Hace poco pude conocer el discurso de Steve Jobs (Co-Fundador, Presidente y CEO de Apple),dirigido a los graduados de la Universidad de Stanford. Me pareció importante difundirlo, en particular para mis alumnos, ya que es una lección de cómo encarar un proyecto apasionadamente, sobreponerse a las dificultades y sobre todo como vivir apasaionadamente por las cosas que valen la pena.
Me parece importante que lo vean.
sábado, 26 de abril de 2008
Steve Jobs en la Universidad de Stanford Parte 1
sábado, 19 de abril de 2008
LIDERAZGO en el siglo XXI
Por Guillermo Ceballos Serra
Desde comienzos del siglo pasado cuando Mary Parker Follett, precursora de las ciencias de la administración, planteara la necesidad de destacar el lado humano de la administración empresarial, se ha escrito mucho y muy bueno sobre el tema del liderazgo.
Cientos de definiciones resaltando diferentes aspectos esenciales de los líderes y el análisis de numerosas personalidades y sus trayectorias del mundo en general y del empresarial en particular, se han brindado a efectos de describir este fenómeno esencial a las relaciones entre las personas, los líderes y sus seguidores.
Hemos desguazado al estudiar las organizaciones, la vida y obra de líderes legendarios, Henry Ford, Lee Iacocca en Chrysler, Ray Kroc en Mc Donalds, Jack Welsh en General Electric, San Walton en Wal Mart, etc, etc. Todo para detectar una serie de características comunes a todos ellos, cuya lista sería innumerable, pero muy válida. Algunas de ellas cubriremos en nuestro análisis.
Si comenzara esta reflexión preguntando, ¿Cuales son las habilidades necesarias para los líderes del siglo XXI? , seguramente quedaría flotando un impactante título en lámina de presentaciones en powerpoint, pero creo que sería una pregunta efectista, tendiente a generar impacto en los amables lectores.
Mi respuesta sería: “Muchas de las que se vienen utilizando desde el siglo XX.”
En efecto, del 31 de diciembre al 1ro de enero del año siguiente solo hay un segundo de diferencia y sería posible medir esa distancia en unidades aún menores. Los aniversarios sirven para efectuar balances, renovar propósitos, pero nada mágico sucede de un día a otro por el mero cambio de fechas.
Completando mi respuesta anterior agregaría: “Muchas de las que se vienen utilizando desde hace mas de 2000 años”.
En efecto, entiendo, que las habilidades esenciales de un líder son idénticas y ello obedece a que el liderazgo tiene que ver con la propia naturaleza humana.
Creo conveniente por tanto, pasar a analizar el concepto de líder en el sentido estricto del concepto y la relación de liderazgo que une a éste con sus seguidores.
Como dije al comienzo, hay innumerables definiciones sobre líder y liderazgo, con la debida licencia de tantos importantes autores, me permito utilizar una par de definiciones que nos permitan trabajar estas ideas.
La primera, es un concepto que sintetiza (en versión libre) el pensamiento de muchos autores que han investigado sobre este tema:
Líder es aquel que tiene la capacidad de hacer que otras personas se comporten de una manera determinada para el logro de un resultado esperado de forma espontánea. Libres de coerción.
La segunda pertenece a Joel Barker:
Líder es alguien a quien seguirías a un lugar donde no irías solo por vos mismo.
(“A leader is someone you will follow to a place you would not go by yourself.”).
Estas dos definiciones son como las dos caras de una moneda. Difieren en que la primera hace foco en el líder, la segunda, hace foco en el seguidor.
Ambos conceptos son complementarios. El liderazgo es una relación personalísima, una relación uno a uno entre líder y seguidor. Es independiente del grupo al que ambos pertenecen, genera sensaciones y vivencias únicas entre ambos. El liderazgo es independiente de los cargos, se puede ostentar el cargo y no ser líder. Se puede ser líder sin ostentar cargos. Imaginemos un presidente de un país, puede ser líder para algunos ciudadanos y simplemente el presidente para otros, aún sus propios votantes.
La clave del porqué ocurre esto está en la base de esta relación tan singular.
