domingo, 30 de noviembre de 2008
MBA - Crisis
Por Guillermo Ceballos Serra
Los argentinos probablemente seamos quienes contamos con las experiencias más ricas en sortear crisis económicas, sociales y políticas de los últimos 50 años.
En cierta medida es como si contáramos con maestrías y doctorados por los que hemos hecho todos los esfuerzos necesarios en obtener una graduación con honores. Sin embargo a pesar de los costos pagados, nos comportamos como los adolescentes que se niegan a entrar en la vida de los adultos.
Ya sabemos sobradamente que las crisis dejan ganadores y perdedores y que se renuevan con creciente identidad, al punto tal que cuando vuelven echamos mano del MBA, con el que nos graduamos la última vez.
Este talento hace que muchos head hunters del exterior consideran a ejecutivos argentinos para enfrentar las actuales circunstancias de la economía mundial.
Sin embargo, me pregunto si este talento que nos posibilita sobrevivir, no nos juega en contra, incrementando los costos globales de esta supervivencia.
En efecto, la experiencia adquirida en los últimos años, nos permite anticipar las crisis con un gran horizonte temporal. Inclusive llevar al extremo las medidas defensivas y preventivas que adoptamos para protegernos.
Es tanto lo que hemos sufrido personal y colectivamente que nos ponemos a cubierto ante las primeras señales de los problemas. Sabemos que en la carrera por sobrevivir estamos solos. Las instituciones no acompañan, las leyes no nos protegen y muchos de los que deben hacerlas cumplir hacen malabares para evitar tener que tomar acción.
En las organizaciones nos sucede exactamente lo mismo. El famoso “wait and see” (esperemos y veamos) es mucho más que una primera luz amarilla. Es un toque de queda paralizante que se despliega por la sociedad alertando a los más desprevenidos.
Se paralizan las inversiones, se congelan las vacantes, se suspenden las horas extras, se incrementa el control de gastos. Cambian las expectativas, se contamina el clima interno de las organizaciones. Ingresamos en el ciclo análisis parálisis.
Entonces estas alertas tempranas, para las que hemos desarrollado un fino sentido del olfato, nos favorecen? ¿Nos favorecen en el largo plazo? ¿Nos ayudan a recorrer los picos y valles propios de la economía? ¿No serán contraproducentes al final del día? ¿No generarán, acelerarán o profundizarán las crisis de las que nos queremos precaver?
Es evidente que una característica esencial del empresario o del líder de una organización es la competencia de la anticipación. Anticipación que nos permite tomar las oportunidades o posicionarnos ante ellas aún antes de que se produzcan.
Pero esta virtud o competencia frente a un horizonte promisorio activa una serie de acciones positivas para tomar las ventajas potenciales próximas a ocurrir.
Por el contrario, cuando el futuro luce nebuloso esa misma celeridad de nuestra parte puede potenciar la generación de los factores críticos que pretendemos evitar.
Sintéticamente, es simplemente un llamado a la mesura y a la madurez de los líderes organizacionales, a la toma de conciencia de los efectos no deseados de acciones precipitadas.
¿Qué deberíamos estar haciendo ahora? Analizando, evaluando, como seguir con nuestros planes con más cuidado y atención. Nada de piloto automático. Cautela, pero avanzando con los planes de negocio, cumpliendo con nuestro rol de líderes y empresarios.
Cuidando nuestros recursos humanos más valiosos, porque aunque la incertidumbre no favorece los cambios, puede ocurrir, perder nuestros colaboradores mas valiosos en estas circunstancias es doblemente crítico.
Deberíamos contar con políticas flexibles para enfrentar los nuevos problemas. Remuneraciones diferenciadas para los “top performers” que hacen la diferencia, aunque tengamos que apartarnos de la comodidad de nuestras categorías o bandas salariales.
Deberíamos comunicar con mesura lo bueno y lo malo que nos pasa y ser absolutamente claros en lo que esperamos de nuestros colaboradores. Deberíamos mostrar un equipo de dirección coherente y consistente que deje de lado las internas del momento.
