NAVEGANDO POR LA OLA DE IA EN LA EDUCACIÓN: ¿UNA HERRAMIENTA PARA EL APRENDIZAJE O UNA MULETA PARA LOS ESTUDIANTES?

Por G. Tensae M. Tzadu. Sr. System Admin|Adjunct Professor|Consultant|Coordinator PG Cert Adv Net (Open) CCAI |MCSE| CCNA |CIOS|SECURITY+|NETWORK+| A+|  Washington, DC. USA

En el panorama tecnológico en constante evolución, la Inteligencia Artificial (IA) ha provocado un debate que recuerda a las disrupciones tecnológicas pasadas. Recordemos el revuelo de 1966 cuando los profesores de matemáticas protestaron contra las calculadoras, temiendo que socavaran las habilidades aritméticas fundamentales. Sin embargo, hoy en día, las calculadoras son una herramienta indispensable en las aulas de todo el mundo. De manera similar, la llegada de los teléfonos inteligentes nos transformó a cada uno de nosotros en fotógrafos y videógrafos aficionados, democratizando la creación de contenido en formas antes inimaginables. ¿Y quién no ha oído el término "Google it"? Es un testimonio de cómo hemos adoptado la tecnología para mejorar nuestro acceso a la información.

Pero a medida que la IA comienza a impregnar nuestros sistemas educativos, nos encontramos en una encrucijada y reflexionamos sobre las implicaciones de su integración en los entornos de aprendizaje. El cambio de nombre de Microsoft a la IA como "copiloto" ofrece una nueva perspectiva, al considerar la IA no como un reemplazo del intelecto humano sino como un complemento de nuestras capacidades cognitivas.

Ventajas de la IA en la educación

La IA puede personalizar el aprendizaje, adaptándose al ritmo y estilo de cada estudiante, haciendo que la educación sea más inclusiva y efectiva. También puede automatizar tareas administrativas, permitiendo a los educadores centrarse más en la enseñanza y menos en el papeleo. Además, la IA puede proporcionar retroalimentación inmediata a los estudiantes, facilitando un proceso de aprendizaje más dinámico.

Contras de la IA en la educación

Sin embargo, las preocupaciones son igualmente apremiantes. Existe el temor de que la dependencia de la IA pueda desalentar el pensamiento crítico y las habilidades de resolución de problemas, ya que los estudiantes podrían optar por el camino de menor resistencia: dejar que la IA haga el trabajo por ellos. Además, está la cuestión de la brecha digital; No todos los estudiantes tienen igual acceso a las herramientas de IA, lo que podría exacerbar las desigualdades educativas.

Lecciones históricas y direcciones futuras

La resistencia a las calculadoras en la década de 1960 refleja las aprensiones actuales sobre la IA. Sin embargo, así como la sociedad se adaptó a las calculadoras, ¿podríamos nosotros también adaptarnos a la IA, reconociendo su valor como herramienta y no como amenaza? La transición del escepticismo a la aceptación de los teléfonos inteligentes como cámaras ilustra nuestra capacidad de adoptar tecnología que mejore nuestras capacidades.

Invitación de compromiso

Los invito a reflexionar sobre este cambio de paradigma. ¿Podemos ver la IA en la educación no como un medio para reemplazar el aprendizaje tradicional sino como un poderoso aliado que lo mejora? ¿Cómo equilibramos los beneficios del aprendizaje personalizado y la eficiencia con la necesidad de mantener habilidades cognitivas esenciales y garantizar un acceso equitativo?

Mientras navegamos por estas preguntas, es crucial fomentar un diálogo que considere no sólo las posibilidades tecnológicas sino también las implicaciones humanas y éticas. Sus pensamientos, experiencias y conocimientos sobre si la IA debería integrarse en entornos educativos son invaluables.

Discutamos: ¿Los beneficios de la IA en la educación superan los inconvenientes? ¿Cómo podemos garantizar que la IA sirva como herramienta de empoderamiento y no como muleta? Comparta sus puntos de vista en los comentarios a continuación o presione el botón Me gusta si considera que esta discusión es esencial para el futuro de la educación.

La resistencia a las calculadoras en la década de 1960 refleja las aprensiones actuales sobre la IA. Sin embargo, así como la sociedad se adaptó a las calculadoras, ¿Podríamos nosotros también adaptarnos a la IA, reconociendo su valor como herramienta y no como amenaza? La transición del escepticismo a la aceptación de los teléfonos inteligentes como cámaras ilustra nuestra capacidad de adoptar tecnología que mejore nuestras capacidades.