Al analizar el fenómeno del liderazgo focalizados desde el líder, el grueso de los autores señala una serie de características propias. Este listado varía en su extensión y alcance, pero nunca dejamos de encontrar algunas características comunes a todos ellos. Vamos a tratar de focalizarnos solo en algunas.
El liderazgo es una intromisión positiva en la vida de los demás (Max De Pree), una intromisión que es permitida por el seguidor, ¿por qué es así? Porque esta relación se genera en ciertos atributos del líder que son captados como positivas traduciéndose en modificación de conductas.
¿Cuales son algunos de estos atributos de un líder?
El líder en sentido estricto, el arquetipo o modelo puro, se manifiesta por su vocación de servicio, el líder es inspirador, es integro en términos morales, es franco inclusive hasta mostrarse vulnerable, coherente en las relaciones y actitudes, predecible, cercano, seguro de si mismo.
Si analizamos esta pequeña lista de atributos, veremos que definitivamente estas cualidades están teñidas de un profundo contenido ético. Son caracteres que despiertan la confianza del interlocutor y posibilitan establecer relaciones personales francas y duraderas.
Voy a dejar el concepto de servicio para el final porque lo considero un concepto medular y continuaré con los otros.
Se sostiene tradicionalmente, que gestión está relacionada con la administración y liderazgo con cambio. En efecto, el líder es capaz de transmitir una visión positiva del futuro, que invite a los seguidores a hacer el esfuerzo de cambiar las cosas.
El líder es capaz de imaginar el futuro, pero más importante aún es que el líder es capaz de inspirar a otros con sus sueños. Esta visión es aceptada a la luz de los valores de los potenciales seguidores. Recién entonces se transforma en un ideal, capaz de convocar voluntades, algo que apela tanto al intelecto como al corazón de los seguidores.
En una relación adulta de líder y seguidores, intelecto y emoción van de la mano. El intelecto por si solo no moviliza y la pasión, sin el tamiz del intelecto puede ser nefasta. Hemos visto a lo largo de la historia muchas personas dar la vida por utopías, pero jamás hemos visto a alguien dar la vida por el sistema métrico decimal, con toda su perfección intrínseca. Por eso el líder habla a la mente y al corazón de los hombres.
Los líderes verdaderos son íntegros. Actúan tal como predican, por ello son predecibles. En inglés existe una expresión “Walk the talk” que grafica este comportamiento. El líder honra su palabra, se compromete con su discurso. Es esclavo de sus dichos.
Los líderes están próximos a su gente, sienten con ellos, empatizan. Son como el pastor con su rebaño. Permiten inclusive que los seguidores conozcan sus debilidades, inclusive su vulnerabilidad.
Recuerdo, un presidente de una empresa muy importante, me dijo una vez: “si yo hubiera sabido que iba a llegar a ocupar la presidencia de esta empresa, me hubiera preparado más en finanzas”.
Imaginen, este señor a cargo de la filial de una gran corporación mundial, admitiendo sus puntos más débiles. Era un hombre que no obstante ser conciente de sus debilidades tenía una gran fe en que un equipo era capaz de obtener grandes logros y con su ayuda subsanar sus propias falencias.
El líder es contenedor. Tranquiliza a su gente en la incertidumbre y los compromete con una visión de largo plazo. Uno de los desafíos modernos del liderazgo empresarial, es como entusiasmar a los seguidores, cuando las relaciones de trabajo han cambiado tan radicalmente.
Después de más de dos décadas de reestructuraciones, se han modificado sustancialmente los paradigmas de trabajo. La clásica relación de trabajo era como un matrimonio indisoluble que ha sido substituido por una serie de sucesivos divorcios y nuevos casamientos.
¿Como entusiasmar a los seguidores, cuando el modelo de seguridad en el empleo, de permanencia en el tiempo con promociones y aumentos salariales predecibles a cambio de buen desempeño y lealtad, ha sido sustituido por relaciones laborales basadas en practicas de mercado, con las innumerables consecuencias que esto conlleva?
¿Puede el líder entusiasmar, transmitir una mística a sus seguidores cuando no es capaz de ofrecer seguridad?
En efecto, aún es posible entusiasmar en este contexto.