Deberíamos continuar con nuestros planes de formación en la medida que nuestros presupuestos lo permitan. Deberíamos ser absolutamente consistentes con lo que predicábamos en épocas de bonanza.
Deberíamos analizar a conciencia la situación de nuestros colaboradores que se encuentren en riesgo de perder su trabajo. Deberíamos tratarlos como personas en caso de tener que desvincularlos.
Deberíamos estar a la altura de las circunstancias que nos tocan y encontrar la salida de esta nueva crisis con la frente alta.
LOS NUEVOS JOVENES, EL ENGAGEMENT Y LOS TIEMPOS DE CRISIS
Por Pablo Maison
Vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Cono Sur
Personalmente considero que cualquier estrategia consistente y efectiva de desarrollo de talento debe considerar como uno de sus factores centrales (quizás el más importante) al engagement.
La premisa básica para desarrollar gente eficazmente en una organización es garantizar un nivel adecuado de retención.
La investigación sobre engagement llevada a cabo por el American Leadership Council en 2006 ratifica que si bien el engagement como todos sabemos esta divido en Racional (salario, jefe directo, lugar de trabajo, beneficios, pares, etc) el que realmente garantiza la mejora sostenida en la performance y sobre todo los niveles de retención es el Engagement Emocional (todos los factores intangibles de identificación emocional con la organización como la imagen corporativa, la cultura, los valores, el prestigio de la compañía, etc).
Adicionalmente y como bien sabemos, el contexto externo también tiene una influencia directa sobre el Engagement emocional con la compañía y puede jugar positiva o negativamente según el caso.
En los últimos años en la Argentina asistíamos a una influencia externa que en muchos sentidos erosionaba los niveles internos de engagement. Porque? Básicamente porque la percepción de los empleados en las compañías era de que todo lo que pasaba en el mercado era mucho mejor que lo que pasaba en las propias compañías. Este sentimiento fue creciendo vertiginosamente al ritmo de un mercado que generaba más puestos de trabajo y a la vez incrementaba salarios producto de que en muchos sectores de la economía y en algunas profesiones en particular, la demanda de mano de obra superaba a la oferta.
Este efecto que suelo llamar "la ñata contra el vidrio" que hacia que los empleados miraran mucho más hacia fuera de las compañía y que en muchos casos sintieran que todo lo que pasaba allí era mejor que lo que sucedía en el propio lugar de trabajo propio, ha comenzado a revertirse y seguramente terminará de modificarse con el correr de los meses. El factor salarial era un tema clave, porque muchas compañías "pagaban lo que fuera" para poder atraer profesionales y esto generaba la idea en las compañías "hunteadas" de que el mundo afuera era mucho mejor, porque los salarios de los pases eran sustancialmente mejores. Solo nosotros en RH sabemos que cualquier compañía que necesita huntear talento tiene dos posibilidades:
1) “Robar” a otra compañía una persona que esta en un nivel inferior al del puesto a cubrir, de tal manera que esto signifique un salto de responsabilidades y por ende salarial.
2) Pagar muy por arriba de lo que paga el mercado, cuando el target es una persona que pasará de una compañía a la otra en un nivel de responsabilidad similar.
En cualquier caso, esta mecánica alimentaba en el imaginario colectivo de los empleados que el mundo que nos esperaba "afuera" era maravilloso. Esta percepción estaba exacerbada en los nuevos jóvenes, es decir en el ya famoso grupo de la generación Y. Porque? Básicamente porque esta generación ingreso al mercado laboral argentino, en un periodo bastante largo (especialmente para la historia Argentina) de prosperidad económica. Podríamos decir que fueron ellos los que gozaron en su máxima expresión los años post crisis hasta el presente, que ofrecieron un crecimiento vertiginoso de la economía y de las oportunidades laborales. Estos jóvenes que aprovecharon ese periodo y que por tanto miraban que el mundo no tenia barreras, y en el cual cada uno podía elegir y plantear el nivel salarial que se le ocurriera , van a empezar a sentir en breve que el mundo cambio con un dramatismo que jamás hubieran imaginado.
