LIDERAR HOY: INCERTIDUMBRE, CAMBIO Y MIRADA ESTRATÉGICA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

¿Por qué el liderazgo que funcionó ayer ya no alcanza?

La incertidumbre no distingue tamaño de empresa. Tampoco debería hacerlo el liderazgo.

Durante mucho tiempo, liderar significaba tener respuestas.

Hoy, liderar implica algo mucho más desafiante: sostener la incertidumbre sin paralizar a las personas ni a la organización.

El contexto cambió más rápido que nuestros modelos mentales. La velocidad, la complejidad y la ambigüedad dejaron obsoletas muchas formas tradicionales de conducir equipos y empresas, especialmente en el mundo PyME.

El fin de un presente estable

En el pasado, el presente era estático y el futuro inexistente.
Los cambios eran tan lentos que resultaban casi imperceptibles, y la idea de un futuro distinto apenas se cuestionaba.

Hoy ocurre lo contrario: el presente es efímero —dura segundos— y el futuro es incierto, dinámico y cambiante. No se puede predecir con precisión, pero sí se puede liderar con criterio.

Este nuevo escenario exige una profunda revisión del rol del líder.

Liderar en la incertidumbre

Una verdad incómoda que muchos líderes aún evitan aceptar es que la incertidumbre no se elimina.
Se gestiona.

Negarla solo aumenta el miedo. El problema no es no saber; el verdadero problema es no decir nada.

Cuando el líder no gestiona la incertidumbre, aparecen patrones muy claros:

• Silencio prolongado
• Cambios de rumbo sin explicación
• Micromanagement
• Mensajes contradictorios

El resultado es previsible: equipos ansiosos, rumores, parálisis o hiperactividad improductiva.

No es casual que se cumpla una regla simple pero poderosa: cuando el líder se desordena, la organización se desordena.

¿Qué esperan hoy los equipos de sus líderes?

En contextos inciertos, los equipos no esperan certezas absolutas. Esperan tres cosas muy concretas:

• Calma emocional
• Dirección clara
• Sentido

No esperan que el líder lo sepa todo. Esperan que no desaparezca.

Sin embargo, muchos líderes cometen un error frecuente: creen que mostrar dudas es debilidad. Entonces se callan. Pero el silencio no transmite fortaleza; transmite abandono.

Decidir sin certezas: la regla del 60%

En la incertidumbre, esperar el 100% de información suele ser la decisión más riesgosa.
Por eso cobra valor una heurística simple y muy práctica: la regla del 60/40.

Con el 60% de información, decidimos.
El 40% restante lo ajustamos en el camino.

Esta lógica transmite movimiento, aprendizaje y confianza. Decidir “suficientemente bien y a tiempo” suele ser mucho más efectivo que decidir perfecto y tarde.

Un mensaje clave que muchos líderes necesitan animarse a decir es:

“No tengo todas las respuestas hoy, pero sí tengo claro hacia dónde vamos y qué es prioritario ahora.”

Lejos de debilitar al líder, este mensaje lo humaniza y lo vuelve creíble.

El cambio y por qué suele fracasar

El cambio no fracasa por falta de planes.
Fracasa porque se lidera desde el lugar equivocado.

Toda transformación atraviesa distintos niveles:

1. Emociones y creencias
   Miedo, desconfianza, incertidumbre, “esto ya lo vi”.
   Aquí nace la resistencia. Las personas no se resisten al cambio; se resisten a perder seguridad.
2. Mentalidad
   “Esto no va a durar”, “no es para nosotros”, “a mí no me va a servir”.
   Sin un cambio de mentalidad, los comportamientos vuelven atrás.
3. Comportamientos
   Cumplen a medias, simulan, esperan que pase.
   El cambio no falla en el diseño; falla cuando no se traduce en comportamientos concretos.
4. Procesos y herramientas
   Lo visible: sistemas, roles, métricas.
   Paradójicamente, es lo primero que se cambia y lo último que debería tocarse.

El rol del líder es clave en cada nivel: escuchar y bajar ansiedad, explicar sentido y consecuencias, dar el ejemplo y corregir rápido, y recién después formalizar procesos.
Primero personas, después Excel.

Liderar estratégicamente hoy

Durante años se asoció la estrategia con planes rígidos y proyecciones a largo plazo. Hoy, ese enfoque quedó corto.

La estrategia es el norte.
No el mapa.

Liderar estratégicamente no es predecir el futuro, sino decidir cómo responder cuando el futuro es incierto. Es sostener la dirección aun cuando el camino deba ajustarse.

El verdadero líder estratégico no hace ni controla todo. Prioriza, decide y desarrolla personas que puedan decidir mejor. Práctica una delegación madura, piensa en sostenibilidad y mantiene cercanía con la gente.

Una pregunta simple resume este desafío:

Si mañana no estás, ¿la empresa funciona igual?  (PyMEs)

La empresa crece cuando el líder deja de ser imprescindible y empieza a ser estratégico.

Una reflexión final

Las PyMEs que crecen no son las que tienen más planes.
Son las que logran líderes más conscientes, más estratégicos y más humanos.

Porque liderar hoy no es tener todas las respuestas.
Es animarse a liderar en la incertidumbre, acompañar el cambio y sostener el rumbo cuando todo se mueve.

 

 

INTELIGENCIA DE FUTUROS

 

Por Jeroen Kraaijenbrink.  Educador, mentor y consultor de estrategia y liderazgo| Top 20 LinkedIn Creator and Thought Leader. Paises Bajos. www.jeroenkraaijenbrink.com

¿Y si pudiéramos prever el futuro? ¿No es eso algo que todos deseamos de vez en cuando? Pero ¿qué significa esto en realidad? Estos cuatro tipos de inteligencia del futuro te ayudan a entenderlo.

Intuitivamente sentimos que hay una diferencia entre soñar despierto y esbozar futuros plausibles o probables. Para entender la diferencia es útil saber que hay cuatro tipos de inteligencia del futuro.

Hay dos dimensiones clave que tener en cuenta. La primera es la importancia del conocimiento histórico. Para cualquier predicción futura, los únicos datos que tenemos disponibles son los datos sobre el pasado, o en el mejor de los casos, el presente. Todo lo demás es una extrapolación de esos datos. Es fácil ver que en la fantasía pura, este conocimiento histórico apenas juega un papel, mientras que para hacer predicciones precisas, es esencial.

La segunda dimensión es la objetividad del conocimiento del futuro. Por un lado, tenemos la subjetividad pura, como la opinión y la percepción personal. En el otro extremo del espectro, tenemos el conocimiento validado científicamente, que generalmente consideramos verdadero hasta que se descubren nuevos hechos.

En estas dos dimensiones, podemos diferenciar cuatro tipos diferentes de inteligencia de futuros:

COMODÍNES Y CIENCIA FICCIÓN

Se centra en futuros posibles creados por la imaginación libre. Las formas clave de conocimiento de futuros en ella son los comodines, los cisnes negros y la ciencia ficción. La ciencia ficción puede ser completamente ficticia, lo que significa que no hay vínculos con las realidades conocidas. Sin embargo, sigue teniendo un papel vital en la alimentación de nuestros procesos visionarios con descripciones innovadoras.

