DIA DEL TRABAJADOR

 

CUANDO OCURRE LA MAGIA

 

Por Gisel Spinosa, Vice Presidente de Recursos Humanos - ADIUM

Durante años he participado en diferentes encuentros estratégicos, lanzamientos, reuniones de equipos donde el foco estaba en los números, los productos, los resultados. Pero con el tiempo descubrí algo. Lo verdaderamente transformador nunca estuvo en el escenario, ni en las presentaciones impecables, ni en las métricas proyectadas en una pantalla. La verdadera magia siempre estuvo en las personas que participaban. Y esa es, precisamente, la materia prima de los alquimistas modernos.

En cada encuentro uno puede observar dos niveles de realidad: El visible: agendas, discursos, networking, planificación.  Y el invisible: miradas que se reencuentran, alguien que recupera confianza, equipos que vuelven a creer, líderes que deciden —a veces sin decirlo— dar un paso distinto.

La alquimia no ocurre en los contenidos., ocurre en los vínculos. Porque las organizaciones no cambian cuando entienden...cambian cuando algo las toca.

He visto cómo una conversación de pasillo genera más transformación que una conferencia completa.  Cómo alguien que se siente escuchado vuelve a su lugar de trabajo con una energía capaz de movilizar a otros. Cómo, cuando las personas se sienten parte de algo, aparece una fuerza que ningún proceso puede imponer.

Eso no es logística.  Eso es transmutación. Nosotros trabajamos con algo infinitamente más complejo: convertir miedo en posibilidad,  convertir resistencia en compromiso, convertir individuos en comunidad, convertir trabajo en propósito.

 Las convenciones, cuando están bien concebidas, son laboratorios humanos.  Espacios donde se suspenden las inercias cotidianas y se abre la oportunidad de reconfigurar la manera en que las personas se ven a sí mismas, a los otros y a lo que construyen juntos.

Ahí sucede la verdadera “Gran Obra”, la magia. No en los contenidos sino en la energía compartida.

Por eso, liderar hoy no es solo definir estrategias.  Es diseñar experiencias donde las personas puedan redescubrir su valor, su conexión y su capacidad de crear algo mayor que ellas mismas.

 La magia no está en el evento.  Está en lo que despierta. Y cuando eso ocurre, ya no estamos gestionando organizaciones. Estamos practicando alquimia.

Publicado en LinkedIn el 20 de febrero de 2026 y en este espacio con expresa autorización de la autora.

LA PRÓXIMA FRONTERA DE HR

 

Por Carla Fassi. Seasoned Regional Human Resources | HR Senior Director | Latin America | HR Influencer

La próxima frontera de HR no es contratar más, es conocer mejor a nuestra gente.

Durante mucho tiempo, el éxito en Recursos Humanos se medía por la rapidez en cubrir vacantes o la cantidad de contrataciones. Hoy, el verdadero diferencial está en comprender profundamente a quienes ya forman parte de la organización y potenciar su talento.

En un mundo híbrido, digital y dinámico, las empresas que realmente marcan la diferencia son las que transforman datos en decisiones humanas. No se trata solo de procesos o tecnología, sino de entender qué mueve, motiva y retiene a las personas.

People Analytics, trabajo híbrido, bienestar integral y employee experience ya no son tendencias: son las nuevas reglas del juego.

En mi experiencia liderando equipos de Recursos Humanos, comprobé que los grandes cambios muchas veces comienzan con pequeños hallazgos:

 🔹 Detectar un patrón en la rotación de un equipo
 🔹 Identificar perfiles que necesitan planes de desarrollo distintos
 🔹 Ajustar la comunicación interna
 🔹 Incorporar acciones de bienestar físico y emocional

Pequeñas acciones que transforman la cultura y la experiencia del empleado.

La nueva frontera de HR combina datos y sensibilidad humana para anticipar necesidades, retener talento y construir culturas donde la gente quiera quedarse.

¿Y vos, qué hallazgo reciente te ayudó a conocer mejor a tu gente?

Publicado el 5/8/2025 en LinkedIn y en este espacio con expresa autorización de la autora.

RECALCULANDO EL VALOR DEL TALENTO

 

Por Guillermo Ceballos Serra

El mundo laboral cambió para siempre y dejó obsoletos los viejos manuales del siglo pasado.

Cada época laboral se sostiene en paradigmas dominantes: marcos de referencia que definen qué se valora, cómo se trabaja y cómo se mide el éxito. Estos paradigmas suelen perdurar mientras el entorno los respalda, pero cuando la realidad cambia y surgen nuevas exigencias —tecnológicas, sociales o económicas— se vuelven insuficientes y terminan por colapsar.