De un mercado mundial generador de empleo estamos pasando en cuestión de meses, a lo que ya muchos economistas piensan que puede ser uno de los periodos de destrucción de empleo mas graves de la historia.
Para quienes ya vivimos muchas crisis, este es un fenómeno que no es novedoso, y por ese motivo nuestro engagement es más estable. Es decir, sabemos que la compañía en la que trabajamos no es tan mala en tiempos de gloria económica, ni tan buena en tiempos de crisis.
Para los jóvenes Y, este será un proceso de aprendizaje forzoso, pero también de realismo mágico que estoy seguro contribuirá a su mayor maduración y equilibrio. Son más dudas que certezas las que se pueden establecer respecto al impacto final que este cambio de contexto tendrá sobre sus comportamientos como empleados.
No voy a repasar una vez más en este articulo las características de los Y, pero si me interesa marcar que el aspecto que más me preocupa es la baja tolerancia a la frustración que parece tener esta generación.
Así como necesitamos de su creatividad y de su desafió permanente al statu quo de las compañías, también vamos a necesitar de ellos en los próximos años, una tolerancia muy grande a las dificultades y a la frustración, ya que en los tiempos que vienen hay más para perder que para ganar.
El interrogante entonces, que me gustaría dejar planteado, es como vamos a hacer para ayudar a los nuevos jóvenes que aún no vivieron en carne propia tiempos difíciles, a poder mantener los niveles de energía y engagement. En tiempos de crisis el engagement de la gente de generaciones anteriores y en la medida que la compañía los cuida y los protege, crece a los mayores niveles. La pregunta es si ese cuidado y protección que brindaremos muchas compañías alcanzará para fortalecer el compromiso de esta nueva generación o si por el contrario sus niveles de frustración se verán exacerbados con la consecuente perdida de engament y performance.
El tiempo venidero nos disipará la duda.
Vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Cono Sur
Personalmente considero que cualquier estrategia consistente y efectiva de desarrollo de talento debe considerar como uno de sus factores centrales (quizás el más importante) al engagement.
La premisa básica para desarrollar gente eficazmente en una organización es garantizar un nivel adecuado de retención.
La investigación sobre engagement llevada a cabo por el American Leadership Council en 2006 ratifica que si bien el engagement como todos sabemos esta divido en Racional (salario, jefe directo, lugar de trabajo, beneficios, pares, etc) el que realmente garantiza la mejora sostenida en la performance y sobre todo los niveles de retención es el Engagement Emocional (todos los factores intangibles de identificación emocional con la organización como la imagen corporativa, la cultura, los valores, el prestigio de la compañía, etc).
Adicionalmente y como bien sabemos, el contexto externo también tiene una influencia directa sobre el Engagement emocional con la compañía y puede jugar positiva o negativamente según el caso.
En los últimos años en la Argentina asistíamos a una influencia externa que en muchos sentidos erosionaba los niveles internos de engagement. Porque? Básicamente porque la percepción de los empleados en las compañías era de que todo lo que pasaba en el mercado era mucho mejor que lo que pasaba en las propias compañías. Este sentimiento fue creciendo vertiginosamente al ritmo de un mercado que generaba más puestos de trabajo y a la vez incrementaba salarios producto de que en muchos sectores de la economía y en algunas profesiones en particular, la demanda de mano de obra superaba a la oferta.
Este efecto que suelo llamar "la ñata contra el vidrio" que hacia que los empleados miraran mucho más hacia fuera de las compañía y que en muchos casos sintieran que todo lo que pasaba allí era mejor que lo que sucedía en el propio lugar de trabajo propio, ha comenzado a revertirse y seguramente terminará de modificarse con el correr de los meses. El factor salarial era un tema clave, porque muchas compañías "pagaban lo que fuera" para poder atraer profesionales y esto generaba la idea en las compañías "hunteadas" de que el mundo afuera era mucho mejor, porque los salarios de los pases eran sustancialmente mejores. Solo nosotros en RH sabemos que cualquier compañía que necesita huntear talento tiene dos posibilidades:
1) “Robar” a otra compañía una persona que esta en un nivel inferior al del puesto a cubrir, de tal manera que esto signifique un salto de responsabilidades y por ende salarial.
