Una entrevista a Stewart Friedman, profesor Wharton School, de la Universidad de Pennsylvania, plantea la adopción de medidas inteligentes para integrar el trabajo, hogar, comunidad y te convertirá en un líder más productivo y una persona más plena.
sábado, 31 de octubre de 2009
Stewart Friedman - Be a Better Leader, Have a Richer Life
¿EMPRENDEDORES O LEONES HERBIVOROS?
Por Guillermo Ceballos Serra
Años atrás, un queridísimo amigo, ya fallecido, gerente general de una empresa multinacional, me dijo que a pesar de la opinión que uno tuviera de si mismo y de su rol, de la cantidad de recursos que administrara, del impacto económico de las decisiones que tomara, a veces sentía que el era un león herbívoro, a quien alguien se encargaba de alimentar cada día (o cada fin de mes) en su jaula de oro. “Si realmente fuéramos tan buenos, encararíamos nuestros propios emprendimientos”.
Mas allá de las razones y el contexto que motivaron dicho comentario, entiendo que esta reflexión nos plantea varias preguntas interesantes cuando relacionamos conceptos como talento en las organizaciones, espíritu emprendedor, necesidades de innovación y liderazgo. Probablemente estos tópicos no falten en la presentación de ningún expositor de management o de recursos humanos ante cualquier auditorio que se presente.
Algunos han emprendido su camino de la nada, otros después de haber experimentado estructuras corporativas y otros cumplen su rol dentro de las organizaciones donde se desempeñan.
Pero:
¿Que es un emprendedor?
¿Un emprendedor nace o se hace?
¿Buscan los ejecutivos desarrollar una actitud emprendedora?
¿Las organizaciones aceptan a los emprendedores en su seno?
Podríamos empezar diciendo que un emprendedor es alguien que identifica una oportunidad, organiza recursos, toma los riesgos necesarios y no cesa en su accionar a pesar de los tropiezos, fracasos u obstáculos que aparezcan en su camino.
A su vez podríamos encontrar distintos tipos de emprendedores, los excepcionales y los corrientes.
“La genialidad esta en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado”. (Albert Szent – Györg – Descubridor de la vitamina D). Posiblemente aquí encontremos los grandes emprendedores que dejan su huella en la humanidad, los fundadores de las grandes empresas, que tienen en común además de ser excepcionales, el ser abrumadoramente escasos.
Después están los corrientes, los que no dejarán su huella para la posteridad, pero transforman nuestro día a día. Son aquellos que se hacen cargo de las disrupciones, de lo que no funciona y estamos acostumbrados a convivir con ello. Son los que no aceptan que la justificación de las anomalías sea “siempre lo hicimos de este modo”.
Evidentemente, más allá de las condiciones genéticas, el entusiasmo que irradian, la motivación genera, del compromiso de compañeros y colaboradores que obtienen, la falta de “pánico escénico” para convertirse en protagonistas, la educación, la familia, universidad y grupos sociales que integran, tienen una importante cuota de influencia en la formación del espíritu emprendedor. Obviamente las organizaciones donde se desempeñan deben favorecer el clima emprendedor.
Probablemente Virgin sea una de las compañías donde más se promueve la actitud emprendedora. La compañía británica refleja en su marca el espíritu emprendedor. Richard Branson, fundador y presidente, estableció la marca y logo para su primer emprendimiento (Virgin Records) dado que se consideraban vírgenes en el negocio. Esta filosofía ha impregnado todos los rincones de la organización y de sus subsidiarias que cubren una vastísima variedad de negocios iniciados desde la “virginidad” de conocimientos de la nueva aventura. Una aplicación práctica de la filosofía del ¿porque no intentarlo?.
Pero fuera de una organización como Virgin, ¿aceptan las compañías emprendedores en su seno? ¿Los ejecutivos buscan actuar como emprendedores?