Ese es el punto en el que nos encontramos hoy. La transformación radical del trabajo —acelerada por la digitalización, la globalización y la inteligencia artificial— ha desbordado los límites de los viejos modelos laborales. Sin embargo, muchas organizaciones siguen aferradas a esquemas del siglo pasado, incapaces de cuestionar lo que alguna vez funcionó y de reemplazarlo por marcos que respondan a los desafíos actuales. 

PREMIANDO LO OBSOLETO EN EL SIGLO XXI

El mundo laboral del siglo XXI convive todavía con varios paradigmas heredados del siglo pasado que ya no responden a la realidad actual. Entre ellos, podemos mencionar:

• La jornada laboral rígida de 8 horas, diseñada para la era industrial, que pierde sentido cuando lo que importa son los resultados y no la cantidad de horas presenciales.

• La división tajante entre empleados y proveedores, que se desdibuja en un ecosistema laboral de freelancers, consultores y colaboradores por proyecto.

• La obligación de un puesto físico fijo, cada vez más anacrónica en tiempos de trabajo remoto e híbrido.

Todos estos paradigmas fueron útiles en su momento, pero hoy limitan la capacidad de las organizaciones para adaptarse a entornos dinámicos, globalizados y tecnológicos.

Sin embargo, hay uno que resulta especialmente contradictorio: el premio a la antigüedad como criterio de mejora salarial. Este indicador surgió en el marco del modelo clásico de contratación, consolidado en el siglo pasado con la Administración Científica de Frederick Taylor. Bajo ese esquema, la relación era clara: la empresa contrataba, invertía en capacitación, ofrecía seguridad en el empleo y premiaba la permanencia con incrementos salariales y oportunidades de promoción. Era el modelo del empleo vitalicio en su máxima expresión, donde la experiencia acumulada equivalía a pericia, porque el conocimiento se mantenía vigente durante décadas.

Pero el mundo cambió. La “guerra por el talento” conceptualizada por McKinsey & Company en 1997 introdujo un escenario donde el conocimiento se volvió el recurso estratégico por excelencia. Peter Drucker ya lo había anticipado: “El conocimiento es el recurso económico clave y la única ventaja competitiva sostenible.”

Pero en el siglo XXI, todo conocimiento tiene una fecha de vencimiento cada vez más cercana. Vivimos en entornos VUCA (Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos), BANI (Frágiles, Ansiosos, No Lineales e Incomprensibles) y TUNA, (Turbulento, Incierto, Novedoso y Ambiguo) RUPT (Rápido, Impredecible, Paradójico y Entrelazado) o cualquier otro acrónimo de nuestra preferencia, donde lo que sabíamos ayer, que probablemente no alcanzará mañana, describen un entorno dinámico y desafiante donde la capacidad de adaptación y la toma ágil de decisiones son claves para el éxito. 

Como señala Zygmunt Bauman en Tiempos líquidos: “Las formas sociales ya no tienen tiempo suficiente para solidificarse y no pueden servir como marcos de referencia para las acciones humanas ni para la elaboración de proyectos de vida a largo plazo.”

En este contexto, premiar la antigüedad se vuelve paradójico. Mientras la innovación y la actualización constante son el motor de la competitividad, seguimos reconociendo con un plus salarial el mero paso del tiempo. En muchos convenios laborales argentinos esto representa un 1% o 2% adicional anual, que puede convertirse en un 40% más de salario a los 20 años de servicio, aunque las competencias y conocimientos no se hayan renovado.

Premiar la antigüedad en el siglo XXI es tratar a las organizaciones como museos: valorar lo que se conserva en lugar de lo que se transforma.

Actualizar este paradigma —y tantos otros heredados del pasado— no es solo modernizar la gestión: es garantizar la competitividad y la pertinencia del talento en la economía del conocimiento.

LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO Y EL DESAFÍO PERMANENTE

A pesar de estas anclas pretéritas, la economía del conocimiento redefine las reglas. En 2023, Arvind Krishna, CEO de IBM, anunció que la empresa pausaría las contrataciones en roles que pudieran ser reemplazados por inteligencia artificial, estimando que un 30% de los puestos administrativos podrían desaparecer en pocos años. (Bloomberg Línea, 2 de mayo de 2023).

Por su parte, Sam Altman, CEO de OpenAI, predijo: “Pronto veremos empresas de una sola persona valuadas en mil millones de dólares,” gracias al apalancamiento tecnológico y la inteligencia artificial. (Forbes,19 de febrero de 2025).

PERTINENCIA: EL NUEVO VALOR DEL TALENTO

Frente a esta evidencia, el concepto que debería reemplazar a la antigüedad es el de PERTINENCIA.

La pertinencia es la capacidad de una persona para aportar valor efectivo, actualizado y relevante al contexto en el que opera, en función de los desafíos, necesidades y objetivos cambiantes de la organización.

No se trata solo de tener conocimientos, sino de que esos conocimientos:

• Sean actuales y aplicables a los problemas presentes.

