JACK MA, fundador de Alibaba: Sus 9 claves del éxito

CULTURA PARA NO MORIR - TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y ESTILOS DE MANAGEMENT

Por Ricardo Bäcker. Socio Fundador de BackerWurzel & Partners, Executive Talent and Search Partners

En un mismo diario encontré dos frases que si bien parecen tener nada que ver, se interrelacionan, ahora que todos estamos alertas sobre la tranformación digital.

Un periodista del NY Times comenta “Con la tecnología han cambiado los modelos de negocios, es mucho mas dificil sobrevivir como empresa”y un director técnico de fútbol dice que “la clave del éxito no es tener los mejores jugadores, sino cómo se los usa”.

Cuál es hoy un gran desafío de las empresas? Es lograr que se use la tecnología que está fácilmente disponible a precios razonables, para hacer crecer el negocio  de manera tal que evite que otros fagociten parte del mismo por usarla mejor. Para eso es imprescindible adaptar el estilo de Management para que el cambio que permite la tecnología digital ocurra de manera transformadora.

Al revés que antes, cuando el desafío era cómo adquirir tecnología cara para que el negocio progrese, ahora la tecnología va por delante del negocio, y quien la aprovecha mejor, gana aunque tenga menor capacidad financiera .  El tema no es la disponibilidad, sino el uso. Lo que se hace de innovador con esa tecnología. Y la velocidad con que se hace. Y cuando se habla de uso, se habla de gente. Es la gente la que va a concebir y desarrollar la nueva forma de hacer el negocio, y la cultura es el ambiente que se crea que permite que esa gente y sus ideas florezca o se marchite, que adquiera velocidad o no el proceso de innovación.

Encuentro el caso, como consumidor, que mientras una conocida empresa de venta de equipos  me decía por teléfono que sus vendedores estaban ocupados y que dejara el número que me iban a llamar si podían (nunca pudieron porque nunca me llamaron) yo compré en 20 minutos, y durante el fin de semana, fuera de hora,  más barato y mejor por internet.

En esta empresa, lo que falla es la cultura, no la tecnología.

Lo que ha cambiado drásticamente es el costo de no tener la cultura adecuada. La misma cultura que se predica como “Cultura de los Equipos de Alto desempeño” es la que en muchos aspectos hoy en dia no es un “lujo” sino que es imprescindible para instalar una transformación digital: el funcionamiento en equipo, las transformaciones ejecutadas a través de proyectos que cruzan areas, la delegación, la confianza y predisposición para poder trabajar en equipo con terceros que proveen lo que no tenemos, y, por sobre todo el contar con personas que puedan proponer innovaciones y la generación de los espacios para que se los escuche y sus ideas “lleguen”. Esto es lo contrario de las culturas centralizadas, verticalistas y excesivamente “respetuosas”.

Por qué es esto crítico? Porque el riesgo no viene de los competidores tradicionales, a velocidad tradicional, viene de los lugares menos pensados, con arrolladora velocidad.

En el comercio electrónico un canal, ex vendedor de libros (Amazon), se queda con una porción importante del mercado y se convierte de canal en competidor. En los autos, la conexión permanente con el exterior desde el asiento va a ser un factor competitivo para los nuevos compradores más que un lujo;  en la TV, los diarios tienen su noticiero on line y quitan audiencia a los que no quieren un horario fijo; en la comercialización de publicidad, si el publicista no entiende el mundo digital, es obsoleto; en el mundo financiero, los intermediarios on line que necesitan una fracción del capital juntan las puntas de inversor y tomador de préstamo y ofrecen tasas mejores por su menor costo; en los viajes, las empresas en línea le robaron el mercado a las tradicionales y son un jugador fuerte no sólo para el público sino frente a los hoteles y empresas de transporte.

Incluso, en la profesión de Busqueda de Ejecutivos, antes el Headhunter podía tener un rol pasivo nutriéndose de lo que había acumulado de relaciones, y hoy es una profesión proactiva que usa la tecnología, que iguala a todos, pero surge un nuevo diferenciador que es encontrar entender y evaluar qué tipo de personas pueden ayudar a las empresas a hacer un salto cuántico.

Muchos altos ejecutivos saben del tema, o creen que saben, pero se preguntan “ya sé que Digital es la palabra, estamos haciendo cosas, pero no tengo la seguridad que esté haciendo aquello que va a permitir marcar una diferencia sustentable, y no sé por dónde empezar”.

La respuesta es simple: lo primero es asegurarse que se lidere incentivando la creatividad, se trabaje en equipo, se tomen decisiones rápidamente y mirando el mundo por el parabrisas y no por el espejo retrovisor.

Nosotros llevamos años trabajando en implementar estas nuevas culturas, pero  ahora vemos que dejan de ser algo “para mejorar la calidad de vida” o “mejorar la efectividad del equipo gerencial” como se justificaba antes, para ser el vehículo que permite adaptarse y sobrevivir a los nuevos “ entrants “, jugadores que nacen con un estilo adaptado a esta época y que nos pueden sacar del partido.

¿CÓMO REMUNERAR A LOS MIEMBROS DEL DIRECTORIO?

Por Zoltan Rosenfeld y Martín Perez Menéndez, Socios de CompStrategy.

Una consulta que se recibe con frecuencia es: ¿Cuánto gana un Director Externo?, y con similar -o quizás mayor- frecuencia: ¿Cómo se accede a este rol?

Los miembros del Directorio velan por la creación de valor para los accionistas, supervisan las principales decisiones políticas y estratégicas, contratan a los ejecutivos del más alto nivel y tienen obligaciones legales específicas con respecto a la empresa que dirigen.       Un Director puede ser, o puede no ser, empleado de la empresa. Cuando se trata de Directores Externos, es decir que no son empleados, es necesario considerar con cuidado la forma de compensarlos por su tiempo y experiencia puesta al servicio de la Compañía.