DISCONTINUIDADES, PROBLEMAS EMERGENTES Y SEÑALES DÉBILES

Estar atento a los cambios en el entorno. El principal interés está en las discontinuidades, los problemas emergentes y las señales débiles de cambio. En el contexto de la previsión, esto suele llamarse exploración del horizonte, que también es la primera etapa de un proceso de previsión más amplio.

ESCENARIOS

Obtener una comprensión de las alternativas plausibles y viables dentro del tema en el que uno se centra o en el que está interesado. Este tipo de inteligencia de futuros se obtiene más comúnmente mediante el uso de métodos de producción de escenarios.

MEGATENDENCIAS, TENDENCIAS E IMPULSORES DE CAMBIO

Ayuda a obtener una comprensión del panorama general y de las dependencias de trayectorias relacionadas con el tema que nos interesa. Comprende principalmente megatendencias, tendencias e impulsores de cambio, que suelen ser cuantificables.

El punto no es que los tipos de inteligencia más objetivos y más probados sean mejores. Todos tienen su propósito en la inteligencia de futuros y es posible que necesite los cuatro para prepararse para el futuro.

Copywrite: imagen y descripciones adaptadas de FuturesPlatform. 

Publicado el 27/9/2024 en LinkedIn 

Traduccion: Guillermo Ceballos Serra

LA EMPRESA BORROSA

 

Por Alejandro Marchionna Faré, Presidente de Integra Negocios. 

Miembro de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones del IAE Business School. Secretario de la C.D. y presidente del Comité Académico del Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública (IGEP).

En el pasado he hablado de “Directorios borrosos”¹ y he generado cierta polémica con el concepto. En estos meses, como siempre, la revista “The Economist”² alimentó mis reflexiones sobre la empresa borrosa con su artículo “La corporación borrosa³” en su edición del 14 de enero de 2023 y su artículo “La empresa multipolar⁴” en su edición del 18 de marzo de 2023, ambos en la sección Negocios de sus respectivos números. 

En el primer artículo se argumenta que la tecnología digital está redibujando las fronteras de la empresa. Señala otros cambios revolucionarios como la Revolución Industrial, el uso de la electricidad, el outsourcing a China e India.  

La banda ancha y aplicaciones como Zoom o Teams están permitiendo el trabajo remoto sin mayores dificultades o pérdidas. Esto hace que las diferencias entre colaborar con un colega, con un freelancer o con otra empresa se estén acortando. Las empresas no están haciendo otra cosa que utilizar recursos que hoy están disponibles como un pool para atender a la demanda: la nube, los recursos profesionales. 

El retorno del eterno Ronald Coase y los límites borrosos de la empresa 

El artículo cita un paper de Ronald Coase⁵ escrito en 1937, titulado “La naturaleza de la empresa⁶”. Una idea básica era que la empresa muy pequeña se perdía economías de escala y la empresa muy grande incurría en muy altos costos de coordinación. Su postulado era que las fronteras de la empresa se definían por el trade-off⁷ entre los costos de transacción y los costos de información dentro de la firma y entre distintas firmas. 

El artículo señala que entre los 1980s y los 2000s la globalización y el boom de IT permitieron aprovechar mejor las economías de escala, pero también bajaron los costos de comunicación y colaboración con otras empresas. Dos ejemplos de focalización que surgieron fueron Degussa y British Aerospace que se concentraron más en sus negocios de química y aeroespacio, respectivamente. 

Coase describiría hoy una fuerza importante en la definición de la empresa, que es la tercerización de trabajo y análisis a profesionales de cuello blanco. Como las empresas han mejorado la medición del output de cada trabajador y se alejan de la medición del tiempo empleado, esto ha llevado a que se genere un boom de tercerización de este tipo de trabajos. 

Habría que notar que ya Charles Handy, profesor de la London Business School, había hablado hace casi tres décadas de la organización federal, que erosiona y absorbe el poder del centro de la organización, que resiste y no lo deja ir voluntariamente⁸.  

Usando datos del censo económico y de empleo de los EE.UU., The Economist comprobó que los empleos de tecnología, finanzas y servicios profesionales se habían distribuido más hacia ciudades pequeñas y zonas rurales, en particular después de la pandemia. Desde el cuarto trimestre de 2019, el número de empleos en esas áreas en zonas rurales creció seis puntos porcentuales más que en San Francisco y Nueva York… 

El mismo efecto se está produciendo si se mira cómo las empresas están cruzando las fronteras para tercerizar este tipo de trabajos. Canadá es una ubicación muy popular para la tercerización por parte de empresas de los EE UU. Cuatro de las top 10 empresas tecnológicas aumentaron su empleo en Canadá en 180.000 trabajos entre 2016 y 2021, mientras que las cuatro ciudades más importantes de EE UU sólo consiguieron 86.000 nuevos empleos.  

Por su parte, la firma Glints⁹ recluta pools de recursos de ciertas zonas para generar masa crítica de personas que se puedan conocer y construir cierta identidad de grupo; ese grupo de personas da servicio a la misma empresa multinacional. MobSquad¹⁰ ubica empleados capacitados para empresas de EE UU y los instala en Canadá que tiene menos barreras a la inmigración. Estos equipos están en algún lugar entre temporarios tercerizados y empleados full time.  

La tendencia es creciente a tercerizar trabajos a contratistas independientes incluso dentro de los propios EE UU. MBO Partners estima que el número de trabajadores part-time independientes subcontratados por las empresas en EE UU subió de 15 millones en 2019 a 22 millones en 2022. Esta suba es paralela al desarrollo de plataformas como Taskrabbit (trabajos rutinarios), Upwork (desarrollos en la web), Fiverr y Tongal (ambos para producción de contenidos para medios sociales). 

La tecnología también permite mayor uso de las capacidades de otras empresas. Slack, una plataforma de mensajería, introdujo en 2020 la capacidad de comunicarse con usuarios fuera de la propia organización como si estuvieran integrados en la propia… 

The Economist utilizó la metodología de los economistas Katie Moon y Gordon Phillips para medir la intensidad de outsourcing de una muestra de empresas cotizantes de EE UU y Europa, utilizando sus estados contables publicados. El indicador aumentó de 11% en 2005 a 22% en 2022, en particular en empresas con crecimiento más acelerado como Apple o Microsoft. Cuando las empresas crecen mucho y se complejizan apelan cada vez más al outsourcing cambiando las fronteras de sus organizaciones, algo que Coase hubiera predicho. 

Los países se adaptan a esta realidad. Portugal creó una visa especial para nómades digitales. Estonia tiene una ciudadanía virtual (e-citizenship) especialmente útil para trabajadores de estos campos. La propia Argentina tiene un tipo de cambio diferencial para ingresar los dólares generados por trabajos facturados a clientes del exterior. Alberto Cavallo¹¹ y algunos colegas han concluido que la remuneración de dichos trabajadores tiende a converger a nivel mundial, sin importar las condiciones de cada país en particular. 

La empresa multipolar 

Para complicar las cuestiones un poco más, el segundo artículo de The Economist señala que los conflictos geopolíticos, el proteccionismo, las condiciones nacionales de algunos países y las restricciones sobre las empresas de alta tecnología están haciendo cada vez más difíciles la operación de ciertas compañías multinacionales. 