• Sean adaptables a nuevos escenarios o tecnologías.

• Generen impacto concreto en los resultados del negocio o en la innovación.

En definitiva, la pertinencia es el ajuste dinámico entre lo que sé, lo que puedo hacer y lo que el entorno necesita en este momento.

Métricas para evaluar la pertinencia del talento en el siglo XXI

• Conocimientos y competencias adquiridas: Cantidad de capacitaciones, certificaciones o programas de formación completados por el personal en un período determinado (ej. anual).

• Habilidades nuevas desarrolladas o fortalecidas: Número de nuevas habilidades técnicas o blandas incorporadas y nivel de dominio alcanzado, medido mediante evaluaciones internas o matrices de habilidades.

• Impacto en resultados de negocio o indicadores sociales: Contribución del talento a métricas clave del negocio (ej. incremento de productividad, mejoras de calidad, eficiencia en procesos) o a indicadores de impacto social definidos por la organización.

• Participación en proyectos diversos: Cantidad y variedad de proyectos interdisciplinarios o transversales en los que el talento ha sido asignado, como indicador de adaptabilidad y capacidad de colaboración en múltiples contextos.

UN IMPERATIVO ESTRATÉGICO PARA EL EMPRESARIADO

Para el sector empresario, este cambio de paradigma no es solo una reflexión teórica: es un imperativo estratégico. Las compañías que sigan valorando el tiempo por encima del talento, la permanencia por encima de la actualización, quedarán rápidamente fuera de juego en mercados cada vez más dinámicos y competitivos.

Es momento de repensar no sólo los sistemas de compensación, sino toda la arquitectura organizacional para que incentive el aprendizaje permanente, la movilidad interna y la innovación colaborativa.

El futuro no premiará a quienes duren más tiempo en el cargo, sino a quienes logren mantenerse pertinentes y relevantes en un mundo que cambia todos los días.

Aprender, desaprender y reaprender

En el contexto actual, la clave no es sólo adquirir nuevos conocimientos, sino también desaprender lo que ya no es útil y reaprender lo que se vuelve necesario. Esta capacidad de renovación continua permite a las personas y a las organizaciones mantenerse vigentes en entornos cambiantes, donde lo aprendido ayer puede quedar obsoleto mañana. 

 

DEL MÉRITO DEL PASADO A LA PERTINENCIA DEL PRESENTE

Ha llegado el momento de cambiar los viejos paradigmas. Las empresas que sobrevivan y prosperen en esta era no serán las que premien las momias del pasado y menos aún la permanencia, sino las que sepan identificar, desarrollar y recompensar la pertinencia: la capacidad de cada persona para reinventarse, aprender lo que aún no sabe y aplicar su conocimiento donde más valor genera.

Permanecer no es mérito si no se evoluciona. En un mundo donde el cambio es la única constante, la verdadera lealtad no es hacia la permanencia en un puesto, sino hacia la actualización continua y la capacidad de reinventarse. Este principio aplica a todos los paradigmas mencionados heredados del siglo pasado que hoy deben revisarse para seguir siendo relevantes.

El futuro pertenece a quienes comprenden que el tiempo en la empresa es solo un dato; que el pasado es historia, porque en esta era, quien no cultiva su pertinencia firma su irrelevancia.

LA GEOGRAFÍA DEL TALENTO

 

Por Susana von der Heide. Founder & Thinking Partner en VON DER HEIDE

Si algo nos enseñó la historia de la filosofía es que el “ser” es una construcción en permanente evolución. Sartre nos diría que estamos condenados a ser libres, y en ese vértigo de la existencia, lo mismo sucede con el talento: no es una condición estática, sino una elección, una posibilidad en constante movimiento.

Pero, ¿qué es el talento?  A esta altura ya bien sabrán que no creo en definiciones encorsetadas.  Prefiero verlo como un fenómeno vivo: el talento es la mejor versión de cada uno que aparece en aquel lugar que nos potencia.

Y es aquí donde nos enfrentamos a la gran trampa: el talento no es un don místico, ni un golpe de suerte. No es un título colgado en la pared ni una lista de habilidades en LinkedIn. Es el resultado de una geografía, una combinación de contexto, decisión y encuentro.

La geografía de los genios (o por qué el talento necesita tierra fértil). ¿Qué geografía aporta tierra fértil al talento?

Hay lugares que despiertan talento como el café despierta conciencias. Florencia en el Renacimiento. Viena en los años dorados del psicoanálisis. Silicon Valley en los 90. No porque el talento sea exclusivo de ciertos lugares, sino porque ciertos lugares crean las condiciones para que emerja.

El talento florece en terrenos con ciertas propiedades. Lugares donde la curiosidad es un valor y el pensamiento crítico una práctica. Donde el error no es un pecado, sino un camino. Donde se fomenta la colaboración y no la competencia voraz.