En temas de Compensación Ejecutiva, la remuneración de los Miembros del Directorio está ocupando un lugar importante en medios y publicaciones de USA, y analizándose cada vez con más frecuencia en nuestro país. No solo es un tema candente, el valor de la remuneración de los Directores ha tenido una notable tendencia al alza en los últimos años. Esto está sucediendo porque:

Los Directorios han cobrado mayor importancia que en el pasado: han adquirido un rol clave en mejorar los resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, al exigir definiciones y clarificaciones sobre la estrategia y la conducción del negocio. Hacen que la empresa priorice las iniciativas y los recursos para alcanzar sus objetivos  y deben responder a las inquietudes y exigencias de accionistas cada vez más activos.

Las responsabilidades y el tiempo requerido para participar en el Directorio ha aumentado significativamente. El Directorio le exige rendiciones de cuentas a la conducción de la empresa, y proporcionan un “cable a tierra” particularmente útil en aquellas empresas donde nadie se atreve a cuestionar las propuestas de los más altos ejecutivos.

También los riesgos de participar en un Directorio han aumentado (los seguros D&O para errores y omisiones de los Directores solo ofrecen protección parcial, y cada vez más reducida). El riesgo puesto en juego va desde lo penal a la pérdida de prestigio profesional.

Y lo que resulta particularmente importante: no resulta fácil conseguir y retener a directores prestigiosos, experimentados y comprometidos. Estos Directores contribuyen con su red de contactos, proveyendo acceso a lugares y personas clave, y generan credibilidad para el negocio. Un Director Externo remunerado debe tener un excelente conocimiento de la industria, entendiendo en profundidad cómo se crea valor en ella. Al mismo tiempo, debe tener habilidades tales como  buena capacidad de comunicación, y de mantener el profesionalismo al encontrarse bajo presión. También debe poseer un expertise financiero adecuado, visión y aptitud para la planificación estratégica, y una trayectoria de excelencia. Como se pueden imaginar, atraer y retener a estos perfiles puede no ser una tarea fácil.

Entonces, ¿cómo remunerar a los Directores?                                                                    

Lo primero es considerar los objetivos buscados con la compensación. Típicamente se buscará retener a los Directores en su rol, alinear sus intereses con los de los accionistas, y fomentar su involucramiento y reconocer el tiempo dedicado. Al analizar el mercado, podemos decir que el valor total del paquete de honorarios dependerá en gran medida del tamaño de la empresa y del tipo de industria, así como de si cotiza en bolsa o no. Por otro lado, la cantidad de reuniones al año – típicamente entre 8 y 9 – también influirá en los honorarios, particularmente si es que su compensación contiene una componente de pago que reconozca la cantidad de reuniones. No todos los directores tienen que ser remunerados por igual. Identificar las distintas categorías y roles es importante. No es lo mismo si se trata de los honorarios que recibe el Presidente del Directorio, que el asignado a otros miembros del Directorio. Otra distinción frecuente se hace para aquellos miembros del directorio que participan de un comité específico. Los comités más frecuentes son los de Auditoría, Compensaciones, Nombramientos, Gobernanza y Riesgos. Estos comités también son presididos por un director, y se suele distinguir este rol con una compensación mayor.                                                                                                                                                           

Los honorarios de los directores podrán tener los siguientes componentes:

• Honorarios Fijos: Constituyen la base de la compensación. Típicamente se pagan en forma mensual y sirven para retener al Director como miembro del Directorio de una determinada empresa. 

• Honorarios por reunión presencial: Se pagan por cada reunión a la que asiste el Director. Estos honorarios reconocen no solo el tiempo de la reunión en sí, sino también el tiempo de preparación de la reunión y de eventuales viajes que sean necesarios. Actualmente, se observa en empresas grandes una tendencia a la sustitución de esta práctica por la de honorarios fijos.

• Honorarios por teleconferencia: Similares a los anteriores, pero el Director participa de la reunión en forma remota. En algunos países puede haber restricciones legales para este tipo de participaciones. Los honorarios para esta forma de participación suelen ser menores a los correspondientes a reuniones presenciales. 

• Honorarios por participación en Comité: Se les paga a aquellos que integran un comité especializado. En promedio se observan 4 comités aunque dependiendo de la industria podría haber más. Hay diferencias en las compensaciones entre comités, así como hay diferencia en la frecuencia de sus respectivas reuniones. 

• Incentivos basados en Acciones de la Compañía: Esta componente es poco habitual fuera de USA, e incluso en este país su otorgamiento no es habitual en empresas chicas o medianas. La forma más frecuente de otorgamiento es a través de acciones restringidas (restricted stocks). Consiste en el otorgamiento de acciones de la compañía que el Director podrá disponer cuando deje su rol en el Directorio, o pasado un plazo que generalmente oscila entre 6 meses y 3 años. 

• Gastos: Es una buena práctica otorgar un seguro de responsabilidad especialmente para aquellos que se desempeñan en compañías que cotizan en bolsa, siempre y cuando el costo del seguro guarde relación con el riesgo cubierto. Casi todas las compañías compensan a sus Directores por los gastos de viaje necesarios para asistir a las reuniones. Si los miembros del Directorio viven en una misma ciudad, estos gastos no representan un monto importante, pero sí puede serlo si se contrata a alguien de otra ciudad. Los gastos pueden incluir pasaje aéreo, alojamiento y un per diem. 

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2017

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2017 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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