Los líderes ya no protegen el empleo vitalicio sino las transiciones, no se abocan a sostener lo que no pueden, sino lo posible. No prometen la seguridad en el empleo sino la empleabilidad, es decir, prepararse y preparar para que sus conocimientos se actualicen y aumenten, que es la única forma de proteger a los seguidores en las condiciones cambiantes de mercado. Y ello les permite mantener su credibilidad.
Quisiera hablar ahora del liderazgo como servicio.
Fueron James C. Hunter y Robert Greenleaf quienes introdujeron el concepto de liderazgo servicial.
El papel del líder es más bien servir. Esta es la paradoja. El trabajo es quitar obstáculos, quitar todas las obstrucciones que estorban al personal para ejecutar su trabajo. (Hunter).
Por otra parte, permítaseme resaltar que estamos frente a un concepto profundamente cristiano.
“…el que quisiere entre vosotros hacerse grande, será vuestro servidor; y el que quisiere entre vosotros ser el primero, será vuestro siervo: Como el hijo del hombre no vino para ser servido sino para servir, y para dar la vida en rescate de muchos.” Mateo 20: 20-28
En efecto, Jesús integró un grupo de 12 personas que dividieron la historia y utilizó un estilo de liderazgo que tiene por meta la de servir a todos los hombres y mujeres. Fue El quien lavó los pies en símbolo de humildad y se ofreció como camino a la vida eterna. Propuso una misión a sus seguidores, ir y predicar a todas las naciones. Dos mil años más tarde, aunque hasta el más creyente piensa que queda mucho por hacer, pareciera que la misión ha sido exitosa.
Como vemos el liderazgo servicial tiene raigambre muy antigua, el líder servicial, primero se asegura que las necesidades más importantes de sus seguidores estén satisfechas. El liderazgo servicial se proyecta de las personas a las instituciones y de estas a la sociedad implicando un comportamiento ético y pleno en valores.
Los verdaderos líderes formulan visiones que comprenden el bien común del grupo de trabajo. Se comprometen con su misión y son capaces de comprometer a otros porque el bien común, es también el bien propio de cada uno de los seguidores.
Dicho de otra forma, los líderes relacionan la visión que proponen de modo tal que resalte los valores de las personas que los siguen, a fin de que la tarea que realizan, tenga pleno sentido y sea importante para ellos. Los seguidores de ese modo se transforman en artífices de la tarea común.
Pasemos ahora a analizar la otra cara de la moneda.
Cuando analizamos la definición de líder desde el punto de vista de los seguidores, vemos que estos están dispuestos a seguir al líder porque conocen explícita o implícitamente una serie de respuestas a estos interrogantes:
¿Qué cosas será razonable que ocurran si lo seguimos?
¿Podré concretar mis proyectos si lo escucho?
¿Está preparado para la función?
¿Honrará su palabra?
¿Será consistente? ¿Será ético?
Estas respuestas, en la relación de liderazgo son capaces de seducir un auditorio y decidirlo a acompañar al líder a realizar los objetivos.
Volviendo para finalizar, a la pregunta inicial, cuales son las habilidades necesarias de los líderes para los tiempos actuales, la respuesta es: Básicamente las mismas que hace miles de años cuando la primera persona ejerció un liderazgo real y efectivo y un grupo humano estuvo voluntariamente dispuesto a seguirlo.
El liderazgo es una relación personalísima y la esencia de las personas ha permanecido inalterable.
Uds. dirán, ¿no hace falta ninguna nueva habilidad en el siglo XXI?
Los cambios de las épocas desarrollan nuevas cualidades. En un mundo interconectado y globalizado, los líderes necesitarán tener una visión más amplia que les permita proyectar los efectos de las decisiones propias o ajenas.
Sin duda se necesitarán líderes que reaccionen con mas celeridad cuando intuyan los cambios que se avecinan.
Se desarrollará un liderazgo electrónico, un e-liderazgo, propio de grupos virtuales que resultan del teletrabajo a distancia de nuestra era digital. Un líder que sea capaz de conducir al éxito en la nueva economía.
Se generarán liderazgos virtuales que conduzcan equipos que trasciendan el tiempo, el espacio, las fronteras y las organizaciones. Equipos que funcionen en idéntico tiempo y diversos lugares o diverso tiempo en idéntico o diverso lugar (si se trata de procesos sucesivos).