Están siendo afectadas precisamente aquellas organizaciones que más se beneficiaron de la globalización y la apertura de mercados emergentes al comercio mundial. Estas empresas utilizan cada vez con más intensidad patentes y software para asegurar un alcance mundial, pero no dejan de ser globales. 

Las primeras compañías occidentales que se globalizaron en el siglo XVII fueron trading companies que sentían las limitaciones de Europa para su crecimiento. Al comenzar el siglo XX, el stock de inversiones directas extranjeras equivalía al 10% del PBI mundial; a principios de los 2010s estaba en alrededor del 30% – del que un 78% pertenecía a empresas occidentales. Las crisis recientes han bajado el valor desde ese pico. Surgieron también multinacionales de orígenes diversos como China, India, México, Brasil. 

Las multinacionales de origen estadounidense han reducido su número de filiales en el exterior. Los conflictos geopolíticos y legislación más favorable han provocado un repliegue hacia los orígenes. Así la inversión en fábricas en EE UU y en la Unión Europea ha tomado un ritmo de fuerte crecimiento en los últimos años. Pero esto no quiere decir que el mercado de México, China o la India no tengan importancia para esas multinacionales. 

 Además, el talento y su costo diferente en distintos lugares, provoca que haya interés de las grandes empresas en armar polos de desarrollo en países que no son hoy la sede central de sus operaciones. Todo esto lleva a pensar que la empresa del futuro no tendrá un solo lugar en el que se concentrarán las decisiones. Una minera muy importante y tradicional ya trabaja a escala global sin solución de continuidad desde núcleos de competencia y decisión en Australia, EE UU y Canadá.  

A modo de conclusión 

Ronald Coase sigue tan vigente como cuando escribió su paper en 1937 a sus jovencísimos 27 años de edad. Su método de análisis nos puede ayudar para entender mejor qué decisiones tomar sobre el alcance de las operaciones de nuestras empresas. 

La variabilidad, la profundidad y la velocidad de los cambios en los distintos sectores generan oportunidades de tercerización para profesionales y empresas de servicios a nivel global. Esto debería empujarnos a internacionalizar nuestro marketing y ventas; quizás en algunos casos también nuestras operaciones. Pero no podemos tener empresas confinadas en la Argentina o en un país determinado. Esto va mucho más allá de los problemas macro que puedan tener países individuales y desmiente fuertemente ese concepto tan remanido en la Argentina de que “la salida está en Ezeiza¹²”.  

Muchas de esas oportunidades se aprovecharán mejor si la empresa se ubica sobre un eje de apalancamiento sobre recursos profesionales que son individuos nómades con gran movilidad personal y con visión global, características más acentuadas que cualquier organización establecida e incluso que en una start-up joven y vibrante tal como las conocemos hoy… 

Toda empresa con ambición global tendrá que acostumbrarse a que habrá en su estructura polos de capacidades y decisión en otras ubicaciones que no serán las del lugar de su fundación o de su sede legal. 

En síntesis: las empresas serán cada vez más borrosas y difusas, para su conducción se requerirán líderes muy distintos de los que hemos formado hasta ahora en las empresas y en las Escuelas de Negocio. ¡Qué lindo y enorme desafío! 

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1 Artículo publicado en la newsletter del IGEP en junio 2021, como lectura de preparación para la Jornada Técnica del IGEP del 8 de julio de 2021. 

² Publicación británica fundada en 1843. 

³ “The fuzzy corporation” en inglés. 

⁴ “The multipolar company” en inglés. 

⁵ Economista británico (1910-2013) que obtuvo el Premio Nobel en Economía en 1991; fundador del enfoque “Law & Economics” es también considerado el origen de la economía institucional. 

⁶ Titulado en el original en inglés “The nature of the firm”.  

⁷ Relación costo-beneficio, que ofrece un cierto provecho a cambio del sacrificio de algún otro provecho.  

⁸ En su libro “La edad de la insensatez”, Ed. Limusa, 1985. 

⁹Start-up de Singapur dedicado al reclutamiento de profesionales a escala mundial. 

¹⁰ Empresa basada en Canadá. 

¹¹ Profesor en Harvard Business School. 

¹² Aeropuerto internacional de Buenos Aires del que salen la mayor de los vuelos a EE UU y Europa.  

 

LAS 5 MAYORES TENDENCIAS COMERCIALES EN 2023 PARA LAS QUE TODOS DEBEN PREPARARSE AHORA

Por Bernard Marr, Founder and CEO Bernard Marr & Co. UK. 

Bernard Marr es un autor de éxito de ventas internacional, orador principal popular, futurista y asesor estratégico de negocios y tecnología para gobiernos y empresas. Ayuda a las organizaciones a mejorar su rendimiento empresarial, utilizar los datos de manera más inteligente y comprender las implicaciones de las nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial, los macrodatos, las cadenas de bloques y el Internet de las cosas. www.bernardmarr.com

Las empresas se han enfrentado a enormes desafíos y han experimentado una cantidad increíble de cambios en los últimos años, y esto no disminuirá en 2023. Las empresas tendrán que lidiar con las secuelas de la pandemia mundial, la invasión de Rusia a Ucrania, desafíos económicos, así como un desarrollo cada vez más rápido de las tecnologías.

Estas son las tendencias que creo que tendrán el mayor impacto diario en la forma en que trabajamos y hacemos negocios en 2023.

1. Transformación digital acelerada

En 2023, vemos la continuación de innovaciones y desarrollos en tecnologías transformadoras como la inteligencia artificial (IA), el Internet de las cosas (IoT), la realidad virtual y aumentada (VR/AR), la computación en la nube, la cadena de bloques y la red superrápida. protocolos como 5G. Además, estas tecnologías digitales transformadoras no existen aisladas unas de otras, y veremos que los límites entre ellas se desdibujan. Las nuevas soluciones para el trabajo aumentado, el trabajo híbrido y remoto, la toma de decisiones comerciales y la automatización de cargas de trabajo manuales, rutinarias y creativas combinan estas tecnologías de manera que les permiten mejorarse entre sí. Esto nos acerca más que nunca al punto en el que somos capaces de crear "empresas inteligentes" donde los sistemas y procesos se apoyan entre sí para completar tareas domésticas y mundanas de la manera más eficiente posible.

Para prepararse para esto, las empresas deben asegurarse de incorporar la tecnología adecuada en todos sus procesos y en cada área de operaciones. En este punto, realmente hay muy pocas excusas para estar en el negocio y no comprender cómo la IA y las otras tecnologías mencionadas anteriormente afectarán su negocio e industria. Ventas y marketing más efectivos, mejor servicio al cliente, cadenas de suministro más eficientes, productos y servicios que están más alineados con las necesidades del cliente y procesos de fabricación optimizados están sobre la mesa, y en 2023, las barreras para acceder a ellos serán más bajas que nunca. .Muchas de estas tecnologías, como AI y blockchain, ahora están disponibles en modelos 'como servicio' a través de la nube, y las nuevas interfaces y aplicaciones brindan acceso a las empresas a través de entornos sin código.