¿Y qué pasa cuando el talento no encuentra su lugar? Se fuga. Como Foucault nos recordaría, el poder estructura el saber, y muchas veces, las organizaciones moldean el talento con reglas invisibles. ¿Cuántas veces alguien no encuentra su voz hasta que cambia de contexto?

A veces, el entorno no te deja ver quién sos. A veces, el contexto te lo muestra cuando te valida.

Todos somos talento, pero no todos lo sabemos (aún)

Todos tenemos talento. Pero encontrarlo y potenciarlo es un acto de voluntad. De cuestionarse, de probar, de equivocarse, de atreverse. De buscar el lugar donde ese talento no solo existe, sino que cobra sentido.

Porque el talento, como la identidad, no es algo que se tiene. Es algo que se ejerce.

La pregunta entonces es: ¿Estamos diseñando espacios donde el talento pueda ser libre? ¿O seguimos atrapándolo en estructuras que lo limitan?

En un mundo donde la única constante es el cambio, el mayor desafío de las organizaciones no es “atraer talento”, sino crearlo. Sembrarlo con sentido. Hacerlo florecer en su mejor versión.

Y sobre todo, permitirle elegir.

Ante Bajo Cabe Con

"El valor de las organizaciones radica en su gente", repite el coro en cada evento corporativo, en cada informe de cultura organizacional, en cada presentación de liderazgo. Pero muy pocas compañías realmente hacen algo para que ese valor crezca, se multiplique, se expanda, rompa techos y supere su propio mercado.

El talento no es un activo estático en el balance. No se deprecia como un bien de capital ni se mide en hojas de cálculo. Es más parecido a un mercado bursátil en tiempo real: dinámico, impredecible, influenciado por las condiciones del entorno.

↳ Hay talento que cotiza al alza, ese que se reinventa, que encuentra nuevas oportunidades incluso en tiempos de crisis.

↳ Hay talento infravalorado, invisibilizado por estructuras rígidas que no saben reconocer su potencial.

↳ Y hay talento que hace un IPO: rompe con el status quo, se expande, se transforma en referencia.

Las empresas que entienden esto no ven a sus equipos como simples "recursos", sino como inversiones estratégicas. No se limitan a retener talento: lo hacen crecer, lo posicionan, lo desarrollan. Son arquitectas de ecosistemas donde las personas pueden capitalizar su conocimiento, diversificar su experiencia y generar un retorno exponencial en impacto y creatividad.

Porque lo contrario también es cierto: cuando el talento no encuentra su espacio, el mercado lo corrige. Se fuga, busca nuevas oportunidades, encuentra un lugar donde su valor sea reconocido.

En un mundo donde la volatilidad es la norma, las empresas no compiten solo por clientes o tecnología: compiten por talento que sepa navegar la incertidumbre y generar valor en cualquier contexto.

“Un país cultiva lo que honra”...afirmaba ya Platón.

Publicado en LinkedIn el 3 de abril de 2025 y en este espacio con expresa autorización de la autora.

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: ¿RITUAL CORPORATIVO O CAMBIO REAL?

 

 Por Alejandro Bagnato. Headhunter | Evaluación de Potencial con Hogan Assessment.   Managing Partner - Glasford International Argentina y Uruguay

Donde tus sueños profesionales van a morir, pero con PowerPoint y formato preestablecido.

Hablemos claro, gente: la evaluación del desempeño podría ser una herramienta poderosa. Si se hiciera bien, serviría para alinear objetivos, reconocer logros y empujar el desarrollo de cada uno en el equipo. Pero seamos honestos: lo que suele pasar está a años luz de este ideal.

Ahhh, la evaluación de desempeño… Ese evento anual donde pretenden meter 12 meses de laburo en una escala del 1 al 5, mientras jefe y empleado se miran con cara de póker en una conversación que a nadie le cambia la vida. ¿A quién no le suena a una obra de teatro escrita por Kafka?

El ritual anual: un trámite más que un cambio

En muchas empresas, la evaluación del desempeño es como el asado del domingo, pero sin la parte buena del asado. Se hace porque siempre se hizo, aunque nadie lo disfrute.

¿El problema? El mundo de hoy cambia a la velocidad de la luz, pero seguimos usando sistemas diseñados en una época donde todo era más estable. Revisar cómo trabajaron ustedes una sola vez al año es como usar un mapa viejo para navegar un terreno que cambia todo el tiempo.

La mayor frecuencia es una demanda de las nuevas generaciones. Ellos piden "microfeedback". Quizás la pregunta es: ¿supone inseguridad? ¿Supone necesitar un guiño para seguir avanzando? Por otro lado están los Gen Z que no quieren que les digas los step by step. Interesante contrapunto.