Ciertamente hay quienes se escudan detrás de sus escritorios, de innumerables asesores, en las políticas corporativas, en la practica de la “delegación ascendente”, para evitar la toma de decisiones que impliquen algún riesgo que amenace sus trayectorias.
Por su parte las organizaciones resaltan el valor del liderazgo, la toma de riesgos y de decisiones como el modelo a seguir. ¿Pero ¿sucede realmente así? ¿Hay espacio para un protagonismo creador?, ¿hay espacio para un “tábano” cuestionador de las prácticas vigentes? ¿Existe un verdadero empowerment para la toma de decisiones? Más aún, ¿existe espacio para la toma de decisiones que contradigan las prácticas corrientes?
Pareciera que no hay una gran consistencia entre el discurso y la realidad. La crisis que ha afectado la economía global ha centralizado prácticas y niveles de decisión a grados no vistos con anterioridad. La uniformidad que muchas compañías buscan en pos del objetivo de volverse globales y se convierten en realidad en modelos de pretensión universal sin respetar diferencias locales. ¿La urgencia y necesidad toleran los errores? ¿Tienen los ejecutivos la posibilidad de equivocarse sin que esto cause un mal irreparable a sus carreras?
¿Este es el marco para fomentar el espíritu emprendedor?
Creo que contextos como el descripto no fomentan el surgimiento de emprendedores, protagonistas o innovadores. Tampoco ejecutivos timoratos están a la altura de sus responsabilidades. Sin embargo, los verdaderos emprendedores, los que disfrutan la adrenalina de la incertidumbre, a pesar de las restricciones de nuestras organizaciones y de sus propios temores, saben encontrar el camino que les permite marcar la diferencia.
¿QUE DEBERIAMOS ESTAR APRENDIENDO EN RRHH?
Por Luis Aragón
Gerente Principal de Gestión y Desarrollo de Personas del Banco Santander Rio
“Cada día, nos enfrentamos a nuevos desafíos en la gestión de personas, una invitación a aprender juntos…”
En un escenario que se mueve a velocidades sorprendentes, me suelo preguntar qué y donde deberíamos estar aprendiendo hoy como profesionales de RRHH.
El conocimiento está a un clic, decenas de blogs como este tratan nuestros temas. Las ideas fluyen y se transforman en proyectos apasionantes en las mentes y la ejecución de profesionales cada vez más creativos y comprometidos. Se nos presentan nuevos desafíos que tenemos que aprender a manejar. Nos toca la ambiciosa tarea de gestionar personas en un mundo donde el aprendizaje es continuo, en un mundo preocupado por el clima organizacional, en un mundo digital, en un mundo de cambio permanente, en un mundo que compite por el talento y en mundo donde cada persona valora el reconocimiento.
Creo que llegó una nueva etapa para las áreas de RRHH, en la cual tenemos que salir más, tener puesta la mirada fuera, fuera de nuestra área y fuera de nuestras empresas. El trabajo de los profesionales de RRHH está a mi entender subvalorado y poco aprovechado. Es enorme la posibilidad de aprendizaje de nuestros colegas, de compartir experiencias y de esta forma enriquecernos y potenciarnos. El trabajo ocupa un tercio de los mejores años de nuestra vida; si todos aprendemos a crear mejores lugares para trabajar, estaremos generando una cadena de mejores lugares para trabajar, un país de mejores lugares para trabajar y finalmente personas más felices y una sociedad mejor.
Hace cinco años creamos la Universidad Santander Río aprovechando el vínculo que el Banco y el Grupo tiene con las Universidades. Se trata de un espacio dedicado especialmente a nuestros empleados que cuenta con diez programas de diplomatura o postgrado codiseñados integramente por el Banco y prestigiosas universidades del país. Por sus programas ya han pasado 1941 empleados de los 5700 que tiene el Banco.
