Michael Dell, fundador de su compañía homónima, explica con total sencillez y sentido del humor las bases del éxito de su organización en la convencion anual de IOD (Institute of Directors) este año.
domingo, 26 de julio de 2009
REVALORANDO LA GESTION - Reassessing management
Por Guillermo Ceballos Serra
Hace pocos días estuve tomando exámenes finales a mis alumnos de la universidad. Como es obvio en un programa de la materia Recursos Humanos el tema del liderazgo tiene una presencia significativa. Mientras escuchaba sus exposiciones sobre liderazgo en general, situacional, servicial, alternativo, etc., quedó evidenciado la importancia que había tratado de transmitir al tema durante el semestre dado el énfasis que ponían los estudiantes en la figura del líder arquetípico y en los perfiles de algunos líderes corporativos analizados.
Al escucharlos, recordé un párrafo leído hacía mucho tiempo de Platón en la República: “No pienses, admirable amigo, que debemos pintar los ojos de una manera tan hermosa que dejen de ser ojos y de igual modo las demás partes del cuerpo; piensa mas bien, que si damos a cada parte el color que corresponde, haremos hermoso el conjunto.”
Este texto me hizo cuestionarme mi propia manera de exponer el tema del liderazgo, no es que el liderazgo no sea esencial para la vida de las organizaciones, sino que no es suficiente. Muchos autores han sostenido y otros hemos repetido, que el liderazgo es acerca del futuro, que el líder es inspirador e intuitivo, que el líder se ocupa del cambio y todo eso sin duda es cierto, pero creo no hemos puesto el mismo énfasis para dar a “cada parte el color que corresponde”.
Creo que no hemos puesto el mismo énfasis en la gestión concreta de las organizaciones, resaltando el valor de la gerencia en el día a día.
Tenemos carreras de administración en todas las universidades importantes, técnicas de administración, garúes de la administración, bibliografía y un texto magistral (La Gerencia de Peter Drucker), pero sin embargo, la gestión no cuenta con un reconocimiento equivalente al del liderazgo.
Si observamos en orden de la cosa pública vemos la distinción entre “los políticos” y los “técnicos” de los elencos gubernamentales y observaremos que cuando se quiere descalificar para una carrera política a algún profesional serio se refieren a él simplemente como a un técnico.
En el ámbito corporativo, el profesor Warren Bennis (*), a efectos de resaltar la diferencia entre líderes y gerentes dice que la gran mayoría de las organizaciones están “sublideradas y sobreadministradas”. Sin duda hay menos líderes que administradores, o que los primeros son más difíciles de encontrar y es evidente que el concepto del Líder goza de un “glamour” académico y corporativo que no cuentan los gestores a quienes es más sencillo asimilar a la noción de burócratas administrativos.
La eficacia y la eficiencia en la gestión, no es ni más ni menos que el éxito de una organización. Diariamente miles de ejecutivos gestionan sus recursos (presupuestos) de modo tal de obtener la mayor productividad posible para que las organizaciones cumplan con sus planes estratégicos.
Piénsese, a modo de ejemplo, en un analista de impuestos y la gestión diaria de los temas fiscales, (desde mi punto de vista una de las tareas menos atractivas), pero de invalorable importancia para una organización a la hora de implementar su política tributaria.
Ocurre que el liderazgo es observable desde dos perspectivas, en primer término, la impactante y atractiva, desde el líder y por otra parte, la menos admirada, la del seguidor, de aquel que todos los días intenta desarrollar su tarea profesionalmente, en equipo y en comunión con su líder, para el éxito del conjunto.
Por ello, podemos afirmar que dentro de los seguidores, está el grupo de gestores, que mientras el líder inspira, ellos transpiran; mientras el líder se ocupa del cambio, ellos imbuídos de su mística, se ocupan de la gestión cotidiana.