Encima, ¿sabían que el 86% de los empleados dice que estas evaluaciones no les sirven para nada? Según Gallup, solo el 14% siente que estas charlas les inspiran a mejorar. El resto las ve como un trámite más en la lista corporativa.

Más números, menos desarrollo

La obsesión con poner notas o puntajes termina desviando el foco de lo que realmente importa: el crecimiento. En lugar de buscar cómo mejorar, todo se reduce a:

• ¿Qué puntaje me dieron? 

• ¿Por qué a Juan le pusieron mejor que a mí? 

• ¿Qué tengo que decir para que esta reunión termine rápido? 

Además, no se trata solo de puntajes, ¡están los sesgos!

• Sesgo de recencia: "Solo me acuerdo de lo que hiciste el mes pasado".

• Sesgo de similitud: "Me caés bien porque sos de River como yo". 

• Sesgo de confirmación: "Decidí que eras mediocre porque no te reíste de mi chiste de Excel, y me pasé el año buscándolo". 

¿Resultado? Una evaluación que refleja más al jefe que a ustedes.

¿Motivación o frustración?

Cuando la retroalimentación es una charla genérica y sin seguimiento, el mensaje que les llega es claro: “Tu desarrollo no nos importa tanto”. 😒

Un informe de Deloitte dice que el 58% de los gerentes cree que estas evaluaciones no tienen impacto real en el desempeño. Si ni los que las manejan creen en ellas, ¿cómo quieren que lo hagan ustedes? 🤷♀️

¿Qué hacemos entonces?

Para que esto deje de ser un ritual inútil, hay que cambiar el enfoque. Les dejamos algunas ideas:

• 🔄 Feedback continuo: ¿Qué tal charlas más seguidas, no solo una vez al año?

• 🎯 Objetivos claros: Que todos sepan para qué están laburando y cómo contribuyen al equipo.

• 📊 Datos concretos: Menos opiniones y más métricas reales.

• 🌱 Foco en el desarrollo: Hablemos de sus fortalezas y cómo pueden mejorar.

Y acá entra la tecnología. 💻 Plataformas digitales con feedback en tiempo real, dashboards de desempeño y hasta IA que automatice cosas aburridas (como reportes) pueden hacer este proceso mucho más ágil.

Reflexión final: ¿Evaluamos o solo seguimos la corriente?

Seamos sinceros: el problema no es que las evaluaciones sean imperfectas, sino que seguimos pretendiendo que funcionan bien así. 🤔 Quizás la pregunta no sea cómo mejorar estas evaluaciones, sino si tienen sentido tal como las conocemos.

Como decía Nietzsche: “Y aquellos que fueron vistos bailando, fueron considerados locos por quienes no podían escuchar la música”. 💃🕺 Quizás necesitamos cambiar no solo el ritmo, sino toda la melodía. 

¡Yo no dudo que el performance management es un proceso clave para el negocio, pero debemos internalizarlo como tal!

¿Y ustedes? ¿Cómo evalúan el desempeño en sus empresas? ¿Es un ritual más o realmente suma valor? ¿Les inspiró algún episodio existencial su última evaluación?  

Dejen sus comentarios, compartan su crisis profesional y no se preocupen: prometemos no usar sus respuestas en la próxima evaluación anual. 😉

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Referencias

1. Gallup (2023). "Employee Engagement and Performance Management Report"

 - Disponible en: https://www.gallup.com/workplace/performance-management-2023 

2. Deloitte (2024). "Global Human Capital Trends"

 - Estadísticas sobre impacto de evaluaciones

 - https://www2.deloitte.com/human-capital-trends

3. McKinsey & Company (2023). "Performance Management in the New Normal"

 - Análisis de sesgos en evaluaciones

 - https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance

4. PwC (2024). "HR Technology Survey"

 - Implementación de IA en evaluaciones

 - https://www.pwc.com/hr-tech-survey-2024

Artículo publicado en LinkedIn el 26/2/25 y en este espacio con expresa autorización del autor.

DE LA PROMESA A LA REALIDAD: LA VERDADERA HISTORIA DEL DESARROLLO DE TALENTO.

 

Por Guillermo Ceballos Serra

«Si el talento fuera suficiente, entonces ¿por qué conocemos personas talentosas que no son muy exitosas?» John C. Maxwell.

El potencial y desarrollo de talento son conceptos fundamentales en la gestión de recursos humanos moderna. La identificación y formación de empleados con alto potencial no solo beneficia a los individuos, sino que también ofrece ventajas competitivas significativas para las organizaciones. La gestión profesional de estos programas lleva a enfrentar los desafíos tales como la contingencia del desarrollo profesional y la importancia del uso de herramientas objetivas en la evaluación del talento.