 

 Referencias

Cuban, L. (1986). Teachers and Machines: The Classroom Use of Technology Since 1920. New York: Teachers College Press. Este libro ofrece una perspectiva histórica sobre la introducción e integración de la tecnología en la educación, incluida la resistencia inicial a las calculadoras.

Luckin, R., Holmes, W., Griffiths, M. y Forcier, LB. (2016). Intelligence Unleashed: An argument for AI in Education. Pearson. Este informe explora el potencial de la IA para transformar la educación, enfatizando su papel como herramienta de apoyo para el aprendizaje personalizado.

Articulo publicado en LinkedIn el 3 de marzo de 2024.

Traducido al español por Guillermo Ceballos Serra.

IDENTIFICANDO AL VERDADERO LÍDER: PERSPECTIVA DE LOS SEGUIDORES

Por Guillermo Ceballos Serra

“Los mejores líderes prometen únicamente lo que vale la pena defender”. Max de Pree.

En el vasto y siempre cambiante panorama del liderazgo, surge un par de preguntas cruciales: ¿Cómo podemos identificar a un líder? y ¿Qué clase de líder es? Los gurúes del management han debatido y reflexionado sobre esta cuestión durante décadas y aunque no existe una respuesta definitiva y menos aún única, hay ciertos atributos y cualidades que destacan consistentemente en la literatura y la práctica empresarial.

Si intentamos encontrar una respuesta valiéndonos de la tecnología para dirimir la cuestión puedo decir que, de la respuesta de Google, surgen cerca de 158,000,000 resultados en 0.64 segundos, lo que automáticamente me remite a la frase del historiador y pensador israelí Yuval Harari, en su libro “21 Lecciones para el siglo XXI” que comienza diciendo: "En un mundo inundado de información irrelevante, la claridad es poder", que si bien hay muchísima información valiosa,  la avalancha de datos y la imposibilidad de analizarlos torna toda esa información en irrelevante.

En mi caso, que carezco absolutamente del talento de los grandes gurúes del management, tiendo modestamente a apelar un poco al sentido común y otro poco a la simplicidad, reconociendo obviamente, la gran mayoría de esos atributos comunes en las definiciones.

¿Cómo sabemos si alguien es un líder? ¿Cómo se si soy un líder? Simple, si me doy vuelta y veo que alguien o algunos me siguen, soy un líder. Si no me sigue ni mi sombra, obviamente no soy un líder. Un líder es quien tiene seguidores y puede hacer algo con ellos. El liderazgo es, por tanto, un fenómeno objetivo, palpable, perceptible a través de nuestros sentidos.

La segunda pregunta ¿Qué clase de líder eres? Parece más difícil, pero en realidad la respuesta es igual de sencilla que la anterior.  Creo que un enfoque simple y sencillo, es comprender al liderazgo es a través de la lente de los seguidores. Después de todo, un líder no es tal sin aquellos que eligen seguirlo.

Suelo decir, que si te siguen 40 ladrones evidentemente es  porque te llamas Alí Baba y si en su caso te siguieran 12 Apóstoles, muy probablemente tu nombre sea Jesucristo. Esta analogía simplifica la idea de que los seguidores son un reflejo del líder que eligen seguir. Entonces, ¿Cómo podemos interpretar esta relación para identificar qué tipo de líder es alguien?

En primer lugar, es esencial considerar ¿Qué inspira a las personas a seguir a un líder? Los gurús del management argumentan que la autenticidad, la visión y la capacidad para inspirar y empoderar a los demás son características clave de un líder efectivo. Un líder auténtico es genuino y coherente en sus acciones y palabras. Por tanto, lo que construye el vínculo de confianza y credibilidad entre el líder y sus seguidores es la comunión de valores y expectativas.  

Además, tener una visión clara y convincente del futuro ayuda a identificar y alinear a los seguidores hacia objetivos comunes y les brinda un sentido de propósito. Finalmente, un líder positivo que puede inspirar y empoderar a su equipo fomenta un ambiente de confianza y creatividad, donde cada individuo se siente valorado y motivado para contribuir al éxito colectivo.

Sin embargo, la verdadera medida de un líder no radica solo en sus cualidades personales, sino en cómo estas se traducen en la acción y el impacto en sus seguidores. Los líderes efectivos muestran habilidades de comunicación sólidas, escuchan activamente las preocupaciones y perspectivas de su equipo, y son capaces de adaptarse a diferentes situaciones y desafíos. También son conscientes de su propio desarrollo y están dispuestos a recibir retroalimentación y aprender de sus errores.