 2. Inflación y seguridad de la cadena de suministro

Las perspectivas económicas para la mayor parte del mundo no se ven muy bien en 2023. Los expertos nos dicen que esperemos una inflación continua y un crecimiento económico moderado. Muchas industrias todavía están plagadas de problemas en la cadena de suministro que surgieron durante los cierres globales causados ​​​​por Covid-19 y solo empeoraron debido a la guerra en Ucrania. Para combatir esto y mantenerse a flote, las empresas deben mejorar su resiliencia en todo lo que puedan. Esto significa reducir la exposición a los precios de mercado volátiles de los productos básicos, así como incorporar medidas de protección en las cadenas de suministro para hacer frente a la escasez y al aumento de los costos logísticos.

Es importante que las empresas mapeen todas sus cadenas de suministro e identifiquen cualquier exposición a los riesgos de suministro e inflación. De esa manera, pueden explorar formas de mitigar ese riesgo, como proveedores alternativos y volverse más autosuficientes. Recientemente trabajé con varias empresas que decidieron externalizar partes de su fabricación después de identificar el riesgo de depender de la fabricación china que todavía está plagada de una política de cero covid y cierres posteriores.

3. Sostenibilidad

El mundo se está dando cuenta cada vez más del hecho de que el desastre climático supondrá un desafío mucho mayor que cualquier cosa que hayamos experimentado en las últimas décadas y empequeñecerá los desafíos que enfrenta la pandemia de Covid. Eso significa que los inversores y los consumidores prefieren empresas con las credenciales ambientales y sociales correctas, y las tendencias de compra están siendo impulsadas cada vez más por consumidores conscientes, aquellos entre nosotros que priorizan factores como el impacto ecológico y la sostenibilidad al elegir a quién comprar o con quién hacer negocios.

En 2023, las empresas deben asegurarse de que sus procesos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG - Environmental, Social, and Governance) pasen al centro de su estrategia. Esto debería comenzar con la medición del impacto que cualquier negocio está teniendo en la sociedad y el medio ambiente y luego pasar a aumentar la transparencia, la presentación de informes y la rendición de cuentas. Toda empresa necesita un plan con objetivos y plazos claros sobre cómo reducir los impactos negativos, y luego el plan debe estar respaldado por planes de acción sólidos. La evaluación y los planes también deben ir más allá de los muros de la empresa y cubrir toda la cadena de suministro y las credenciales ESG de los proveedores. Por ejemplo, es fácil olvidar el impacto ambiental de los proveedores de servicios en la nube y el impacto de los centros de datos en el medio ambiente.

4. Experiencia de cliente inmersiva

En 2023, los clientes anhelan la experiencia por encima de todo. Sin embargo, eso no significa necesariamente que el precio y la calidad pasen a un segundo plano. Ambos juegan un papel, hasta cierto punto, en la forma en que experimentamos el proceso de elegir, comprar y disfrutar de los bienes y servicios en los que gastamos nuestro dinero.

El papel que juega aquí la tecnología, tradicionalmente, ha sido el de agilizar los procesos y eliminar las molestias de la vida del consumidor. Piensa en motores de recomendación que nos ayuden a elegir qué comprar o portales de atención al cliente online que aborden problemas y soporte postventa. Estos seguirán desempeñando un papel clave en 2023, pero el juego ha evolucionado y las palabras clave de este año son la inmersión y la interactividadEl metaverso, una especie de término general utilizado por los futuristas para describir el "siguiente nivel" de Internet, donde interactuamos con marcas y otros consumidores a través de tecnología inmersiva, incluidos entornos 3D y VR, es el escenario donde esto se desarrollará. Piense en las tiendas en línea donde podemos navegar y "probarnos" representaciones virtuales de ropa, joyas y accesorios. Podríamos usar vestidores virtuales para vestirnos como avatares de nosotros mismos, como ya lo hicieron Hugo Boss, o podría involucrar AR, como lo usa Walmart, para ver cómo la ropa encaja en nuestros cuerpos reales. Estas tendencias afectarán tanto al comercio minorista en línea como fuera de línea.

La tendencia hacia la experiencia es tan fuerte que marcas como Adobe y Adweek están designando directores de experiencia (CXO) para garantizar que se convierta en un elemento fundamental de la estrategia comercial. Además de la experiencia del cliente, las empresas necesitan cada vez más pensar en la experiencia de los empleados a medida que la competencia por los trabajadores más talentosos y calificados se vuelve más intensa.

 5. El desafío del talento

Durante el último año, hemos visto grandes movimientos de personas con talento, lo que se conoce como la gran resignación y la renuncia silenciosa, ya que los trabajadores reevaluaron el impacto del trabajo y lo que quieren obtener de sus vidas. Esto ha ejercido presión sobre los empleadores para garantizar que ofrecen carreras atractivas, la flexibilidad del trabajo híbrido y un entorno laboral y una cultura empresarial atractivos. Ofrecer a las personas un trabajo satisfactorio, oportunidades continuas para crecer y aprender, flexibilidad y lugares de trabajo diversos y orientados al valor será esencial en 2023.

Además de eso, la transformación digital acelerada (tendencia uno arriba) conduce a una mayor automatización del lugar de trabajo que aumentará prácticamente todos los trabajos en el mundo. Los humanos compartirán cada vez más su trabajo con máquinas inteligentes y robots inteligentes, y eso tiene enormes implicaciones para las habilidades y el talento que las empresas requieren en el futuro. Esto significará volver a capacitar y mejorar las habilidades de una gran cantidad de personas en nuestros negocios, así como reclutar nuevas personas que tengan las habilidades necesarias para el futuro.

Por un lado, las empresas deben lidiar con la gran brecha de habilidades que existe en áreas como la ciencia de datos, la inteligencia artificial y otras áreas tecnológicas, asegurándose de que están creando la fuerza laboral experta en datos y tecnología necesaria para tener éxito en el futuro. Y, por otro lado, a medida que la tecnología aumenta los trabajos humanos, las empresas deben volver a capacitar al personal con las habilidades necesarias para trabajar junto con máquinas inteligentes y aumentar sus habilidades humanas únicas que actualmente no se pueden automatizar. En 2023, incluirá habilidades como la creatividad, el pensamiento crítico, la comunicación interpersonal, el liderazgo y la aplicación de cualidades “humanas” como el cuidado y la compasión.

 

Artículo originariamente publicado en Forbes el 3 de octubre de 2022. https://bit.ly/3Rw9BfK

DE LA EPICA DEPORTIVA A LA REALIDAD CORPORATIVA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Trataré de ser objetivo, tarea harto difícil siendo un “hincha” de River Plate desde la infancia. Me cabe el adjetivo de seguidor no fanático, puedo apreciar cuando un rival juega bien o mejor e inclusive decirlo y aún felicitar a alguien sin complejos ni a escondidas, pero tengo mi corazón en Nuñez. Tuve lágrimas al descender, al volver y por supuesto en la final de Madrid.