Se generarán cada vez mas lideres que conducirán equipos pluri-organizacionales (de mas de una organización) en lugares y tiempos iguales o distintos. Etcétera, etcétera, y muchas otras características que ni siquiera imaginamos.
Pero lo esencial, permanece vigente. Un liderazgo basado en el compromiso con causas cuya rectitud moral está asegurada por los valores y que sea capaz de seducir a un grupo de seres adultos y concientes.
LA EMPRESA Y EL DESARROLLO DE LAS VIRTUDES
Por la Dra. Patricia Debeljuh
Profesora Investigadora
Universidad Argentina de la Empresa (UADE)
Muchas veces los directivos de empresas se preguntan hasta qué punto le cabe a una compañía la responsabilidad sobre la formación moral de las personas. Esta cuestión generalmente viene acompañada del interés por establecer una misión y unos valores bien definidos que lleven a un ambiente laboral que promueva el compromiso con la ética.
El entorno en el que se mueven las empresas hoy –muchas veces acosado por la corrupción y la falta de valores morales- reclama cada vez con más fuerza la necesidad de configurar una cultura corporativa ética que promueva la búsqueda del bien común y motive a la exigencia personal para favorecerlo. Esto se materializa en crear la base de una cultura corporativa que permita a las personas desarrollar sus virtudes.
En el día a día de una empresa, las acciones buenas de su gente tienen una incidencia positiva y dejan una impronta que cristaliza en lo que se ha dado en llamar “estructura de virtud”. Esta, lejos de disminuir la responsabilidad personal en cada acción, es una llamada a que todos los que componen la compañía asuman la responsabilidad de contribuir al bien común.
Así, un clima favorable hacia la ética lleva consigo para las personas que trabajan en una empresa un compromiso que obliga, por una parte, a la reflexión personal de los valores que la hacen posible y por otra a la acción para ponerlos en práctica. En efecto, cada persona tiene en sus manos la posibilidad de actuar bien o mal y, a su vez, fruto de esa elección, incidirá en el bien de toda la empresa.
No hay que olvidar que toda cultura corporativa basada en las virtudes se funda en la elección personal por el bien y, por consiguiente, está unida siempre a actos concretos de las personas. En efecto, la acción buena o mala del hombre repercute en primer lugar en él mismo pero es evidente también que incide en los demás y, por tanto, tiene una connotación social. Piénsese en el valor del buen ejemplo. Cuando una persona hace el bien -aunque a veces no lo sepa- dejará tras de sí una huella pues su conducta tiende a objetivarse en costumbres que inciden en la vida de la compañía.
En la medida en que dentro de cada organización se promuevan las acciones buenas, -tarea que le compete a la alta dirección encarar- se irá gestando un accionar virtuoso dentro de la empresa, independientemente de las propias personas, del tiempo transcurrido desde su fundación o de los distintos niveles jerárquicos en que se encuentren los individuos.
De esta manera, se muestra que la suma de acciones positivas que apuntan al logro del bien común puede crear en las personas un ambiente favorable para la educación de las virtudes y en la medida en que ese clima se difunda, se convierte en fuente continua de nuevos actos buenos. Así, la estructura de virtud presupone, refuerza y difunde acciones virtuosas hasta el punto que, de alguna manera y sin eliminar la libertad personal, se puede decir que condiciona la conducta de las personas hacia el bien, haciendo difícil que pueda elegirse acciones contrarias a él dentro de esa organización. Este es un excelente reaseguro en contextos de alta corrupción como los que vivimos.