Este año empezamos a salir hacia fuera: respondiendo a la inquietud de qué debemos estar aprendiendo en RRHH, hemos creado el Programa Ejecutivo Desafíos Estratégicos en Gestión de Personas para el cual hemos convocado a la Universidad San Andrés e invitado a 17 compañías a conformar una comunidad que posibilite la reflexión en forma compartida sobre los nuevos desafíos que enfrentamos. Cincuenta personas dan forma a esta primer comunidad que trasciende a los encuentros presenciales en la universidad, convirtiéndose en un espacio de aprendizaje estimulado por dinámicas de intercambio con tecnologías 2.0.
Para esta primera edición se ha constituido un colectivo formado por profesionales en la gestión de personas de las siguientes empresas: Arcos Dorados, Atento, El Tejar, Grupo Clarín, HP, IT Convergence; Makro, Metrogas, Molinos, Movistar, Nestle Waters, Novo Nordisk, Petrobras, Swiss Medical, Telefónica y Total.
Los diferentes módulos estarán a cargo del cuerpo docente de la Universidad de San Andrés. Así por ejemplo, el módulo en un mundo donde el aprendizaje es continuo está a cargo de Ernesto Gore, un mundo preocupado por el clima organizacional lo dictará Ariel Kievsky con la participación del Great Place to Work Institute , la era digital será cordinado por un panel de especialistas, los desafíos del cambio permanente por Bernardo Blejmar, la competencia del talento queda a cargo de Guillermo Dabos y el valor del reconocimiento lo conducirá Bernardo Hidalgo
Creemos que es programa y una forma de aprendizaje destinada a permanecer y enriquecerse en esta gestión tan desafiante y con un abordaje de los ejes temáticos desde una perspectiva participativa e integradora. Lo encaramos a partir de los desafíos que debemos afrontar y que coinciden con los que les mencionaba al inicio de esta nota. Esperamos que mas ideas, profesionales y empresas se sumen en los próximos años a esta nueva forma de aprender y aportar lo mejor de cada uno de nosotros.
EL EFECTO TANGO EN LAS EMPRESAS
Por Sergio Tarallo
Director Economico Financiero de Gas Natural
Existe una propensión natural en el ser humano de encontrar un motivo siempre para quejarse. Pareciera que no existe nadie que lo pueda evitar, inclusive aquellos a los que la vida “les sonríe y canta”, como decía un viejo amigo. Justamente ese motivo puede ser, a los ojos de un tercero, absolutamente menor, pero la propia persona lo siente como abrumador y por ende, totalmente justificada su queja y/o enojo al respecto.
Gracias a mi experiencia laboral he tenido oportunidad de conocer numerosas empresas y, sin dudas puedo afirmar, que en todas hay quejas, lo que, en función de lo expresado en el párrafo anterior, parece normal, dada la naturaleza de los seres humanos que las integran. Sin embargo, el ambiente de queja y la profundidad con la que la misma cala, no es igual en todas.
En algunas de ellas el clima que se vive hace que la empresa deje de ser un espacio de coexistencia en el bienestar y las quejas surgen interfiriendo la capacidad productiva de las personas que la integran, en un proceso destructivo, que en general, tiene consecuencias negativas en la comunidad laboral y en el desempeño económico de la empresa en general.
Cuando originalmente observaba estas situaciones, quizás no muy originalmente, lo denominaba “efecto tango”, porque pensaba que era algo muy propio de nuestro ser argentino, que en su música expresaba el lamento, la tristeza, el abandono, y, lo que considero peor, atribuyéndole generalmente la culpa a otros.
No obstante, al haber tenido la oportunidad de desempañarme en el extranjero, encontré que dicho efecto se “bailaba” en algunas empresas de esos otros países, quizás, de ahí, la popularidad de nuestra canción emblemática.
Es así que no solo en algunas empresas argentinas, sino también en algunas españolas, colombianas y estadounidenses, podía observar un ambiente de lamento, un centrarse en los defectos, que llevaban a darle poca relevancia a las virtudes y logros alcanzados y, en definitiva, a una falta de orgullo de pertenecer.