2) Pagar muy por arriba de lo que paga el mercado, cuando el target es una persona que pasará de una compañía a la otra en un nivel de responsabilidad similar.
En cualquier caso, esta mecánica alimentaba en el imaginario colectivo de los empleados que el mundo que nos esperaba "afuera" era maravilloso. Esta percepción estaba exacerbada en los nuevos jóvenes, es decir en el ya famoso grupo de la generación Y. Porque? Básicamente porque esta generación ingreso al mercado laboral argentino, en un periodo bastante largo (especialmente para la historia Argentina) de prosperidad económica. Podríamos decir que fueron ellos los que gozaron en su máxima expresión los años post crisis hasta el presente, que ofrecieron un crecimiento vertiginoso de la economía y de las oportunidades laborales. Estos jóvenes que aprovecharon ese periodo y que por tanto miraban que el mundo no tenia barreras, y en el cual cada uno podía elegir y plantear el nivel salarial que se le ocurriera , van a empezar a sentir en breve que el mundo cambio con un dramatismo que jamás hubieran imaginado.
De un mercado mundial generador de empleo estamos pasando en cuestión de meses, a lo que ya muchos economistas piensan que puede ser uno de los periodos de destrucción de empleo mas graves de la historia.
Para quienes ya vivimos muchas crisis, este es un fenómeno que no es novedoso, y por ese motivo nuestro engagement es más estable. Es decir, sabemos que la compañía en la que trabajamos no es tan mala en tiempos de gloria económica, ni tan buena en tiempos de crisis.
Para los jóvenes Y, este será un proceso de aprendizaje forzoso, pero también de realismo mágico que estoy seguro contribuirá a su mayor maduración y equilibrio. Son más dudas que certezas las que se pueden establecer respecto al impacto final que este cambio de contexto tendrá sobre sus comportamientos como empleados.
No voy a repasar una vez más en este articulo las características de los Y, pero si me interesa marcar que el aspecto que más me preocupa es la baja tolerancia a la frustración que parece tener esta generación.
Así como necesitamos de su creatividad y de su desafió permanente al statu quo de las compañías, también vamos a necesitar de ellos en los próximos años, una tolerancia muy grande a las dificultades y a la frustración, ya que en los tiempos que vienen hay más para perder que para ganar.
El interrogante entonces, que me gustaría dejar planteado, es como vamos a hacer para ayudar a los nuevos jóvenes que aún no vivieron en carne propia tiempos difíciles, a poder mantener los niveles de energía y engagement. En tiempos de crisis el engagement de la gente de generaciones anteriores y en la medida que la compañía los cuida y los protege, crece a los mayores niveles. La pregunta es si ese cuidado y protección que brindaremos muchas compañías alcanzará para fortalecer el compromiso de esta nueva generación o si por el contrario sus niveles de frustración se verán exacerbados con la consecuente perdida de engament y performance.
El tiempo venidero nos disipará la duda.
EL ROL DE RECURSOS HUMANOS EN ÉPOCAS DE CRISIS GLOBAL
Por Oscar R. Castello
Presidente de Castello y Asociados
Mercosur International Partner del Haines Centre for Strategic Management
En momentos como el actual y a fin de superar la crisis económica /financiera vemos que las Empresas en general se orientan al despido de personal para poder compensar la caída de sus ingresos respecto de sus costos.
Esta medida que en muchos casos puede estar plenamente justificada pués lo que está en juego es la supervivencia de la Empresa es válida en todas las situaciones?