En definitiva, la actividad más importante de una persona es desarrollar su talante ético y en la medida en que lo haga, estará favoreciendo la vida virtuosa dentro de la empresa. Dado el carácter social del hombre, se ve que el desenvolvimiento de la persona humana y el desarrollo de la empresa misma poseen una mutua dependencia. Aristóteles lo entendía de la misma manera, cuando afirmaba que es elogiable alcanzar el fin personal pero mucho más laudable es luchar por conseguir el bien de todos: “Aunque el bien del individuo y el de la ciudad sean el mismo, es evidente que será ciertamente apetecible procurarlo para uno solo, pero es más hermoso y más perfecto procurarlo y conservarlo para un pueblo.”1
El momento actual nos invita a reflexionar. Cada una y cada uno, desde el lugar que ocupa en las empresas, tiene en sus manos la posibilidad y la responsabilidad de ser protagonista de esta conquista que nos presenta nuestro tiempo: contribuir con la propia acción a la difusión del bien y al desarrollo de las virtudes. Este compromiso, asumido personalmente, implica aportar lo mejor de nosotros mismos a una sociedad que clama a gritos por valores morales, y ayudar a muchos otros, solidariamente, a recorrer el mismo camino.
1 ARISTÓTELES: “Ética a Nicómaco”, I, 1094 b.
El valor de comunicar la Compensación Integral
Por Zoltan Rosenfeld, Director Asociado de Mercer Argentina
Uno de los grandes desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones es el de atraer motivar y retener a su personal. Actualmente, los jóvenes profesionales buscan, además de una remuneración competitiva y un conjunto de beneficios adecuado, la posibilidad de capacitarse y desarrollarse en la empresa, trabajar en un entorno que satisfaga necesidades personales tales como el buen trato de los líderes y de sus compañeros de trabajo, así como un buen balance entre su vida personal y laboral. A la hora de postularse a un empleo, no sólo se interesan por conocer cuál es el sueldo y los beneficios, sino también por el horario de trabajo y las oportunidades de capacitación y crecimiento profesional que brinda la empresa.
En este escenario, es clave que la estrategia de compensaciones y beneficios de las compañías contemple una precisa comunicación de la “compensación integral” que reciben sus empleados. Es que además de la remuneración y los beneficios, que cada empleado recibe por su trabajo, existe una compensación emocional integrada por el entorno de trabajo, la capacitación y el desarrollo, que motivan y comprometen al empleado y permiten establecer un vínculo emocional con la compañía. Muchas empresas comunican sólo el salario y no muestran los beneficios y las posibilidades de desarrollo como parte de la compensación integral.
Según una encuesta realizada recientemente por Mercer en Argentina, la política general de compensaciones y beneficios se comunica habitualmente a toda la organización, a través de reuniones o de la Intranet; mientras que las cuestiones más sensibles tales como información de mercado o la estructura salarial se comunican principalmente a los niveles directivos y gerenciales. Asimismo, se detecta una tendencia incipiente a extender una comunicación más completa y precisa sobre los distintos aspectos de la política de compensaciones y beneficios a los niveles más bajos de la organización.
Para favorecer la atracción, motivación y retención del personal, es importante que los empleados conozcan la misión, visión y valores de la compañía; la política de compensaciones y beneficios que se deriva de éstas, como así también la lógica de los sistemas que la administran (evaluación y clasificación de puestos, estructura salarial, evaluación de desempeño, sistemas de incentivo, programas de capacitación y desarrollo, programas de beneficios). También las empresas deben preguntarse si sus empleados comprenden cada uno de los elementos que integran sus programas de compensaciones y beneficios, si lo consideran equitativo, si lo valoran.
A la hora de comunicar la compensación integral, las nuevas tendencias lo hacen a través de un “estado de cuenta” personalizado en el que se incluyen los siguientes elementos: el salario base anual; una síntesis del esquema de remuneración variable de corto plazo y remuneración target anual alcanzable al 100% de cumplimiento de los objetivos establecidos; una síntesis del esquema de remuneración variable de largo plazo y valor presente anual del mismo. En cuanto a los beneficios, el plan médico, seguro de vida, plan de pensiones, subsidio de almuerzo, política de automóvil y reconocimiento de sus gastos, préstamos, vacaciones adicionales u otros. Para cada beneficio se incluye una descripción sintética del plan y el valor anual del beneficio.
Este programa de comunicación de la compensación integral debe lograr armonizar tres perspectivas interrelacionadas: la de la compañía, quien debe comunicar que sus programas de compensación integral refuerzan los conocimientos, competencias y comportamientos necesarios para el éxito del negocio; la del empleado, quien debe percibir que su compensación integral es parte de una convincente propuesta de valor que entiende y aprecia; y por último los costos, los cuales deben ser viables y sustentables en el tiempo.
