SAM ALTMAN: Technology Is the Greatest Equalizing Force in Society | The Tonight Show

 

 

Sam Altman talks about how ChatGPT has evolved over the years, becoming a dad for the first time and how technology serves as an equalizing force in society. 

Sam Altman habla sobre cómo ha evolucionado ChatGPT a lo largo de los años, sobre su experiencia al convertirse en padre por primera vez y sobre cómo la tecnología actúa como una fuerza igualadora en la sociedad.

EN LA ERA DE LA IA, LA HUMANIDAD ES LA VENTAJA

 

Por Jaime Merisotis. President and CEO of Lumina Foundation,  Indiana, USA. Una fundación privada e independiente con sede en Indianápolis, dedicada a brindar oportunidades de aprendizaje más allá de la escuela secundaria a todos. Escribe sobre educación superior, trabajo humanitario, filantropía y políticas públicas. 

Los empleos del futuro exigirán habilidades humanas más agudas que nos permitan hacer lo que las máquinas, en el mejor de los casos, solo pueden imitar.

Hoy en día, es difícil saber qué pensar sobre la inteligencia artificial. Las opiniones son muy polarizadas: algunos advierten sobre un estado de vigilancia robótica, mientras que otros descartan la tendencia como una exageración.

Pero más allá de los titulares, en todas las regiones, sectores y grupos demográficos, los estadounidenses se preguntan: ¿Cómo afectará la IA a mi trabajo?

Algunos temen que sus puestos de trabajo desaparezcan, reemplazados por tecnología más barata, eficiente e impersonal. Otros se preocupan por la disminución de la demanda de trabajadores principiantes o por las dificultades que tendrán para reinsertarse en un mercado laboral que ha cambiado radicalmente. A muchos trabajadores se les pide que se adapten sobre la marcha, probando nuevas herramientas de IA para determinar su mejor uso.

En medio de tanta incertidumbre, algunas cosas están claras: la inteligencia artificial ya está aquí, avanza a pasos agigantados y transformará el aprendizaje y el trabajo tal como los conocemos. Esto exige que actuemos.

Nuestro camino hacia el futuro reside en potenciar el talento humano a la par de la tecnología. Esto implica preparar a las personas para utilizar la IA y liderar junto a ella. Los empleos del futuro exigirán habilidades humanas más desarrolladas que nos permitan hacer lo que las máquinas, en el mejor de los casos, solo pueden imitar: trabajar en equipo, adaptarnos al cambio y desenvolvernos en entornos complejos.

Los trabajadores de todas las edades deberán perfeccionar sus habilidades, no tanto para conservar su puesto en el cambiante mercado laboral, sino para posicionarse y aprovechar las nuevas oportunidades que generará esta era impulsada por la IA. El Informe del Índice de IA de Stanford estima que casi el 80 % de las empresas ya utilizan inteligencia artificial. Además, el informe sobre el futuro del empleo del Foro Económico Mundial indica que, si bien la IA y la tecnología podrían eliminar unos 92 millones de puestos de trabajo en todo el mundo para 2030, podrían crearse alrededor de 170 millones de nuevos empleos.

Esto no es precisamente nuevo. La tecnología siempre ha transformado el trabajo . La economía estadounidense se basaba en la agricultura durante el período colonial y en la fundación del país. En el siglo XIX, la industrialización revolucionó la economía mediante fábricas y ferrocarriles. El siglo XX presenció el crecimiento de las corporaciones y el sector financiero. La manufactura continuó evolucionando a medida que la automatización dio paso a una nueva era de producción avanzada, y la globalización transformó los mercados. Hoy en día, la tecnología y la atención médica impulsan la economía.

Pero fueron las personas, no la tecnología, quienes impulsaron al país a través de todos esos cambios. Fue su talento —sus conocimientos, habilidades y capacidades— lo que lo hizo posible.

Invirtamos, pues, en el desarrollo de ese talento. Empoderemos a las personas con la educación y la formación necesarias para liderar junto con la tecnología y, de este modo, prosperar en la revolución de la IA. Muchos más estadounidenses necesitan este tipo de formación: programas postsecundarios asequibles, flexibles y relevantes.