Ventajas competitivas de los Programas de Desarrollo

Incorporar a empleados en programas de jóvenes profesionales o en programas de mandos medios que garantizan formación estructurada tiene múltiples beneficios. Estas iniciativas no solo ayudan a los empleados a desarrollar habilidades específicas, sino que también fortalecen el compromiso y la lealtad hacia la organización. Algunas ventajas incluyen:

• Mejora de habilidades y conocimientos: Los programas de desarrollo proporcionan una formación intensiva en áreas clave, asegurando que los participantes adquieran las competencias necesarias para desempeñarse en roles más exigentes.
• Retención de talento: Es evidente que cuando los colaboradores ven un camino claro para su crecimiento dentro de la empresa, es más probable que permanezcan en ella.
• Creación de una reserva de liderazgo: Estos programas preparan a los empleados para ocupar posiciones de liderazgo en el futuro, asegurando una sucesión de talento y una continuidad en la dirección estratégica de la organización.
• Innovación y adaptabilidad: Los empleados formados están mejor equipados para enfrentar los desafíos del mercado y aportar ideas innovadoras que pueden impulsar la organización hacia el éxito.

La contingencia del Desarrollo Profesional

Es crucial reconocer que el desarrollo profesional es una expectativa contingente. Esto significa que, aunque se identifique a alguien con alto potencial, el éxito futuro no está garantizado. Existen múltiples factores, tanto internos como externos, que pueden influir en el desarrollo de una carrera profesional. Estos factores incluyen cambios en la economía, la evolución de la industria y las propias decisiones y circunstancias personales del colaborador.

Es fundamental que las organizaciones adopten una perspectiva realista y flexible respecto al desarrollo de talento. No todos los empleados con potencial inicial alcanzarán niveles altos de desempeño y es necesario estar preparado para ajustar las estrategias de desarrollo según las circunstancias.

Herramientas objetivas para la Evaluación del Talento

Para maximizar la efectividad de los programas de desarrollo, es indispensable utilizar herramientas que proporcionen datos objetivos sobre el rendimiento y el potencial de los empleados. Las evaluaciones basadas en impresiones subjetivas pueden llevar a decisiones erróneas y favoritismos. Algunas herramientas que pueden ser utilizadas incluyen:

• Evaluaciones psicométricas: Miden habilidades cognitivas y rasgos de personalidad que son indicativos del potencial de liderazgo y capacidad de aprendizaje.
• Feedback de 360°: Reune información de múltiples fuentes, incluyendo compañeros, subordinados y superiores, para obtener una visión completa del rendimiento personal.
• Análisis de desempeño: Utilizacón de métricas claras y objetivas para evaluar el rendimiento pasado y proyectar el potencial futuro.
• Modelos predictivos: Basados en big data y analytics, estos modelos pueden identificar patrones y predecir el potencial de los empleados con mayor precisión.

 

La realidad del potencial y el paso del tiempo

En el mundo laboral, la percepción del potencial y el éxito puede cambiar rápidamente. Años atrás en un mundo que evolucionaba lentamente, las decisiones de invertir en el desarrollo de alguna persona tenían una vigencia de largo plazo. Hoy en un mundo de cambio cada vez más dinámico las diferencias con los modelos pasados son sustanciales.  Es posible que un empleado con un futuro brillante de repente sea percibido como "viejo" y con un pasado intrascendente, sin haber hecho nada para merecerlo en cualquiera de las dos situaciones.

En la carrera profesional, el brillo del potencial puede desvanecerse inesperadamente, dejando a algunos empleados con la sensación de ser "viejos" antes de tiempo, inclusive sin haber cometido errores significativos. Este fenómeno subraya la volatilidad y fragilidad del éxito percibido. Aquellos que alguna vez fueron considerados estrellas en ascenso pueden encontrarse luchando contra la indiferencia y la invisibilidad en el lugar de trabajo.

Esta realidad nos recuerda la importancia de valorar continuamente a cada individuo, las carreras hoy no son verticales sino serpenteantes, por lo que las organizaciones deben focalizarse en brindar oportunidades constantes para el crecimiento adaptándose a los cambios inevitables del tiempo. En el corazón de cada organización debe estar la convicción de que el verdadero talento no se mide solo por sus logros pasados, sino por su capacidad para reinventarse y seguir contribuyendo de manera significativa, sin importar la edad ni la etapa de la carrera en la que se encuentren.

EL DÉJÀ VU DEL TALENTO

 

Por Guillermo Ceballos Serra

“Déjà vu: experiencia que hace sentir a las personas que están viviendo una situación que ya ocurrió en el pasado, sin reconocer el motivo por el cual se presenta esta sensación”.

En el dinámico mundo de los Recursos Humanos, es fascinante observar cómo hay ciertos temas atemporales que se reinventan constantemente, adaptándose a las tendencias y tecnologías emergentes, aunque conservando su esencia fundamental. Estos temas perduran a través del tiempo, demostrando su relevancia en la gestión del talento humano.

