Por Eduardo Suárez Battan - Presidente de Suárez Battan & Asociados
Como
ocurrió en la crisis del 2001/2002, la guerra por el talento no se acabará en
la actual coyuntura de alta inflación e incertidumbre que impacta en los
negocios. Como ocurrió en ese entonces (no hace mucho), podrá haber menos
oportunidades pero el talento sigue siendo increíblemente escaso y hay que, no
solo cuidar al existente, sino también ser audaces y aprovechar "el
frenazo" en la actividad económica para reforzar y cambiar parte de los
equipos gerenciales con buenos recursos directivos que pueden estar en otras
compañías.
La retención y fidelización de los recursos humanos en cada empresa sigue siendo un factor crítico (ha salido así en todos los estudios que realizamos con ejecutivos de recursos humanos desde 2005). También sale que la clave del éxito está en manos de los gerentes y ejecutivos de la línea y también del área de recursos humanos que tiene responsabilidad por la selección y el reclutamiento de este capital humano.
En los tiempos que vivimos de falta de talento a todo nivel, solo teniendo un buen "manejo" de las personas dentro de las organizaciones, se podrá tener cierta chance de lograr la conformación y permanencia de los equipos necesarios y más adecuados para enfrentar esta crisis (y las próximas que vendrán). Los jefes son los responsables primarios de este manejo de los recursos humanos y, aunque parece obvio, éstos muchas veces no tienen suficientes habilidades en temas de gerenciamiento de personal. Así, mucha gente deja las empresas por el jefe y no por la empresa.
Por el otro lado, hay que lograr que los "colaboradores" (un término mucho más adecuado que empleados) quieran quedarse en la empresa y la elijan todos los días. Debe haber un engagement con la empresa que va más allá del famoso ponerse la camiseta.
Employee engagement
Si bien esta expresión no es nueva, últimamente se la escucha con más
frecuencia. Obviamente no me refiero al compromiso matrimonial de un empleado
como podría sugerir este título. Pese a que la palabra engagement es de uso
habitual en los países de habla inglesa, en este caso no es fácil de traducir.
Además, deja una inquietud: ¿es un concepto nuevo que está tomando fuerza o,
como señalan algunos escépticos, es más de lo mismo? Se podría traducir, entre
otras opciones, como la motivación, el compromiso o la lealtad del empleado con
la organización; pero, si lo hiciéramos así, no estaríamos diciendo nada nuevo.
Si se tradujera en forma algo más coloquial, se podría decir que es algo más
que el "enganche", la "camiseta", y la "pertenencia"
del empleado con su organización. Es una identificación muy grande con la
empresa y la tarea, lo cual no parece muy distinto de la motivación que surge
de la autorealización, la de más alto nivel en la conocida escala o pirámide de
Maslow.
De los estudios realizados en países desarrollados surge que en 70% de las unidades de negocio más rentables dentro de las empresas, los empleados están engaged, es decir, hacen lo que saben hacer mejor, hacen más de lo que les es exigido, participan y trabajan mejor con compañeros de trabajo con quienes están a gusto, y experimentan un fuerte sentido de propiedad psicológica en relación con los resultados de sus respectivas tareas. También se descubrió que, en general, dos terceras partes de los empleados no están engaged con sus trabajos. Por lo tanto, la mayoría trabaja solo lo suficiente como para asegurarse no ser despedidos. La crisis no mejora esto, sino que por el contrario suele ponerlo en evidencia.
Este ser parte tiene mucho que ver con la posibilidad de, justamente, participar. Abundante bibliografía escrita en este sentido señala que, un enfoque gerencial participativo impacta directamente en las motivaciones profesionales de los empleados para quedarse. La participación en los procesos de planeamiento, monitoreo y evaluación de las metas y objetivos de la organización resulta entonces un elemento clave en la fidelización de los empleados. En este sentido, el papel de los gerentes y ejecutivos es, una vez más, fundamental. Son quienes pueden generar un clima donde la opinión de los miembros de la organización no solo es requerida sino también escuchada y tenida en cuenta. Son quienes deben contribuir a que los empleados se enganchen emocionalmente a través de una fuerte identificación con la empresa, con sus compañeros de trabajo, con sus jefes y con sus tareas.
En un mundo que transita desde hace unos años por la economía de la experiencia, donde los consumidores no eligen solo en base a los productos o servicios en sí mismos sino en mayor medida en función de los servicios y sensaciones adicionales que estos agregan, podríamos comenzar a encontrar alguna de las respuestas a la pregunta anterior. Tal vez podemos inferir que la misma regla que aplica a estos consumidores y clientes, podría aplicar también a nuestros colaboradores. No permanecerán a nuestro lado solamente por un salario o por un puesto específico, sino que otros factores van cobrando relevancia a la hora de decidir permanecer en la empresa.
Para acercarse al éxito
Para comenzar, todo equipo de alto desempeño y exitoso tiene que tener un
rumbo, una estrategia a seguir, y un líder en su gerente general. Esto es
necesario pero no suficiente. También hay que tener aquello que potencia a la
organización en su conjunto, y es tener gerentes y ejecutivos que puedan no sólo
manejar el negocio y transmitir a sus empleados la pasión por el mismo, sino
que principalmente puedan lograr su engagement.
Como en toda supply chain, los eslabones intermedios son claves para llegar a tener un resultado en
los procesos. El just in time también es importante. Las personas son difíciles de administrar ya que son todas distintas, cambiantes e influidas por factores externos rápidamente y en todo momento.
Son los gerentes y ejecutivos quienes tienen que administrar estos recursos humanos para lograr que sean parte efectiva de los procesos y que estén dispuestos a dar lo mejor de sí la mayor parte de su tiempo.
Es una tarea compleja y requiere que los directivos no solo tengan capacidad y experiencia para el puesto que ocupan (competencias duras), sino también necesitan tener y desarrollar ellos mismos un buen stock de competencias blandas. Además hay que usarlas en el momento adecuado (no antes ni después).
¿Pero cómo pueden las empresas medir objetivamente si sus gerentes y ejecutivos
tienen estas habilidades? Una manera es contratar los servicios de consultoría
como el Team Performance Analysis (a veces llamado Management Assessment) que
ayudan a diagnosticar objetivamente y sin preconceptos cuál es el nivel de las
competencias de sus ejecutivos y cómo afecta a la dinámica del equipo en su
conjunto. Si los consultores fueron ejecutivos en algún momento de su carrera y
ahora están más relacionados a recursos humanos, como nos pasa a los
headhunters, pueden dar recomendaciones relacionadas a lo que puede hacer la
empresa, cada uno de los ejecutivos en forma individual y el equipo directivo
en su conjunto. La idea es apalancarse en las fortalezas e identificar y
fortalecer las áreas que precisan desarrollo a través de planes de acción
individuales y de conjunto que son sugeridos a la alta gerencia luego que cada
ejecutivo evaluado haya recibido su feedback personalizado.
Hoy en día, en el mundo corporativo complejo y dinámico en el que operan las
empresas, se podrá ser exitoso como gerente o ejecutivo sólo si hay un buen
balance entre la mente, el corazón y cierto coraje que permita transmitir
confianza, motivar y guiar a los empleados. Estar motivado, abierto al cambio y
a la ambigüedad, y estar cerca de su equipo, permitirá superar este nuevo desafío
de maximizar la experiencia de los empleados logrando el engagement y la
fidelidad necesarios para poder cumplir con los objetivos de la empresa.