Un sistema de aprendizaje sólido tendrá que afrontar varias cuestiones sobre la IA, entre ellas:

• Cómo orientar a los estudiantes para que la IA les ayude, en lugar de perjudicarles, en su aprendizaje. Los jóvenes expresan ideas matizadas sobre la IA; las encuestas muestran un uso intensivo de herramientas de IA, pero también una profunda preocupación por su impacto en su aprendizaje y sus perspectivas profesionales. Pocos afirman recibir orientación constante —o ninguna— en sus centros educativos. Diversos estudios demuestran el peligro de la « descarga cognitiva » —delegar demasiado trabajo a las máquinas—, especialmente entre los estudiantes con menos experiencia. No podemos permitir que un enfoque superficial de la IA obstaculice el desarrollo de los estudiantes.
• Cómo integrar las habilidades de IA en todos los niveles de aprendizaje. Los trabajadores necesitarán cada vez más determinar si los resultados de la IA son fiables y valiosos. Esto implica incorporar la competencia digital, la alfabetización de datos y el razonamiento ético en los programas de educación y formación en todos los niveles. Los estudiantes también necesitan más oportunidades de aprendizaje práctico, más posibilidades de aplicar sus conocimientos y habilidades en la práctica.
• Cómo demostrar el valor de las habilidades duraderas. Los estudiantes deben estar mejor informados sobre los propósitos de lo que aprenden y cómo lo aprenden. Un ensayo de cinco párrafos no se centra en el ensayo en sí, sino que es un elemento fundamental para que los estudiantes aprendan a organizar la información y comunicarla eficazmente. Resolver una serie de problemas matemáticos no se trata solo de obtener las respuestas correctas, sino también de aplicar conceptos y desarrollar fluidez con los números. Cuando comprenden las razones subyacentes de sus actividades de aprendizaje, los estudiantes pueden traducir mejor lo aprendido en habilidades que demuestren su preparación para el mundo laboral.
• Cómo establecer las salvaguardias adecuadas. La IA sigue estando en gran medida sin regular, incluso en el ámbito educativo, lo que corre el riesgo de mermar su potencial. Más allá de que las escuelas establezcan recomendaciones y buenas prácticas, la IA necesita normas que definan los límites legales y éticos. Los responsables políticos, los educadores, los tecnólogos y los estudiantes deben colaborar estrechamente para desarrollar marcos que regulen cuándo, por qué y cómo integrar la IA en la experiencia de aprendizaje.

La IA ha asumido muchas tareas, pero no puede replicar por completo las capacidades humanas. En el sector sanitario, por ejemplo, los algoritmos pueden ayudar a analizar exploraciones, predecir riesgos y hacer un seguimiento de los datos. Sin embargo, la atención integral al paciente sigue siendo profundamente humana. Requiere la responsabilidad, el criterio y la compasión de médicos, enfermeros y demás profesionales sanitarios.

Confiamos en las nuevas generaciones para que aborden los problemas más urgentes y complejos de la sociedad. Por ejemplo, es poco probable que las máquinas se encarguen del impacto ambiental del uso de la IA. Y no podemos dejar en manos de la tecnología la responsabilidad de garantizar que todos tengan una verdadera oportunidad de llevar una vida plena y satisfactoria.

Cuando el New York Times consultó a ocho expertos para que hicieran predicciones sobre la IA , la gran mayoría coincidió en que la mayoría de los estadounidenses usarán chatbots de IA al menos una vez al día. Sin embargo, solo uno de ellos predijo que el desempleo en Estados Unidos aumentará significativamente debido a la IA. Los expertos destacaron el potencial transformador de la IA, al tiempo que recalcaron que ser "similar a un humano" no es lo mismo que ser humano.

Al pedírsele que aconsejara a un estudiante de secundaria sobre cómo prepararse para el futuro, el historiador Yuval Noah Harari dijo: «Den la misma importancia a su cabeza (habilidades intelectuales), a su corazón (habilidades sociales) y a sus manos (habilidades motrices). Es en la combinación de estas tres donde los humanos todavía tienen una gran ventaja sobre la IA».

“Además”, añadió, “intenten disfrutar del viaje”.

La verdadera promesa de este momento no reside en la tecnología, sino en la capacidad humana. La inteligencia artificial impulsará la productividad y transformará industrias enteras, pero no puede reemplazar el juicio, la empatía, la creatividad ni la compasión. Estas cualidades residen en las personas, no en las máquinas. El futuro del trabajo se forjará con las decisiones que tomemos hoy sobre educación, formación y nuestra humanidad compartida.

 

Publicado originalmente en inglés en la Revista Forbes el 11 de marzo de 2026

Traducción al español GCS.

ADIÓS, FOMO. HOLA... ¿FOBO?

 

Por Gaungrong Dai, Senior Director of Research, Minneapoles, Minnesota, USA; Bryan Ackermann, Head of AI Strategy & Tranformation, Scottdale, Arizona, USA; Roger Philby, Global Lead, People Strategy & Performance Practice, London, UK. - Korn Ferry

El acrónimo Fear of Missing Out (Miedo a perderse algo), que ya tiene 22 años, está siendo rápidamente reemplazado por una frase similar, pero potencialmente mucho más preocupante: Fear of Becoming Obsolete (Miedo a quedar obsoleto). Una encuesta de Gallup indica que casi el 22% de los  trabajadores estadounidenses cree que podría quedar obsoleto profesionalmente. Sorprendentemente, los trabajadores más jóvenes tienen el doble de probabilidades de esperar que esto suceda.