Las Empresas que han decidido no discontinuar con sus operaciones, toman en cuenta las consecuencias de estas medidas sobre lo que llamaremos “el día después?, o simplemente la ven como la más rápida y efectiva? Analizan el impacto que tendrá sobre:
a) Problemas de Moral en la Población que permanece
b) Angustias ante las dudas sobre la próxima oleada de despidos
c) Mantenimiento del Capital Humano, muchas veces formado con grandes dificultades
d) El conocimiento y experiencias acumulados y que posiblemente se fracturará y no será posible recuperar
Ante situaciones como las mencionadas cabe preguntarnos, existen otras posibilidades de reducir costos?, burocracia?, eliminación de compartimientos estancos?, situaciones todas que, desde ya crean costos e ineficiencias.
Cabe la posibilidad de considerar recomendaciones que partiendo desde niveles inferiores efectúe sugerencias sobre como aumentar/mejorar la productividad.?
Frente a estas nuevas opciones creo pertinente que nos preguntemos y Recursos humanos tendría aquí algún Rol?
Muchas veces su foco está en lo externo; implicancias Político/Sindicales de un Proceso de Despidos, impactos sobre la comunidad, lo cual creo que es absolutamente correcto, pero adicionalmente no debería reorientarse a un enfoque, a través de un pensamiento “Out of the Box”, estratégicamente orientado hacia lo interno, a la búsqueda de nuevas opciones que permitan cumplir los objetivos del negocio sin afectar ni desperdiciar las Inversiones en Talentos que son las que pueden salvar a la Empresa en un futuro próximo?
Este modelo de pensamiento se está instalando en el mundo y ya muchas empresas a través de él están viendo incluso nuevas oportunidades.
No sería éste el momento para Recursos Humanos adoptar un nuevo Rol Estratégico?
Deseo dejar esta pregunta para ser analizada y contestada por los profesionales colegas de Recursos Humanos
Presidente de Castello y Asociados
Mercosur International Partner del Haines Centre for Strategic Management
En momentos como el actual y a fin de superar la crisis económica /financiera vemos que las Empresas en general se orientan al despido de personal para poder compensar la caída de sus ingresos respecto de sus costos.
Esta medida que en muchos casos puede estar plenamente justificada pués lo que está en juego es la supervivencia de la Empresa es válida en todas las situaciones?
Las Empresas que han decidido no discontinuar con sus operaciones, toman en cuenta las consecuencias de estas medidas sobre lo que llamaremos “el día después?, o simplemente la ven como la más rápida y efectiva? Analizan el impacto que tendrá sobre:
a) Problemas de Moral en la Población que permanece
b) Angustias ante las dudas sobre la próxima oleada de despidos
c) Mantenimiento del Capital Humano, muchas veces formado con grandes dificultades
d) El conocimiento y experiencias acumulados y que posiblemente se fracturará y no será posible recuperar
Ante situaciones como las mencionadas cabe preguntarnos, existen otras posibilidades de reducir costos?, burocracia?, eliminación de compartimientos estancos?, situaciones todas que, desde ya crean costos e ineficiencias.
Cabe la posibilidad de considerar recomendaciones que partiendo desde niveles inferiores efectúe sugerencias sobre como aumentar/mejorar la productividad.?
Frente a estas nuevas opciones creo pertinente que nos preguntemos y Recursos humanos tendría aquí algún Rol?
Muchas veces su foco está en lo externo; implicancias Político/Sindicales de un Proceso de Despidos, impactos sobre la comunidad, lo cual creo que es absolutamente correcto, pero adicionalmente no debería reorientarse a un enfoque, a través de un pensamiento “Out of the Box”, estratégicamente orientado hacia lo interno, a la búsqueda de nuevas opciones que permitan cumplir los objetivos del negocio sin afectar ni desperdiciar las Inversiones en Talentos que son las que pueden salvar a la Empresa en un futuro próximo?
Este modelo de pensamiento se está instalando en el mundo y ya muchas empresas a través de él están viendo incluso nuevas oportunidades.
No sería éste el momento para Recursos Humanos adoptar un nuevo Rol Estratégico?
Deseo dejar esta pregunta para ser analizada y contestada por los profesionales colegas de Recursos Humanos
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