¿Cómo saber qué clase de líder es determinada persona?

Respuesta sencilla: observando quiénes son sus seguidores y qué los motiva a seguirlo.

Si un líder atrae a personas comprometidas y apasionadas que comparten su visión y valores, es probable que sea percibido como un líder inspirador y efectivo. Por otro lado, si sus seguidores son desmotivados o desconfiados, podría ser una señal de que el líder carece de autenticidad o no está comunicando claramente su visión. Pero ser inspirador y efectivo, nos indica que estamos frente a un líder, más no califica la calidad de su liderazgo. Son los valores morales los que determinan la calidad del líder y su liderazgo. Es el foco en el bien común y el espíritu servicial de quien se siente “deudor” de sus seguidores.

Vale para las organizaciones, vale también para los países. Vale para todos.

Identificar a un verdadero líder, al líder arquetípico, implica reconocer que el verdadero liderazgo se basa en la capacidad de influir positivamente en los demás y guiarlos hacia un objetivo común, desarrollando organizaciones que no solo sean exitosas en términos de resultados financieros, sino también en términos de su impacto positivo en las personas y el mundo que las rodea.

Si tenemos dudas, observemos a sus seguidores.

FRED KOFMAN: Consejos para mantener a tu equipo comprometido

Fred Kofman es coach ejecutivo y asesor en materia de liderazgo y cultura. PhD en Economía por la Universidad de California, Berkeley. 

Fundador y Presidente del Conscious Business Center. Fundó y presidió su propia empresa de consultoría global - Axialent - impartiendo programas de liderazgo a más de 15,000 ejecutivos en todo el mundo.

En 2018, aceptó la posición de Vicepresidente de Google y Asesor en Liderazgo y Cultura para la oficina del CEO. El mismo año, se asoció con el TEC de Monterrey creando el Centro de Liderazgo Consciente. 

Anteriormente ha sido Vicepresidente de Desarrollo Ejecutivo en LinkedIn. 

Fred es autor de la trilogía Metamanagement (2001), La empresa consciente (2008), y La revolución del sentido (2018).

EL DÉJÀ VU DEL TALENTO

 

Por Guillermo Ceballos Serra

“Déjà vu: experiencia que hace sentir a las personas que están viviendo una situación que ya ocurrió en el pasado, sin reconocer el motivo por el cual se presenta esta sensación”.

En el dinámico mundo de los Recursos Humanos, es fascinante observar cómo hay ciertos temas atemporales que se reinventan constantemente, adaptándose a las tendencias y tecnologías emergentes, aunque conservando su esencia fundamental. Estos temas perduran a través del tiempo, demostrando su relevancia en la gestión del talento humano.

Un claro ejemplo de esta evolución es la clásica noción de "ponerse la camiseta" en el ámbito laboral, que ha evolucionado hacia el concepto contemporáneo de "engagement". Antes, los empleados eran alentados a identificarse con la empresa y comprometerse con sus metas, a menudo representado literalmente por el uso de uniformes corporativos. Hoy en día, el enfoque se centra en cultivar un compromiso emocional y motivacional en los empleados, fomentando su conexión con la misión y valores de la organización.

El concepto de "ownership" o responsabilidad de dueño, también ha experimentado una transformación significativa. Antes, los empleados eran instados a asumir la propiedad de sus tareas y responsabilidades asignadas, pero ahora se les anima a adoptar un enfoque más holístico, donde asumen la responsabilidad no solo de sus propias acciones, sino también del éxito general del equipo y la organización.

La gestión del tiempo es otro tema que ha resistido precisamente la prueba del tiempo, aunque las tecnologías han cambiado la forma en que lo abordamos. Anteriormente, la gestión del tiempo se centraba en técnicas como la planificación meticulosa y el uso eficiente de agendas físicas. Hoy en día, las herramientas digitales y las aplicaciones de gestión del tiempo han revolucionado este aspecto, permitiendo una mayor flexibilidad y productividad, pero la esencia de priorizar tareas y optimizar recursos sigue siendo la misma.

Anteriormente, el desarrollo profesional se asociaba principalmente con programas de capacitación formales y oportunidades de ascenso dentro de la empresa. En la actualidad, se ha ampliado para incluir el aprendizaje continuo, el desarrollo de habilidades blandas y el acceso a recursos educativos en línea, lo que permite a los empleados personalizar su crecimiento profesional de acuerdo con sus intereses (on demand) y metas individuales.