Un claro ejemplo de esta evolución es la clásica noción de "ponerse la camiseta" en el ámbito laboral, que ha evolucionado hacia el concepto contemporáneo de "engagement". Antes, los empleados eran alentados a identificarse con la empresa y comprometerse con sus metas, a menudo representado literalmente por el uso de uniformes corporativos. Hoy en día, el enfoque se centra en cultivar un compromiso emocional y motivacional en los empleados, fomentando su conexión con la misión y valores de la organización.

El concepto de "ownership" o responsabilidad de dueño, también ha experimentado una transformación significativa. Antes, los empleados eran instados a asumir la propiedad de sus tareas y responsabilidades asignadas, pero ahora se les anima a adoptar un enfoque más holístico, donde asumen la responsabilidad no solo de sus propias acciones, sino también del éxito general del equipo y la organización.

La gestión del tiempo es otro tema que ha resistido precisamente la prueba del tiempo, aunque las tecnologías han cambiado la forma en que lo abordamos. Anteriormente, la gestión del tiempo se centraba en técnicas como la planificación meticulosa y el uso eficiente de agendas físicas. Hoy en día, las herramientas digitales y las aplicaciones de gestión del tiempo han revolucionado este aspecto, permitiendo una mayor flexibilidad y productividad, pero la esencia de priorizar tareas y optimizar recursos sigue siendo la misma.

Anteriormente, el desarrollo profesional se asociaba principalmente con programas de capacitación formales y oportunidades de ascenso dentro de la empresa. En la actualidad, se ha ampliado para incluir el aprendizaje continuo, el desarrollo de habilidades blandas y el acceso a recursos educativos en línea, lo que permite a los empleados personalizar su crecimiento profesional de acuerdo con sus intereses (on demand) y metas individuales.

Si bien siempre ha existido la conciencia sobre la importancia de la diversidad en el lugar de trabajo, el enfoque en la inclusión y la equidad ha evolucionado de manera exponencial. Antes, se trataba principalmente de cumplir con requisitos legales,  como cupos y políticas de igualdad de oportunidades. Hoy en día, las organizaciones se esfuerzan por crear culturas inclusivas que valoren y respeten la diversidad en todas sus formas, reconociendo los beneficios que aporta a la innovación y al rendimiento del equipo.

La compensación y los beneficios siempre han sido importantes para atraer y retener talento, la forma en que se estructuran y entregan ha cambiado. En otras épocas, la compensación se limitaba principalmente a salarios y bonificaciones, mientras que los beneficios se centraban en la atención médica y comedores en planta. Hoy en día, las empresas están adoptando enfoques más flexibles, mayor componente de compensación variable, horarios flexibles, modalidades híbridas o remotas, los programas de bienestar integral, para adaptarse a las necesidades cambiantes de los empleados.

Además, temas como el liderazgo, la comunicación efectiva y el desarrollo profesional continúan siendo fundamentales en la Gestión del Talento. A medida que evolucionan las dinámicas organizacionales y las expectativas de los empleados, estos temas se reinventan y se adaptan para satisfacer las necesidades cambiantes del entorno laboral.

Si bien las tecnologías y las tendencias pueden cambiar, los temas fundamentales en el ámbito de la Gestión del Talento siguen siendo esencialmente los mismos, adaptándose y evolucionando para seguir siendo relevantes en el mundo laboral contemporáneo. La capacidad de comprender y abordar estos temas con eficacia sigue siendo crucial para el éxito de cualquier organización en la gestión de su talento humano.

Una suerte de "déjà vu" donde, aunque cambian las formas en que se abordan o implementan los temas, la esencia subyacente sigue siendo familiar. Los personajes y la trama pueden ser diferentes, pero el mensaje central permanece intacto. En el caso de los temas Gestión de Talento, esto demuestra que, a pesar del progreso y la innovación, hay principios fundamentales sobre las personas, el talento humano y la gestión organizacional que siguen siendo universales y perduran a lo largo del tiempo.

Quizás haya que acumular algunos años para reconocer y vivenciar la evolución de estas ideas, que a diferencia de la definición de déjà vu que incluimos al comienzo, sabemos que la sensación de haberlo vivido con anterioridad se debe al valor perenne del ser humano.

TALENTO LÍQUIDO: LAS HABILIDADES QUE SUMAN EN UN PERFIL CADA VEZ MÁS VERSÁTIL

 

Por Mauro Lestrange, Fundador & CEO de High Flow Consulting

Los talentos líquidos son los que tienen, entre sus principales características, habilidades de versatilidad, conocimientos amplios en diferentes temas y gran nivel de empatía, que permiten trabajar de forma colaborativa entre diferentes equipos de proyectos o áreas.