Hecha esta aclaración, quiero compartir algunas ideas que me surgieron viendo el triunfo de River el 19 de mayo frente a Independiente Santa Fe de Colombia. Como es sabido, el equipo local tuvo 20 jugadores con Covid entre ellos, los 4 arqueros inscriptos para jugar la copa Libertadores.

River sumó varios jugadores inexpertos, no contó con ningún suplente y de arquero, puso a un excelente mediocampista lesionado (Enzo Pérez) pero un absoluto principiante en el rol. El resultado ya es historia. La propia prensa colombiana tituló, “Santa Fe no pudo contra un equipo que no tenía arquero", “el mérito de River que dio una muestra de entrega, táctica y solidaridad con su arquero". resaltó el periódico El Tiempo, de Bogotá, mientras que El Espectador tituló "hazaña internacional de uno y la decepción del otro".

Mas allá del reconocimiento, podemos encontrar muchos conceptos que utilizamos en las organizaciones… pero esta vez, hechos realidad. Alguno podría decir, comparar un éxito deportivo circunstancial con el éxito de un proyecto empresarial que es fruto de un trabajo continuo, es al menos atrevido.

Pienso que es absolutamente comparable. En todos los talleres de motivación apelamos a ejemplos e historias del ámbito deportivo para generar motivación, resiliencia o invitamos algún coach (directores técnicos de equipos). Personalmente he contratado alguna vez a Los Murciélagos (el equipo argentino multicampeón de futbol integrado por ciegos), experiencia absolutamente reconfortante e inolvidable para el equipo directivo de una importante empresa multinacional. 

También es necesario recordar, que River, es un equipo que atraviesa un ciclo de 7 años con resultados sobresalientes, algo mas que un simple resultado positivo circunstancial.

En este caso, hubo un equipo de alto rendimiento, es decir, un equipo estratégicamente plantado, con un objetivo claro, donde cada integrante sabía lo que tenia que hacer y era responsable por los resultados.

Una de las mayores fortalezas del equipo, resulte un liderazgo claro, con capacidad de comunicar una visión épica de futuro, gran capacidad de comunicación, ya que la calidad del liderazgo depende de la calidad de sus conversaciones. ¿Cómo visualizar una idea? ¿Cómo transmitir que hay un lugar para cada uno? ¿Cómo construir la mística ganadora? ¿Cómo generar cultura de alto rendimiento? ¿Cómo generar el compromiso?

Se armó un equipo con lo disponible, (¿no es lo que ocurre siempre?) donde los recursos y el talento es siempre el disponible, no el que nos gustaría contar, ya que la gestión es el arte de lo posible, lo mejor que podemos con lo mejor que tenemos. Ocupando roles específicos, complementarios y por cierto polifuncionales, pero con libertad para innovar.

Es sin duda la cultura del equipo y la mística ganadora lo que lleva a desarrollar un profundo compromiso y el logro de la “milla adicional”.

Un observador desprevenido podría decir, que, al arquero inventado, (Enzo Perez) apenas le hicieron dos tiros al arco. Fue así como el arquero de Fluminense Marcos Felipe, sobre la actuación de Enzo Pérez en el arco de River dijo “Apenas trabajó durante el juego. Fue considerado el mejor del partido sin haber realizado grandes paradas”. 

Pero, pobre hombre, no entendió nada. (Disculpas, me salió el riverplatense que llevo dentro). La grandeza de Enzo Pérez no fue por lo poco o mucho que atajó, sino por el compromiso que asumió. Un jugador de campo, lesionado, que no hubiera podido jugar siquiera en su posición habitual, se sumó al equipo para poder completar once jugadores. Pero lo que es mas relevante, es que, por el bien del equipo, se atrevió a correr el riesgo de ser inmortalizado como el arquero más goleado de la historia si está aventura no tenía un final feliz. Bastaba con decir que no estaba en condiciones, pero no lo hizo, se sumó y dio gusto ver un equipo que, sabiéndolo, lo protegió como a un bebé en la cuna para que los rivales no lleguen a su arco.

Mañana 25 de mayo, River juega nuevamente, ahora contra Fluminense. No sabemos a ciencia cierta de cuantos jugadores dispone. No sabemos si habrá que jugar en la mismas condiciones, pero sin dudarlo, es un equipo de alto rendimiento, que volverá a dar la milla extra, como siempre, independientemente del resultado. (Perdón apareció nuevamente el hincha).

¿No es lo que tratan de hacer todos los días los equipos de alto rendimiento de las organizaciones?

LA PROPUESTA DE VALOR. ¿ME ESTOY PONIENDO EN TUS ZAPATOS?

Por Guillermo Ceballos Serra

Las buenas ideas, son incompatibles con la exclusividad.  Si dos personas tienen una manzana cada una y una se apodera de la manzana de la otra, el resultado es que uno tendrá dos manzanas y el otro ninguna. Pero si dos personas, tienen una buena idea cada una y una o ambas personas se apoderan de la idea de la otra, el resultado es que ambas contarán de dos ideas cada uno. Las buenas ideas, son incompatibles con la exclusividad. 

Sería muy tonto no aprovechar una buena idea simplemente porque no es propia. Adicionalmente, no deberíamos ruborizarnos por hacerlo.

Siempre pensé desde nuestra función de gestores de talento (o RRHH si prefieren), debíamos tomar, incorporar o simplemente robar ideas de otras ciencias, en particular del marketing.

¿Qué es el marketing? «Marketing es la ciencia y el arte de explorar, crear y entregar valor para satisfacer las necesidades de un mercado objetivo con lucro. El Marketing identifica necesidades y deseos no realizados. Define, mide y cuantifica el tamaño del mercado identificado y el lucro potencial.» – Philip Kotler

El marketing busca la satisfacción de las necesidades del cliente.  Opera donde se libra la batalla por la preferencia del cliente.  

Incorporar ideas valiosas del marketing, no es novedoso. Desde que los marketineros inventaron el concepto de experiencia del cliente, al tiempo hemos desarrollado el concepto de experiencia del empleado y más aún; hemos lo hemos desarrollado, extendiéndolo al concepto de experiencia del candidato.

Luego de esta apropiación de ideas que nos ha dado tan buenos resultados, es tiempo de ir por otras. Ahora es el turno de la propuesta de valor.  Una propuesta de valor es una declaración que responde al “por qué” alguien debería hacer negocios con nosotros. Es una declaración que debe convencer a un cliente potencial de por qué nuestro servicio o producto será de más valor para ellos que ofertas similares de su competencia.

En nuestro modelo “apropiativo”, se trata de la propuesta de valor, en primer lugar, al candidato (ya lo incluimos desde un primer momento) y de la propuesta al empleado.

En el primer caso, se trata de “atraer” al candidato y el segundo, no se trata de retener al empleado, sino que la persona elija quedarse.

Atraer al candidato, no es sencillo, pero lo es más que lograr la elección diaria del empleado. Lo primero es simplemente un promesa, una expectativa que puede materializarse (o no) una vez ingresado a la organización.

La propuesta está integrada por varios ítems. Comenzando por la declaración misma, el proyecto y los objetivos a alcanzar.

A partir de allí, comienza la individualización de la propuesta. Se trata de cuál es la “misión” de la posición y de la razón de permanencia en la organización. En mi opinión, resulta uno de los factores esenciales de la elección recíproca de las partes.

