibir y valorar las disposiciones morales de las personas, unido al prejuicio de pensar que la empresa no es quién para juzgar en esa materia. Es verdad que medir los valores morales no es tarea sencilla. No existen técnicas psicológicas desarrolladas en este campo y se suele confiar más en los resultados de una buena entrevista de selección unida a la discusión de un caso en el que se ponen en juego valores éticos cuando se trata de evaluar a las personas dentro de una dinámica grupal.
El compromiso de la compañía con la ética y la calidad moral de su cultura han de estar presentes a lo largo de todo el proceso de selección. Así, por ejemplo, éste tiene que estar basado en la confidencialidad, en la honradez y en la equidad, evitando todo tipo de discriminación o favoritismo a la hora de evaluar los posibles candidatos. Se tratará de poner los medios para conseguir, en cada caso, la máxima objetividad y transparencia, haciendo intervenir en el proceso a más de una persona con el fin de evitar los juicios subjetivos o poco ponderados. De igual modo, no puede convertirse la tarea de la selección en un medio para conseguir información, especialmente de las empresas competidoras, cuando los candidatos que se presentan son ex-empleados de esas compañías.
Por parte de la empresa, desde el primer momento, es preciso dar al candidato la información lo más realista posible acerca de la situación y planes de la compañía. Se ha de incluir aquí una explicación detallada de los valores éticos que profesa la compañía y de los medios que dispone para desarrollarlos. Así, las personas que no estén dispuestas a apoyar con su propio esfuerzo ese compromiso corporativo, pueden retirarse a tiempo del proceso de selección, ahorrando energías y tiempo y dejando la posibilidad para otros candidatos que deseen involucrarse. De esta manera, la empresa también se asegura que podrá exigirle a la persona su adhesión a esos valores y su efectivo cumplimiento porque fueron planteados antes de su incorporación.
Es evidente también que en contextos de alta desocupación y desempleo, como el de la Argentina en estos momentos, las personas no tienen muchas alternativas de trabajo y por eso mismo no se plantean de antemano ningún tipo de conflicto entre los valores organizacionales y las convicciones personales. Cuando la primera necesidad pasa por conseguir un empleo estable, con frecuencia se deja de lado este tipo de cuestiones. Sin embargo, la empresa no puede claudicar en su intento por incorporar a personas idóneas también desde el punto de vista moral. Más aún, tiene en sus manos la posibilidad de hacer llegar su compromiso con la integridad de las personas ya desde el primer momento que se relacionan con ella. Esto, en un entorno de alta corrupción es ya un gran avance y un factor clave para diferenciarse de los competidores.
Flash Laboral Argentina - Sept 08
Flash Laboral Sept 08
From: ceballosserra, 6 hours ago
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