(*) http://www.frasesypensamientos.com.ar/autor/warren-bennis_2.html
LIMITES Y PRUDENCIA ES LO QUE NECESITAMOS
Por Federico Spoturno Merchot
Director de Recursos Humanos y Comunicaciones de G4S Search Secutity Services
Bullet points en el Actual Escenario de las Relaciones Laborales
El escenario es cada vez más incierto: los reclamos están en aumento y parecen no cesar. Los sindicatos no dejan de solicitar tanto incrementos salariales como mejores condiciones para los trabajadores. Estamos frente a una gran crisis donde las industrias dejan de exportar y deben soportar además de la caída de facturación y recesión, el incremento en sus costos por el aspecto salarial y su estructura impositiva intacta, sin muestras de flexibilidad alguna.
Sindicatos cada día más demandantes, caída de productividad, una inflación galopante que parece no tener fin, agravándose con esta crisis. ¿Quién podría haberse imaginado un escenario como el que estamos viviendo?
Los acuerdos homologados por el Ministerio de Trabajo han sido cerrados en un promedio del 18%, con cifras que van desde un 15 al 25% (según el último informe publicado por el propio Ministerio de Trabajo).
Vemos salarios que crecen para no caer, en un contexto de indicadores a los cuales la sociedad juzga respecto a su credibilidad y de este modo, más allá de las subas, ponen en duda la calidad del empleo, por desconocer cuan cerca se está de la pobreza o marginalidad en algunos casos.
Días atrás atravesé dos negociaciones paritarias, una cerrando incrementos porcentuales significativos por 6 meses, hasta fin de año. Aunque los salarios son relativamente bajos, los números son contundentes y objetivos. Qué difícil se hace entender este escenario cuando teníamos pensado operar con negociaciones anuales... más aún, explicarlo al Directorio de una compañía en el exterior...
Hace un tiempo escribí una nota en la que mencionaba que las negociaciones derivadas de la evolución de la inflación serían semestrales y muchos colegas cuestionaron lo publicado. Hoy, la mayoría de los acuerdos colectivos están en ese camino.
Negociaciones salariales por períodos más cortos respecto de su duración, sumas a cuenta de próximas paritarias, e incluso, se han firmado acuerdos en los cuales lo concedido no será tenido en cuenta para los próximos incrementos que la empresa otorgue a su personal (una especie de bono para el personal dentro de convenio), sumado a lo que algunos gremios solicitan para las fiestas de fin de año o el comienzo de clases. ¡Sorprendente para algunos y una concesión más para otros!
Además de los incrementos se diversifican los solicitantes: post fallo de la corte suprema en la industria en la que me desempeño se sumaron 13 (trece) nuevas instituciones a los dos gremios que existen de manera histórica con personería gremial ya otorgada en los años setenta.. Son Gremios que poseen inscripción simple y atento lo cual, están limitados como todos sabemos en varios aspectos por la ley 23.551 (ley de asociaciones sindicales). Sin embargo, muchos de ellos ya se encuentran con sus estructuras consolidadas y solicitando su personería gremial. Una batalla que deberán llevar adelante con los grandes gremios en sus respectivas jurisdicciones para lograrla y demostrar que son más representativos En algunos casos han logrado formar cámaras empresariales locales y firmar acuerdos colectivos, consiguiendo mediante negociaciones importantes reconocimientos salariales.
Será que los dirigentes no han escuchado esa frase de Marco Tulio Cicerón, la cual, refiriéndose a la prudencia decía: “la Prudencia es saber distinguir las cosas que se pueden desear, de las que se deben evitar". Aquí, los deseos superan a cualquier barrera que se relacione con la razón.
Estas son algunas de las situaciones que realmente no muestran, ni dejan avizorar en tiempo futuro, claridad para todos aquellos que deben tomar decisiones y conducir una compañía, poniendo de manifiesto todo tipo de dudas respecto de cómo y dónde invertir, en estas inciertas y difíciles circunstancias.