En ese sentido, leyendo a Stephen Covey en su libro “El 8vo. Hábito”, aparecen los resultados de una encuesta realizada en empresas europeas y norteamericanas, donde surge que:
Solo el 33 % tiene un claro entendimiento de lo que quiere lograr la empresa y el por qué
Uno de cada cinco está entusiasmado con los objetivos del equipo o empresa en el que trabaja
Uno de cada cinco entiende claramente cómo su tarea influye, en el equipo o empresa en el que trabaja
Solo el 50 % está satisfecho con su trabajo semanal al final de la semana
Solo el 15 % piensa que trabaja en un ambiente de confianza
Solo el 17 % cree que la empresa incentiva una comunicación franca , transparente y respetuosa de opiniones diferentes
Solo el 10 % cree que la compañía reconoce los méritos de su trabajo
Solo el 20 % confía totalmente en la compañía en la que trabaja
Solo el 13 % tiene relaciones de confianza y altamente cooperativas con otros sectores de la compañía
Más gráfica e ilustrativa resulta la comparación que realiza respecto a si el personal de dichas empresas formara parte de un equipo de fútbol, nuestra pasión deportiva. Allí se puede apreciar que:
Solo 4 de los 11 conocerían el objetivo del juego
Solo a 2 de los 11 le importaría lo que hacen
Solo 2 de los 11 conocerían la posición en la que juegan y lo que deben hacer en esa posición
9 de los 11 estarían compitiendo entre sí, entre los propios miembros del equipo antes que contra los del equipo contrario
Si me centro en las empresas donde imperaba el "efecto tango", cuando trataba de indagar los motivos, encontraba que la denominación de “efecto tango” aplicaba perfectamente, no solo, porque tal como mencioné, el tango se baila en todo el mundo, sino porque, como dice el viejo dicho “se necesitan dos para bailar un tango”. Y me refiero a que se necesitan dos, porque normalmente la causa no está exclusivamente en solo una de las partes, sino que, normalmente, se trata de responsabilidades compartidas, contradicciones entre el decir y el hacer de los líderes, falta de candor -tal como lo define Jack Welch-, pequeñas traiciones mutuas entre diferentes áreas, quejas de empleados mal canalizadas, personas que quiere aprovechar situaciones de conflicto y así podría enumerar otros motivos que terminan afectando el contrato de confianza entre los líderes/empresas y los liderados/empleados.
Evidentemente, no se puede pensar que existirá un clima laboral de optimismo en un estado de quietud en el que no caben los problemas. Si alguien lo pensara así, estaría frente a una idea que no se corresponde con ninguna realidad posible. La satisfacción real es, por el contrario, la que entre medio de los problemas enfrenta y supera los obstáculos con los que natural e inevitablemente cualquier relación laboral se encuentra.
No puede no haber problemas, el mundo respira problemas, pero se los enfrenta mejor y la gente se compromete más si se involucra personalmente en el problema o en el cambio que trae aparejada su solución. La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas.
Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo y por las comunicaciones transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.
La receta para pasar del clima “tanguero” a otro de mutua satisfacción está en las propias características que fui enunciando para cada uno de ellas, minimizando / eliminando unas y creando / maximizando las otras, respectivamente. Una plataforma para poder hacerlo es a través del fortalecimiento basado en los logros obtenidos en la propia organización. Si bien, tal como mencioné, en cualquier organización existen problemas, seguramente también existen logros que enorgullecen a sus integrantes, que reviviéndolos y haciéndolos notar, ya que normalmente van quedando desapercibidos en el mal clima reinante, pueden crear una mística que permita el cambio ansiado. Si a eso le unimos un relato/visión del/los líder/es que merezca/n la pena ser vivido/s, no parecería tan complicado lograr dejar el tango solo para escucharlo o bailarlo como placer personal, pero no en un ámbito como la empresa donde no debería ser natural.
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