Por
Guillermo Ceballos Serra
Durante décadas, la relación entre una persona
y una organización se sostuvo sobre algo más amplio que el contrato laboral: un
conjunto de expectativas no escritas sobre estabilidad, desarrollo,
reconocimiento, compromiso y lealtad, es lo que conocemos como contrato
psicológico.
Pero ese contrato ha evolucionado y la IA y el
trabajo híbrido están acelerando una nueva transformación.
De la camiseta al mercado
El contrato psicológico tradicional tenía una
fuerte dimensión emocional.
La empresa ofrecía estabilidad, carrera y
pertenencia. A cambio esperaba compromiso, permanencia y lealtad. En nuestro
lenguaje cotidiano había una expresión que lo resumía perfectamente: “tener
puesta la camiseta”.
El acuerdo implícito era: “Yo cuido a la
organización y la organización cuida de mí.”
Ahora bien, las reestructuraciones, fusiones,
tercerizaciones y transformaciones competitivas comenzaron a romper esa
promesa.
A fines del siglo XX, Peter Cappelli describió
en The New Deal at Work (1) una relación laboral cada vez más influida por
el mercado. Si la organización ya no podía garantizar empleo de largo plazo,
tampoco podía esperar lealtad de por vida.
La pregunta del profesional comenzó a cambiar:
“¿Qué valor tendrá esta experiencia para mi
carrera?”
Apareció una nueva moneda: la empleabilidad.
El acuerdo pasó a parecerse más a: “Mientras
trabajemos juntos, generemos valor para ambos.”
El contrato de la era del conocimiento
La economía del conocimiento produjo otro
cambio.
El colaborador dejó de ser visto solamente como
alguien que ocupa un puesto y ejecuta tareas. Su conocimiento, experiencia,
creatividad, relaciones y capacidad para resolver problemas se convirtieron en
activos fundamentales.
La organización debía crear un contexto donde
las personas quisieran aprender, desarrollarse y aportar, donde el talento
tenía una particularidad: podía irse.
Así, propósito, cultura, liderazgo, experiencia
del empleado y aprendizaje adquirieron un peso creciente en el contrato
psicológico.
Hasta que llegó la IA.
La inteligencia artificial no solamente
automatiza tareas. Comienza a realizar actividades cognitivas que hasta hace
poco considerábamos exclusivamente humanas.
Al mismo tiempo, el trabajo híbrido rompe la
asociación histórica entre trabajar y estar físicamente en un lugar.
Dos certezas que organizaron el mundo del
trabajo durante décadas reciben su certificado de defunción: que el puesto
define nuestro trabajo y que la oficina define dónde ocurre.
La IA rompe la primera. El trabajo híbrido, la
segunda.
Cuando ambas desaparecen simultáneamente, no
estamos simplemente frente a un cambio tecnológico o de modalidad de trabajo. Estamos
renegociando el contrato psicológico.
Creo que esta renegociación puede resumirse en cinco
grandes transiciones.
1. De estabilidad a empleabilidad
Pocas organizaciones pueden prometer hoy: “Tu
puesto siempre estará aquí.”
Pero pueden ofrecer algo diferente:
“No puedo garantizarte que tu puesto seguirá
siendo el mismo, pero puedo ayudarte a desarrollar las capacidades necesarias
para seguir siendo relevante.”
Upskilling y reskilling dejan así de ser
simples programas de capacitación. Se convierten en parte del nuevo contrato.
La organización ofrece oportunidades de
aprendizaje. La persona asume responsabilidad por mantener su empleabilidad.
2. De presencia a contribución
Durante mucho tiempo confundimos presencia con
compromiso. El trabajo híbrido obliga a cambiar la pregunta.
De “¿dónde estás?” a “¿qué estás
aportando?”
Esto exige objetivos claros y líderes capaces
de gestionar resultados en lugar de supervisar presencia.
Adicionalmente, implica evitar el sesgo de
proximidad: si quienes van más a la oficina reciben mejores oportunidades, la
flexibilidad prometida termina convirtiéndose en una flexibilidad penalizada.
3. De control a confianza
El trabajo distribuido hace menos relevante
controlar actividad.
La alternativa es confianza con
responsabilidad.
El nuevo acuerdo podría ser:
“Te doy mayor autonomía para organizar tu
trabajo; vos asumís mayor responsabilidad por tus resultados y compromisos.”
La confianza deja entonces de ser un valor
escrito en una pared para convertirse en infraestructura organizacional.
4. De carrera a aprendizaje permanente
La carrera tradicional tenía forma de escalera.
La nueva se parece más a una red. Movimientos laterales, proyectos, nuevas
especialidades y reinvenciones profesionales convivirán con las promociones
tradicionales.
La introducción de la IA genera que las competencias
se transformen rápidamente; por lo que nuestro valor dependerá cada vez menos
de lo que sabemos hoy y más de nuestra capacidad para aprender lo que
necesitaremos mañana. Aprender deja de ser algo que hacemos fuera del
trabajo.
Aprender pasa a ser parte del trabajo.
5. De tecnología como herramienta a IA como
compañero de trabajo
Esta puede ser la transición más profunda.
Durante décadas utilizamos tecnología para
hacer nuestro trabajo. Ahora comenzamos a trabajar con sistemas capaces de
realizar parte del trabajo cognitivo junto con nosotros.
Surge entonces una pregunta inevitable:
Si la IA puede hacer parte de lo que hago,
¿dónde está mi valor?
Probablemente cada vez más en el criterio, el
contexto, el pensamiento crítico, la creatividad, la empatía, las relaciones y
la responsabilidad por las decisiones. El contrato no puede limitarse a: “Usa
IA para producir más.”
La organización debería comprometerse a utilizar
la IA para aumentar las capacidades de las personas, no solamente su
productividad.
Corresponde al profesional aprender a
utilizarla sin delegar en ella su criterio ni su responsabilidad.
De la camiseta a la reciprocidad
Vista en perspectiva, la evolución es interesante:
- En el contrato emocional, la moneda era la lealtad.
- En el contrato profesional, la empleabilidad.
- En la economía del conocimiento, el talento y el aprendizaje.
- En la era de la IA y el trabajo híbrido, probablemente sean la adaptabilidad, la confianza y la reciprocidad.
La camiseta no desaparece, pero ya no alcanza con pedirle al colaborador que se la ponga. La organización también tiene que demostrar por qué vale la pena llevarla.
Aquí aparece una pregunta estratégica para
Recursos Humanos.
Más allá de discutir cuántos días debemos ir a
la oficina o qué herramientas de IA vamos a implementar:
¿Cuál es el nuevo acuerdo que estamos
proponiendo a nuestra gente?
¿Qué puede esperar legítimamente una persona de
la organización y qué puede esperar la organización de ella?
Cuando cambia el trabajo, también cambia el
contrato y la pregunta más importante no parece ser cómo será el trabajo del
futuro, sino:
¿Qué estamos dispuestos a
prometernos mutuamente para construirlo?
(1) Peter Cappelli —de quien tuve la oportunidad de ser alumno en Wharton— describió en The New Deal at Work (1999) una transformación que hoy resulta especialmente vigente: el paso de una relación laboral basada en la estabilidad y la lealtad hacia otra más determinada por el mercado, el valor profesional y la empleabilidad.