Obviamente la posición debe contener ingredientes adicionales. El potencial desarrollo profesional, la propuesta económica, beneficios, el ambiente de trabajo y la cultura organizacional.  Esta última es justamente, el otro factor esencial, que constituye el ADN corporativo, que comprende el día a día, presente y futuro previsible de una organización.

La Propuesta de Valor para el Empleado (PVE) debe estar personalizada y segmentada por los diferentes roles y niveles. Una propuesta para los jóvenes profesionales estará enfocada en el desarrollo y crecimiento profesional, una cultura ágil, flexible, que permita experimentar y aprender del error, además de los beneficios de mayor impacto para este grupo.

Para profesionales más avanzados en sus trayectorias, podría incluir mayor estabilidad profesional, facilitar el reconocimiento más allá de los límites de la organización, un saludable equilibrio entre la vida familiar y la familiar.

Al definirse, deberá volcarse en una declaración de fácil comprensión por todos los colaboradores para que no duden en absoluto de que desean los colaboradores y que es lo que la compañía espera de ellos.

¿Cuál es el desafío para la organización?  Hacer para que nos sigan eligiendo una vez reunidos todos los ingredientes mencionados. El gran reto consiste en la capacidad de mantener esta propuesta de valor de modo continuo.  No al ingreso, sino durante todo el recorrido del empleado en la organización.

Obviamente no es fácil y quizás imposible mantenerla para todos los colaboradores. Pero no hay que olvidar que lo óptimo es enemigo de lo bueno. Tendremos que identificar a los más talentosos, los que tienen el potencial de hacer la diferencia y estar cerca de ellos. Cuidando los detalles, anticipando necesidades o expectativas, porque estas son dinámicas. El compromiso y la motivación pasan por distintos estadíos anímicos.

Como dice mi colega Miguel Premoli: “la motivación cambia de acuerdo al momento particular por el que atraviesa un individuo. En el caso de Juan la motivación podrá cambiar cuando se mude de la casa de sus padres, se case y tenga hijos que mantener, allí probablemente el sueldo y la estabilidad laboral tendrán un peso mucho mayor como factor de motivación. La teoría del polinomio nos da una visión de cómo interactúan y cambian los distintos factores de motivación de acuerdo a la persona que analizamos y del momento en que la analizamos”. [1]

Revisando el paper de McKinsey “The War for Talent” de 1998 decía: “Muchas empresas estadounidenses ya están sufriendo una escasez de talento ejecutivo. Tres cuartas partes de los funcionarios corporativos encuestados dijeron que sus empresas tenían “talento insuficiente a veces” o “carecían crónicamente de talento en el directorio”. No es sorprendente que los ingresos de las empresas de búsquedas de talento hayan crecido dos veces más rápido que el PIB en los últimos cinco años”.

La guerra o la competencia (si preferimos términos menos bélicos) por el talento, se ha incrementado exponencialmente desde entonces,  no solo por la escasez de los talentos más tradicionales, sino adicionalmente por los talentos aún más escasos de la nueva economía digital.  Entiendo que, a pesar de los avances, es tiempo que en las organizaciones nos preguntemos, con más profundidad e intensidad, ¿Qué esperamos de nuestros empleados? ¿Qué estamos dispuestos a ofrecer genuinamente? ¿Estamos dispuestos a mantener nuestro compromiso en toda circunstancia. 

¿Somos capaces de intentarlo?

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[1] Miguel Prémoli. Motivación: La teoría del Polinomio. https://bit.ly/3deltB6

LA INNOVACION NO ES UNA CARRERA DE 100 METROS

Por Maria Fernanda Cittá, Experta en Product Discovery, Design Thinking y Marcos de Trabajo Ágiles. Digital Mindset - Transformación Cultural y Organizacional Especialista en Digital House para el programa: Digital Immersion Program y Co-Founder en Peak Blon.

En innovación no hay experimentación que valga la pena si no estamos abiertos a equivocarnos. Cambiar de rumbo no es un fracaso definitivo, siempre hay una nueva oportunidad para intentar y volver a empezar. Lo importante es darse cuenta a tiempo si ese no es el camino.

Entonces el combo de Innovación viene con:

• Resultados no inmediatos
• Tolerancia a la incertidumbre
• Gestión abierta y transparente
• Protagonistas en lugar de consumidores
• Experimentar, aprender y adaptarnos

La innovación no es una carrera de 100 metros. Requiere tiempo y paciencia.

Una frase que suele resonar bastante y que se escucha en las reuniones de la alta gerencia es “¿Y el ROI?! ¿Para cuándo? Siempre se vuelve al punto de partida, ¿son 18 meses un tiempo adecuado para lograr un ROI dentro de un proceso de innovación? ¿Cuáles serán las utilidades? ¿Qué beneficio económico voy a obtener? ”.

Tal vez es hora de empezar a medir los proyectos en innovación con otras métricas, como, por ejemplo: Conocimiento obtenido y aprendizaje acumulado.

Cuando decidimos innovar y sumergirnos en una transformación digital, comenzamos el camino hacia la incertidumbre. Cuando se está convencido de que el camino a seguir es la innovación y la exploración, se busca disruptir, alejarse del core del negocio y tomar distancia sobre lo conocido, tradicional y estable.

Construir y eficientizar lo que funciona nos alimenta en el corto plazo. Explotar sobre lo actual es mejorar el presente pero nada nos dice sobre lo que puede pasar mañana.

Usamos las ganancias y las capacidades distintivas del negocio actual para encontrar conceptos y formas que nos permitan vivir hoy, y mantenernos vigentes y activos en el futuro.

Nos cuesta y nos duele innovar. La falta de certezas, las incógnitas y la incertidumbre molestan e incomodan.

En innovación no podemos asegurar resultados. La exploración no es predecible, cuesta establecer cifras concretas.

La transformación implica un riesgo, no podemos dar garantías anticipadas de los resultados.

Innovar es justamente hacer algo radical, establecer una propuesta de renovación que no tiene precedentes.

Disruptir es justamente hacer algo que no tiene una historia, un pasado para predecir.

 

ORGANIZACIONES VALIENTES

Las organizaciones que se animan a explorar nuevos futuros se envuelven en un proceso de exploración. Consideran que el dolor de la incertidumbre, de lo desconocido, de las incógnitas, duele y molesta, pero volverse una organización obsoleta, sin vigencia, duele más que enfrentarse a la transformación.

Innovar termina siendo un dolor menor que enfrentar un mundo sin certezas, nos impulsa a buscar nuevas oportunidades por el solo hecho de resistir hoy, mantenernos vigentes y continuar siendo competitivos en el futuro.

Soltar y adaptarse requiere de coraje y valentía pero también de convicción y cambio cultural.

Al anclarse firmemente en lo único que es rentable, exitoso y por lo tanto paga cuentas, estarían implosionando su supervivencia, y hasta su crecimiento significativo, porque nada es definitivo.

Si bien no se pueden asegurar resultados inmediatos podemos introducir una cultura de la experimentación que nos permite, por una lado, reducir y mitigar los riesgos de un proyecto de estas características, y por el otro, nos enseña a aprender haciendo.