Si bien siempre ha existido la conciencia sobre la importancia de la diversidad en el lugar de trabajo, el enfoque en la inclusión y la equidad ha evolucionado de manera exponencial. Antes, se trataba principalmente de cumplir con requisitos legales,  como cupos y políticas de igualdad de oportunidades. Hoy en día, las organizaciones se esfuerzan por crear culturas inclusivas que valoren y respeten la diversidad en todas sus formas, reconociendo los beneficios que aporta a la innovación y al rendimiento del equipo.

La compensación y los beneficios siempre han sido importantes para atraer y retener talento, la forma en que se estructuran y entregan ha cambiado. En otras épocas, la compensación se limitaba principalmente a salarios y bonificaciones, mientras que los beneficios se centraban en la atención médica y comedores en planta. Hoy en día, las empresas están adoptando enfoques más flexibles, mayor componente de compensación variable, horarios flexibles, modalidades híbridas o remotas, los programas de bienestar integral, para adaptarse a las necesidades cambiantes de los empleados.

Además, temas como el liderazgo, la comunicación efectiva y el desarrollo profesional continúan siendo fundamentales en la Gestión del Talento. A medida que evolucionan las dinámicas organizacionales y las expectativas de los empleados, estos temas se reinventan y se adaptan para satisfacer las necesidades cambiantes del entorno laboral.

Si bien las tecnologías y las tendencias pueden cambiar, los temas fundamentales en el ámbito de la Gestión del Talento siguen siendo esencialmente los mismos, adaptándose y evolucionando para seguir siendo relevantes en el mundo laboral contemporáneo. La capacidad de comprender y abordar estos temas con eficacia sigue siendo crucial para el éxito de cualquier organización en la gestión de su talento humano.

Una suerte de "déjà vu" donde, aunque cambian las formas en que se abordan o implementan los temas, la esencia subyacente sigue siendo familiar. Los personajes y la trama pueden ser diferentes, pero el mensaje central permanece intacto. En el caso de los temas Gestión de Talento, esto demuestra que, a pesar del progreso y la innovación, hay principios fundamentales sobre las personas, el talento humano y la gestión organizacional que siguen siendo universales y perduran a lo largo del tiempo.

Quizás haya que acumular algunos años para reconocer y vivenciar la evolución de estas ideas, que a diferencia de la definición de déjà vu que incluimos al comienzo, sabemos que la sensación de haberlo vivido con anterioridad se debe al valor perenne del ser humano.

APRENDER, EVOLUCIONAR Y COMPARTIR - XVI Aniversario

Por Guillermo Ceballos Serra

Dieciséis años de existencia de este espacio es un hito en mi vida profesional. La longevidad del blog es esencialmente un testimonio de compromiso y colaboración de todos los que participaron con generosidad compartiendo conocimientos u experiencia en el área de estrategia y gestión de talento.

De alguna manera fue también un embrión de lo que es hoy el mundo digital, que cuenta con infinitos canales de generación y difusión de ideas. A lo largo de estos años, ha proporcionado un espacio donde profesionales y estudiantes pueden encontrar información, orientación y reflexiones sobre temas cruciales que impactan en el ámbito laboral. Mi aspiración ha sido y que es que sea considerado fuente confiable de conocimiento y un punto de referencia para aquellos que buscan comprender y mejorar en estas áreas clave.

A lo largo de los años, se ha cultivado una comunidad comprometida de lectores, colaboradores y expertos que han enriquecido el contenido con sus experiencias, perspectivas y comentarios. Esta colaboración no solo ha ampliado el alcance y la diversidad del blog, sino que también ha fomentado un sentido de pertenencia y conexión entre aquellos que comparten. La sinergia entre todos los involucrados ha sido fundamental para mantenerlo vivo y relevante a lo largo del tiempo.

Finalmente, el camino recorrido durante estos dieciséis años es un testimonio del poder del aprendizaje continuo y la adaptabilidad con que contribuyeron todos los participantes. En un mundo en constante evolución, mantenerse al día con las tendencias, investigaciones y mejores prácticas en nuestro campo de acción no es tarea sencilla.

APRENDER, EVOLUCIONAR Y COMPARTIR quizás sea la mejor forma de describir la misión de este espacio.

¿TRABAJAR YA NO ES UNA PRIORIDAD?

 

Por Dennis Deans, Global Human Resources Business Partner - Korn Ferry; Maria Amato, Associate Client Partner – Korn Ferry; Mark  Royal, Ph.D.,  Senior Client Partner, North America – Korn Ferry.