¿Cuáles serán las nuevas sorpresas y qué nos deparan las relaciones laborales?, No lo sé… Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad, como dice un anónimo. Sólo deberemos esperar dispuestos a tener cada día una mentalidad más amplia para poder observar y evaluar situaciones que se presenten. Ser flexibles a la hora de negociar y decir algo que parece ser la palabra menos aplicada hoy en día, pero que cada vez que estemos seguros deberíamos transmitir: "no podemos": persuadir y hacer cambiar el rumbo de algunos temas que son sensibles para las compañías en las negociaciones y afrontar un panorama seguramente desafiante y enriquecedor.
Este ámbito se vuelve día a día, como siempre digo, más dinámico, atrapante y porque no divertido...
¿CUAN DIFERENTES SON LOS INTERESES DEL CAPITAL Y LOS DEL TRABAJO?
Por Horacio Bolaños
Director del Grupo Manager
Director de Great Place to Work Institute
El propósito de una estrategia de Gestión de Personas debe apuntar a asegurar la salud organizacional para alcanzar resultados de excelencia en el presente y en el futuro: resultados económicos, financieros, operativos y sociales. Esta aseveración no se funda en un voluntarismo caritativo sino en una necesidad básica para la sustentabilidad de cualquier organización, especialmente para las que persiguen fines de lucro.
Hoy ya son pocos los que siguen a Milton Friedman, para quien la única meta para un CEO es optimizar la rentabilidad de los accionistas. Ahora sabemos que en paralelo deben atenderse otras metas como son la excelencia operativa y la calidad de las relaciones, tanto internas como externas.. Por ello, el concepto de organización “saludable” vuelve a las mesas de los directorios como preocupación y “agenda”. Sin embargo, siempre ha sido difícil definir el estado de salud tanto de una persona como de una organización. ¿Qué entender por “salud organizacional”? ¿Cómo definirla?
En esta línea uno de los aportes más originales y efectivos es el propuesto por el Dr. Elliot Jaques. En su clásico libro La organización requerida la salud organizacional es entendida como “un esquema de conexiones entre roles que asegura al sistema operar con eficacia” (Granica, 2000). Para el investigador canadiense, fallecido recientemente, la confianza entre dirigidos y dirigentes es la base para asegurar el éxito: “[Las personas] no necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables”.
Resulta llamativa la coincidencia con Robert Levering (A Great Place to Work. Random House,2000) el creador de la encuesta con la cual se relevan anualmente en más de 30 países los mejores lugares para trabajar desde la perspectiva de los empleados: “Un excelente lugar para trabajar no puede ser equiparado con la presencia o ausencia de un conjunto de políticas o prácticas en particular. Lo importante es la calidad de las relaciones desarrolladas entre la compañía y sus empleados”.
La conclusión a la que podemos arribar es que las expectativas de la gente sobre un buen lugar para trabajar no se oponen al buen diseño organizacional que busca armonizar la rentabilidad con la excelencia operativa.
Pero más interesante que estas consideraciones teóricas es el hecho que en la encuesta de clima laboral que elabora anualmente el Great Place to Work Institute, entre empleados de organizaciones de diverso tamaño y origen, estos conceptos se corroboran.
En nuestro país, por ejemplo, la encuesta realizada el año pasado, arrojara algunos datos ilustrativos sobre las expectativas de los empleados en relación con su lugar de trabajo. Los números revelan que las empresas mejor calificadas por sus empleados mantienen diferencias significativas con las últimas del ranking en aspectos clave como los indicados por Jaques y Levering. Según esta encuesta la confianza de los trabajadores en sus directivos se sustenta en tres aspectos: la credibilidad en sus acciones y decisiones; el respeto con que son tratados como personas y la equidad en temas tales como salarios, promociones o reconocimientos. En nuestros estudios se observa cómo, aun dentro de un grupo de empresas muy reconocidas por sus trabajadores, las “top ten” presentan índices de satisfacción marcadamente superiores a los de las “botton ten”.
Levering y Jaques coinciden también cuando sostienen que en la medida que las organizaciones alcancen vínculos sociales de respeto y cooperación entre sus miembros, no sólo lograrán más y mejor sus propósitos sino que también contribuirán al desarrollo de sociedades más maduras y solidarias.
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