Construir una cultura de la innovación significa incorporar la modalidad de trabajo que conjuga experimentar y aprender al mismo tiempo buscando la mejora continua.

Incorporar la fórmula de aprender haciendo: Probando, mejorando y volviendo a probar.

PRIMERO MINDSET, LUEGO EXISTO

El mindset que llega con la experimentación implica estar abiertos a equivocarnos. Es parte del proceso de aprendizaje, arroja luz sobre la idea de que errar y equivocarse son oportunidades de superarse y mejorar. La cultura de la innovación constante tiene que ver con prácticas y experiencias que no tienen fin porque el descubrimiento sobre los clientes nunca termina.

El error es un privilegio del cual podemos aprender por lo tanto bajo ningún concepto está castigado ni penalizado, por el contrario, es una oportunidad de capitalizar lo aprendido, polinizarlo, hacerlo extensivo. El conocimiento es transparente, y cuando el conocimiento es de todos, el poder es de todos.

Al experimentar y aprender constantemente, una buena práctica es la de generar espacios para poder fallar, esos espacios deben ser construidos con confianza y vulnerabilidad. No buscamos esconder nuestras fallas bajo la alfombra, buscamos ponerlas a disposición de todos, volverlas visibles para que el espacio de aprendizaje sea genuino.

El primer paso deben darlo los líderes, mostrarse tal cual son, contar éxitos pero también fracasos, incentivar la confianza, construir la confianza.

Si generamos espacios de seguridad, donde no haya riesgo, la confianza que generamos dentro del equipo será genuina y podremos aprender de los errores de los otros.

Las personas buscan honestidad y confianza, por eso la importancia de mostrarnos y hacer visibles nuestros errores.

Resumiendo, el cambio cultural, la forma en que pensamos y hacemos la innovación viene con un combo de varios mindset o seteos que necesitamos adoptar:

• El cambio de mindset nos permite hacer una transformación profunda que pueda permear en el interior de la organización y en la gente, y ser sostenida a través de las prácticas y la cultura organizacional.
• La comunicación es abierta: comunicamos en todos los sentidos. Que todos conozcamos de qué se trata lo que queremos lograr, y entender por qué hacemos lo que hacemos.
• La innovación no tiene resultados inmediatos, de hecho es natural que lleve un tiempo. Aceptamos que podemos empezar a innovar y no tener resultados.
• No es que los resultados no importan, porque importan y mucho. La clave es saber gestionarlos con transparencia para que los esfuerzos puedan ser visibles para todos, que cada uno pueda conocer qué se hizo y qué resta por hacer.
• Necesitamos ser protagonistas en esta transformación digital, la transformación la hacen las personas, y si el cambio no viene desde la dirección que esperábamos, seamos nosotros esos agentes de cambio que inspiren a la organización. Se puede empezar con algo pequeño pero de impacto para el cliente y el negocio. Buscando inspirar a otros.

CAUSAS PROFUNDAS DE LOS FRACASOS DE LOS GOBIERNOS

Por Ricardo Bäcker,  C Level Coach and Executive Search Consultant; Founding Partner of Bäcker& Partners

 Desde hace tiempo, los gobiernos fracasan porque no dirigen adecuadamente esa organización hipercompleja que es el ESTADO. En la mayoría de los casos esto ocurre ya que quienes están al mando tienen ideas políticas, pero no el conocimiento suficiente para llevar adelante organizaciones.

La mayoría de los individuos, incluyendo a políticos, piensa que dirigir o gobernar consiste en que una persona ejerce la autoridad máxima y dispone de medidas con las que mágicamente logrará lo que se proponga. Sin embargo, se puede ver que con esa fórmula no alcanza.

El líder es una figura importante, tanto para lograr crear una visión o mística que alinee a la población, como para ser el número 1 de una gran y compleja organización. Cualquier medida que se tome debe ser analizada por un equipo especializado que pueda evaluar sus impactos en diferentes ámbitos, y a su vez debe ser bajada en detalle e implementada por un conjunto de personas preparadas que configuran esa organización que es el Estado.

En los últimos tiempos lo hemos podido observar claramente en la Economía, donde los presidentes creen que cuentan con el conocimiento suficiente y no designan un experto con visión integral en la materia. Integral se refiere a que, si se aprieta un botón en un lugar, tendrá un efecto en otro que debe ser anticipado, y para eso hay que estar adecuadamente formado y capacitado.

Hay cuatro elementos que deben confluir para que una organización (Empresa o Estado) pueda ser exitosa.

En primer lugar, una estrategia adecuada y compartida por quienes la integran. Adecuada consiste en que lleve a donde se quiere o debe llegar, dado que es lo que primero hay que tener en claro. Compartida implica que debe ser comunicada y aceptada por quienes conducen la organización.

En segundo lugar, un equipo de personas que se ocupen de cada sector importante, con los conocimientos suficientes como para ejercer su rol, estableciendo grandes lineamientos que funcionen, es decir, que produzcan impacto positivo, trabajando armónicamente entre sí, resolviendo las dificultades cotidianas alineadamente, teniendo en cuenta la estrategia compartida y con un espíritu de colaboración en el que cada uno se coordina con la labor del otro, donde al trabajar en equipo, las virtudes o experiencias de unos hacen sinergia con las del resto de los integrantes. El mundo es tan complejo que cada persona requiere de información de otras para lograr ser efectivo.

En tercer lugar, cada uno de los líderes de equipo, desde la cúpula hasta los niveles medios y bajos, deben ejercer adecuadamente su liderazgo, sobre sus propios colaboradores, motivando, formando, transmitiendo la estrategia, el "para qué" de lo que se hace, siendo congruente con la estrategia final de la organización.

Por último, en estos momentos en los que hay continuos cambios en el mundo, bruscos y profundos, el conjunto de la organización debe estar alerta a las innovaciones y nuevos contextos con el fin de ir adaptando el accionar a las circunstancias (tecnología, pandemias, variación de precios de commodities, distinta disponibilidad de financiación, alineamientos políticos, entre otros).

En muchos países estamos lejos de lograr esa integración. Los líderes máximos fallan en definir y comunicar una estrategia apropiada, por lo general no cuentan con la experiencia adecuada para conducir equipos de trabajo que alcancen los objetivos, no se adaptan a los cambios y tienden a proponer ideas anacrónicas que son anticuadas, de épocas pasadas. Los grupos de trabajo en su mayoría no están formados por expertos en los distintos temas y no sólo no realizan su labor armónicamente, sino que suelen haber notorias desavenencias entre los miembros.

Sería un milagro que se logren resultados en estas circunstancias, pero los milagros, lamentablemente, son escasos.

APRENDIZAJES PARA EL DIA DESPUÉS

Por Guillermo Ceballos Serra

En una suerte de verdad aceptada casi universalmente, que las crisis son también oportunidades. Si esto fuera realmente tan así, estaríamos felices siempre que tuviéramos que enfrentar una crisis.  Mas aún, desarrollando esta idea, a mayores crisis, mayores oportunidades o llevando la idea al extremo, a mayores crisis, mayor felicidad.