Es decir, el concepto de talento líquido se refiere a la capacidad de una persona para adaptarse y aprender rápidamente en un entorno cambiante y dinámico.

Se trata de un concepto crucial en el ámbito corporativo, ya que las organizaciones deben ser cada vez más ágiles y estar en constante evolución para mantenerse competitivas.

¿Qué es el talento líquido?

Cuando se habla de talento líquido, hacemos referencia principalmente a 3 competencias:

• la adaptabilidad,
• el aprendizaje continuo
• la mentalidad de crecimiento.

Podemos citar a Carol Dweck y su Libro Growth Mindset: "Se refiere a la creencia de que las habilidades y capacidades de una persona pueden desarrollarse y mejorar a través del esfuerzo, la persistencia y el aprendizaje continuo. Se opone a la 'mentalidad fija', que sugiere que las habilidades son innatas y no se pueden cambiar significativamente."

Las personas con talento líquido son capaces de adaptarse a nuevas situaciones, aprender velozmente y esto, les permite desarrollarse de manera exitosa en nuevos roles y contextos.

¿Cómo promover el talento líquido?

Para desarrollar el talento líquido, es importante fomentar la curiosidad, la creatividad, la colaboración y proporcionar oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuo.

También es importante promover una cultura organizacional que apoye la adaptabilidad y la innovación.

Desde el lado del colaborador, éste no tiene que esperar que le llegué. El concepto de "líquido" hace referencia al agua: fluye, se adapta a distintas superficies y llega a ciertos lugares donde otros elementos no pueden alcanzar.

Este concepto fue planteado por el sociólogo polaco Zygmunt Bauman para referirse a la búsqueda de la identidad personal en un mundo cambiante. Según su planteo, "en la modernidad líquida el único valor que sirve como referente es la necesidad de hacerse con una identidad flexible y versátil, que haga frente a las distintas mutaciones que el sujeto ha de enfrentar a lo largo de su vida."

Este estado de "flow" es ese instante en que se alcanza un estado mental de inmersión completa, una concentración en una actividad que es intrínsecamente satisfactoria y gratificante.

El formato de trabajo híbrido y especialmente compañías con una cultura de trabajo digital, demanda potenciar sistemas de organización flexibles.

En la sociedad líquida, las empresas pueden y deben adaptar las tareas, objetivos estratégicos y recursos humanos a las necesidades concretas de los proyectos de cada momento. Así, los colaboradores ganan en libertad y autonomía. Son mucho más flexibles, y desempeñan un papel activo fluyendo entre distintos roles.

Otros de los desafíos que nos enfrentamos en la actualidad. Continuamos viendo como ciertas compañías tradicionales, continúan empeñándose en seguir contratando perfiles estáticos enfocados únicamente en "hard skills" y esto claramente no es recomendable.

Los talentos de hoy seguramente queden obsoletos y deben reconvertirse. Así que no se trata solo de reconocer los beneficios del talento líquido, sino de asumir que la digitalización, la movilidad y la readaptación constante, son los ejes del actual mercado laboral.

¿Qué pueden hacer las empresas?

Desde el área de "People" es necesario que las compañías impulsen una estrategia que les permita atraer y desarrollar el talento líquido. Empezando por aggiornar sus modelos de jornada laboral, aceptando que la forma de trabajo estática, con 100% presencialidad y desarrollo de la carrera profesional en la misma empresa durante toda la vida, está quedando obsoleta.

Por otro lado, enfocándose en el bienestar de los colaboradores. Es importante evitar el estrés laboral que termina generando incertidumbre en la compañía.

Es importante poder comunicar que el talento líquido es adaptativo, sabiendo que, ante un cambio de estructura o estrategia, los colaboradores tienen que tener la posibilidad de plantear una movilidad interna, recibiendo una formación continua que les puede permitir desempeñar otros tipo de tareas o roles.

Otro tema fundamental es reinventar la experiencia del colaborador dentro de las organizaciones. Generando espacios de conexión, escucha, contención y orientación para fortalecer el vínculo y compromiso con el propósito en el nuevo entorno de trabajo.

El nuevo talento líquido, que lidera el cambio, ansía experiencias en distintas áreas, países, culturas y personas. Se siente atraído por nuevas oportunidades que le permitan desplegar lo mejor de sí, siendo el aprendizaje un modo de vida en términos profesionales y personales.

Esta variedad de aprendizajes aporta a la gestión del cambio organizacional derribando silos, barreras culturales, paradigmas e impulsando la innovación a partir de la esencia misma del cambio: la persona.

Como lo acabamos de evidenciar, los talentos líquidos son colaboradores claves dentro de las organizaciones, y es necesario que se sientan cómodos para desarrollar su mejor versión.

 

 Publicado en Infobae y en este espacio con expresa autorización del autor