Este cambio está siendo impulsado por los sistemas profesionales de gestión de las compensaciones y beneficios, y por la necesidad de atraer, motivar y retener personal calificado, el cual demanda reglas claras en lo que hace a equidad interna, competitividad externa, reconocimiento por su contribución al negocio, desarrollo personal y profesional, entre otras cuestiones.
Uno de los grandes desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones es el de atraer motivar y retener a su personal. Actualmente, los jóvenes profesionales buscan, además de una remuneración competitiva y un conjunto de beneficios adecuado, la posibilidad de capacitarse y desarrollarse en la empresa, trabajar en un entorno que satisfaga necesidades personales tales como el buen trato de los líderes y de sus compañeros de trabajo, así como un buen balance entre su vida personal y laboral. A la hora de postularse a un empleo, no sólo se interesan por conocer cuál es el sueldo y los beneficios, sino también por el horario de trabajo y las oportunidades de capacitación y crecimiento profesional que brinda la empresa.
En este escenario, es clave que la estrategia de compensaciones y beneficios de las compañías contemple una precisa comunicación de la “compensación integral” que reciben sus empleados. Es que además de la remuneración y los beneficios, que cada empleado recibe por su trabajo, existe una compensación emocional integrada por el entorno de trabajo, la capacitación y el desarrollo, que motivan y comprometen al empleado y permiten establecer un vínculo emocional con la compañía. Muchas empresas comunican sólo el salario y no muestran los beneficios y las posibilidades de desarrollo como parte de la compensación integral.
Según una encuesta realizada recientemente por Mercer en Argentina, la política general de compensaciones y beneficios se comunica habitualmente a toda la organización, a través de reuniones o de la Intranet; mientras que las cuestiones más sensibles tales como información de mercado o la estructura salarial se comunican principalmente a los niveles directivos y gerenciales. Asimismo, se detecta una tendencia incipiente a extender una comunicación más completa y precisa sobre los distintos aspectos de la política de compensaciones y beneficios a los niveles más bajos de la organización.
Para favorecer la atracción, motivación y retención del personal, es importante que los empleados conozcan la misión, visión y valores de la compañía; la política de compensaciones y beneficios que se deriva de éstas, como así también la lógica de los sistemas que la administran (evaluación y clasificación de puestos, estructura salarial, evaluación de desempeño, sistemas de incentivo, programas de capacitación y desarrollo, programas de beneficios). También las empresas deben preguntarse si sus empleados comprenden cada uno de los elementos que integran sus programas de compensaciones y beneficios, si lo consideran equitativo, si lo valoran.
A la hora de comunicar la compensación integral, las nuevas tendencias lo hacen a través de un “estado de cuenta” personalizado en el que se incluyen los siguientes elementos: el salario base anual; una síntesis del esquema de remuneración variable de corto plazo y remuneración target anual alcanzable al 100% de cumplimiento de los objetivos establecidos; una síntesis del esquema de remuneración variable de largo plazo y valor presente anual del mismo. En cuanto a los beneficios, el plan médico, seguro de vida, plan de pensiones, subsidio de almuerzo, política de automóvil y reconocimiento de sus gastos, préstamos, vacaciones adicionales u otros. Para cada beneficio se incluye una descripción sintética del plan y el valor anual del beneficio.
Este programa de comunicación de la compensación integral debe lograr armonizar tres perspectivas interrelacionadas: la de la compañía, quien debe comunicar que sus programas de compensación integral refuerzan los conocimientos, competencias y comportamientos necesarios para el éxito del negocio; la del empleado, quien debe percibir que su compensación integral es parte de una convincente propuesta de valor que entiende y aprecia; y por último los costos, los cuales deben ser viables y sustentables en el tiempo.
Este cambio está siendo impulsado por los sistemas profesionales de gestión de las compensaciones y beneficios, y por la necesidad de atraer, motivar y retener personal calificado, el cual demanda reglas claras en lo que hace a equidad interna, competitividad externa, reconocimiento por su contribución al negocio, desarrollo personal y profesional, entre otras cuestiones.
viernes, 18 de abril de 2008
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