El Covid 19, por su globalidad y simultaneidad, ha generado la mayor crisis de los últimos 100 años. Ha destrozado, vidas, familias y economías, siguiendo el razonamiento anterior, nunca habría habido globalmente mayores oportunidades, ni gente mas feliz en el último siglo.  No hace falta agregar que esta conclusión es un disparate.  Ahora, no por su desarrollo lógico, si por su premisa inicial, el punto de partida.

La realidad es que las crisis son oportunidades solo para algunos: los que están preparados, los que cuentan capacidad para adaptarse rápidamente, los que están posicionados en el lugar y el momento adecuados. Para todos los demás, no son oportunidades, sino amenazas concretas, en el escenario Covid, (cocktail de pandemia + cuarentena), tampoco son oportunidades, son calamidades.

¿Qué podemos observar?

Los mercados están mostrando grandes capitalizaciones de mercado de empresas, basadas en expectativas de rendimientos futuros. Estas valoraciones crecientes, se sustentan esencialmente en activos intangibles y en la disposición, control y gestión de datos. En términos generales, no existe una correlación entre la valor de la empresas y la potencialidad de creación de empleo. Los mercados valoran las empresas por sus potenciales rendimientos futuros.  Como indica Michael Spence, Premio Nobel de Economía (2001), “los precios de las acciones y los índices de mercado son medidas de creación de valor para los propietarios del capital, lo que no es lo mismo que la creación de valor en la economía en general, donde el trabajo y el capital tangible e intangible juegan un papel”.

Las tecnologías digitales aceleran la capitalización de las empresas, independientemente de sus resultados actuales. Esta característica, se ha acelerado durante la pandemia, incrementando la brecha con aquellas empresas de capital tangible y mano de obra tradicional, no obstante, su aporte de valor a los distintos mercados.

Ahora bien, esta tendencia, aunque general, no obsta, a que la realidad exceda las categorizaciones predominantes.

Hay empresas a las que les iba muy bien y ahora su performance es aún mejor. En este grupo encontramos empresas como Amazon, que ha sido una de las ganadoras, en todo sentido, del efecto pandemia, alcanzando un valor de 1 billón de dólares (1 trillón en USA) y contaba con 798.000 empleados a fines de 2019. Al mes de abril de este año contaba con 935.000 empleados y se encamina a superar el millón a fin de año.

Otra empresa que se encuentra en el mismo grupo de ganadores pre y post pandemia, es indiscutiblemente Netflix, que ha logrado "160 nominaciones a los premios Emmy y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de entretenimiento, sumó casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando sus suscripciones a casi 200 millones de hogares en 190 países", según informa el diario La Nación.

Los datos del segundo trimestre de 2020 muestran como la pandemia ha afectado a los ingresos de las grandes empresas tecnológicas: Amazon como Apple, Microsoft, Netflix y Facebook mejoraron sus ventas respecto al primer trimestre e incluso frente al mismo periodo del año 2019; sin embargo Google y Twitter empeoraron.

Zoom por su parte, el gran ganador de la pandemia, desconocido para el común de la gente, ha pasado a ser el “anfitrión de todos los cumpleaños” y ha incrementado de un valor de 15.750 millones de dólares al cierre de 2019 a 115.000 millones en septiembre de 2020.  Con un un incremento aproximado de 12 % en su plantilla, su cantidad de empleados pasó de 2532 a 2854.

En Argentina, el podio le corresponde a Mercado Libre, hoy ya presente en 18 países, ofreciendo a sus usuarios un ecosistema de seis servicios integrados de comercio electrónico y pagos digitales: el Mercado Libre Marketplace, la plataforma Mercado Pago FinTech, el servicio logístico Mercado Envíos, la solución publicitaria Mercado Libre, el servicio Mercado Libre Classifieds y el Mercado Shops online.  Durante la pandemia su valor se aproxima a los 60 mil millones de valor de mercado y contaba al inicio del año con 9700 empleados. En junio anunció la incorporación de 4500 empleados adicionales en la región.

Hasta aquí, algunas historias de éxito.

Muchos, se han visto afectados no obstante su grado de digitalización: venta de pasajes, hotelería; me refiero a todas las plataformas exitosas previo Covid, que eliminan intermediación.  

Por otra parte, ha habido casos muy interesantes para reflexionar, como Uber, hasta el año pasado una “rising star” de la década, presentó los resultados de su primer trimestre fiscal de 2020 con grandes pérdidas en el negocio del transporte, pero pese a ellas, Uber Eats, tuvo un crecimiento exponencial durante la pandemia, en otras palabras, el hermano pobre, un mix de plataforma y pedales, fue el encargado de soportar la crisis, aunque no logró evitar los despidos del 14% de la nómina.

Otro ganador inesperado, en este caso, sin mérito alguno, ha sido sin duda Kodak, podríamos decir, un verdadero cisne negro de la pandemia.  La empresa, que no supo aprovechar su propio invento de la fotografía digital, navegaba sin un horizonte venturoso, hasta que en el mes de julio el presidente Trump, confirmó que su gobierno formalizó un acuerdo con Kodak para iniciar la producción de medicamentos. Esto en virtud que, en el pasado mes de marzo, el gobierno activó la Ley de Producción de Defensa, la cual les permite obligar a empresas a fabricar suministros médicos para enfrentar la crisis del coronavirus, otorgándole un prestamos de 765 millones de dólares.  La acción, subió de 2.65 a 60 dólares y la creación de 1500 empleos en su mayoría  indirectos. Se trata, desde luego, de una medida excepcional que involucra a Kodak. No es la única, Ford, General Motors y GE están afectadas a la producción de respiradores.

Algunas conclusiones que surgen de este análisis:

Mas allá de algunos lineamientos generales, la realidad es demasiado vasta como para pretender encasillarla en categorías de análisis absoluto.

• Todos los triunfadores de la pandemia se han apalancado en tendencias preexistentes y son fruto de estrategias y planes de acción consistentes, ejecutados con eficiencia.
• El caso Kodak muestra que hay ganadores azarosos, pero en este caso, sin pretender generalizar, esto se debe a una decisión administrativa del estado que interviene en los mercados digitando una actividad en su beneficio.
• La pandemia ha potenciado la era digital, acelerando exponencialmente los planes de crecimiento de las compañías y estresando sensiblemente sus estructuras actuales.
• Hay una clara evidencia que se están encontrando que hay nuevas maneras de gerenciar los negocios con estructuras mucho más económicas y con igual o mayor eficiencia.
• Las estructuras corporativas han pasado a modo ágil, sin entrenamiento alguno y aprendiendo sobre la marcha, lo que constituye uno de los mayores logros del empresariado y sus colaboradores.
• Se ha instalado un estilo de liderazgo más democrático, colaborativo y servicial. En la pandemia no hay gurúes ni líderes de bronce, sencillamente porque no hubo aprendizaje previo, ni títulos de los cuales vanagloriarse.

Estamos avanzando en nuevas líneas de aprendizaje corporativo, profesional y personal camino hacia una nueva normalidad, marcado por un abordaje más holístico, resiliente y esperemos que más empático.  No previmos ni planificamos la nueva normalidad, pero eso no implica que el futuro no pueda ser algo mejor.