A pesar de los esfuerzos generalizados para involucrarlos, sólo alrededor del 20% de los trabajadores cree que el trabajo es fundamental para su identidad. ¿Es ésta la nueva normalidad o pueden los líderes hacer más ajustes?

Desde que se levantaron los confinamientos por el COVID-19, los empleadores han ofrecido salarios más altos, mayores oportunidades de desarrollo y se han dedicado recursos para fortalecer la cultura corporativa, todo para atraer y retener empleados comprometidos y productivos. Pero los datos más recientes sugieren que sus esfuerzos no están moviendo mucho la aguja.

Según una nueva encuesta, sólo el 17% de los trabajadores dijo que su trabajo u ocupación era muy importante para su identidad, frente al 24% hace apenas siete años. Es una prueba más de que los líderes se enfrentan a una batalla cuesta arriba cuando se trata de motivar a los empleados.

Los expertos dicen que los trabajadores no sólo están menos motivados por el trabajo, sino que también son más propensos a discutir con franqueza sus funciones con sus líderes. Están estableciendo límites, por ejemplo, en términos de cuándo responderán correos electrónicos fuera del horario laboral normal o con qué frecuencia están dispuestos a trabajar por las noches o los fines de semana. Todo esto puede resultar un shock para los gerentes y líderes que alcanzaron la mayoría de edad en una generación en la que el trabajo y el empleador eran fundamentales para el sentido de la gente de su propio valor. "Los trabajadores se han vuelto más vocales al expresar lo que quieren y necesitan", dice Denis Deans , Global Human Resources Business Partner de Korn Ferry.

Algunos expertos dicen que las empresas harían mejor en aceptar el cambio de prioridades, solidificado durante la pandemia, como parte de la nueva normalidad actual. Esto parece ser particularmente cierto para los trabajadores más jóvenes, que valoran el equilibrio entre la vida laboral y personal mucho más que sus predecesores y han perdido la confianza en la capacidad del mundo empresarial para proteger su bienestar.

Pero otros expertos dicen que los resultados de la encuesta pueden sugerir, en cambio, que muchas empresas no han logrado repensar los roles laborales ni conectar a las personas con las adecuadas. A pesar de los cambios en las evaluaciones de desempeño en algunas empresas, por ejemplo, sólo alrededor de la mitad de los trabajadores dicen estar satisfechos con su trabajo. "Depende de los líderes hacer que las personas sean más productivas dentro de los límites establecidos", dice Maria Amato, Associate Client Partner – Korn Ferry

Sin duda, nada de eso es fácil. Pero los expertos dicen que las empresas deberían trabajar para crear entornos de trabajo más eficientes. Pueden hacerlo asignando tareas con un propósito claro, ofreciendo recursos adecuados y brindando cierto grado de autonomía. De hecho, hacer que el trabajo sea más fácil de realizar podría anular el declive de la identidad laboral de las personas. "Las soluciones a largo plazo para los problemas de equilibrio entre la vida personal y laboral deben centrarse en ayudar a los empleados a trabajar de forma más inteligente", afirma Mark  Royal, Ph.D.,  Senior Client Partner, North America – Korn Ferry.

Los empleadores a menudo intentan motivar a los empleados mediante salarios o beneficios, pero los expertos dicen que la mayoría de sus intentos no afectan la motivación intrínseca del empleado. Según datos de Korn Ferry, más del 40% de los trabajadores sienten que sus empresas no están haciendo lo suficiente (o, en algunos casos, nada en absoluto) para motivarlos. "Eso es una gran pérdida de tiempo tanto para los empleados como para sus empleadores, que no están aprovechando todo el impacto de su potencial", afirma Royal.

 

Publicado originalmente en: https://www.kornferry.com/insights/this-week-in-leadership/work-not-a-priority-anymore?utm_source=linkedin&utm_medium=social&utm_term=&utm_content=newsletter&utm_campaign=22-10-linkedin-newsletter

LAS TRES REGLAS DE LA MOTIVACION

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Motivar es poner en movimiento. 

Aunque el líder no es el único que puede motivar, es quien tiene mayor responsabilidad.

No es una tarea sencilla.

El líder debe tener una cercanía con su equipo que le permita identificar qué motiva a sus colaboradores. Creo que debería tener en cuenta tres reglas.

1- Cada persona es única y responde a estímulos diferentes.

2- Cada persona es única y responde de manera diferente ante los mismos estímulos.

3- Cada persona es única y responde a más de un factor motivacional que cambia continuamente según la situación por la que atraviesa el individuo.

El liderazgo no es para todos.