Los expertos advierten que este temor es un fenómeno preocupante que los líderes no deberían ignorar. La gente ya empieza a plantearse preguntas trascendentales como "¿Quién soy?" y "¿Cuál es mi valía profesional?", afirma Guangrong Dai, director sénior de investigación del Instituto Korn Ferry. Un conocido de Dai se enfrentó recientemente a la eliminación gradual de su trabajo; al no tener ya sus habilidades en el mercado laboral, simplemente abandonó su carrera profesional. A Dai le preocupa que muchos otros hagan lo mismo. Incluso si los trabajadores no abandonan necesariamente el mercado laboral, observa, podrían volverse menos comprometidos y productivos en un momento en que muchas empresas los necesitan desesperadamente para innovar. "Es una indefensión aprendida", concluye.

Como era de esperar, la IA está impulsando gran parte de esta percepción. En conjunto, las empresas probablemente invertirán más de 100 mil millones de dólares este año para incorporar herramientas e infraestructura relacionadas con la IA a sus organizaciones, y muchos líderes se centran en el potencial de productividad de la IA en lugar de en sus oportunidades de expansión empresarial. Más de la mitad (52%) de los trabajadores estadounidenses temen que esta tecnología los desplace, casi el doble que en 2024.

Los empleados de mayor edad ven cómo los líderes de la empresa afirman que los despidos y las reestructuraciones están relacionados con la IA. Los trabajadores más jóvenes temen que la tecnología se haga cargo de las tareas propias de los primeros años de carrera, privándolos así de la oportunidad de demostrar su valía.

Pero este fenómeno no se debe únicamente a las nuevas tecnologías. A muchos jóvenes trabajadores se les dice que su falta de habilidades esenciales de inteligencia emocional les impedirá ser valiosos en el mercado laboral actual. Muchos empleadores se quejan de que los trabajadores de la Generación Z no son capaces de mantener la concentración, resolver conflictos ni comunicarse eficazmente en persona. Algunos expertos temen que los jóvenes de la Generación Z estén interiorizando estas críticas y permitiendo que exacerben sus temores sobre su propia obsolescencia. La Generación Z presenta los niveles más bajos de bienestar social de todas las generaciones, con más del 50 % que afirma que necesidades básicas como la de "pertenencia" no se satisfacen en el trabajo, según una encuesta de Korn Ferry de 2025.

Los líderes pueden ayudar a abordar al menos algunas de las preocupaciones de FOBO (miedo a perderse algo). Deben explicar que la IA es una herramienta que complementa, no reemplaza, a los trabajadores humanos. "En el centro de todo lugar de trabajo preparado para la IA está la colaboración entre humanos e IA: personas y tecnología aprendiendo y logrando resultados juntos", afirma Bryan Ackermann, director de estrategia y transformación de IA de Korn Ferry. Los líderes también pueden asegurar a los trabajadores que, si bien la IA está cambiando la forma en que se trabaja, no lo hará de la noche a la mañana. Un estudio reciente del MIT estima que para 2029, la IA podrá completar la mayoría de las tareas basadas en texto con gran eficacia, lo que daría a millones de personas un par de años para aprender nuevas habilidades o evaluar sus próximos pasos profesionales.

Además, los líderes deberían aprovechar la gran demanda de los trabajadores por aprender a usar la tecnología. En una encuesta reciente, casi dos tercios (63%) de los trabajadores de todo el mundo dijeron que cambiarían un aumento salarial del 10% por la oportunidad de mejorar sus habilidades digitales y de IA.

Según los expertos, las organizaciones también pueden ayudar a abordar las preocupaciones relacionadas con las habilidades blandas. Algunas empresas han emparejado a empleados de la Generación Z con líderes sénior. El líder sénior aprende sobre herramientas de IA o tendencias sociales, mientras que el empleado de la Generación Z observa el "poder blando" del líder, incluyendo cómo maneja un grupo, interpreta el lenguaje corporal y gestiona reuniones tensas. "La Generación Z está ansiosa por desarrollarse", afirma Roger Philby, líder global de la práctica de Estrategia y Desempeño de Personas de Korn Ferry.

 

Publicado por Korn Ferry el 8 de abril de 2026.

ME CANSÉ DE HARARI Y HAN

Por Fernando Zerboni.                                                                                                    Profesor en Universidad de San Andrés. IESE Business School. Argentina.

Estoy cansado de los profetas del pesimismo. Se que estamos en una era de cambio profundo, pero la letanía del apocalipsis me agota. Estoy cansado de Harari y su cara de funeral cada vez que habla de la inteligencia artificial. Estoy cansado de Byung-Chul Han y su "sociedad del cansancio", como si fuera el primero en darse cuenta de que hay gente agotada. Estoy cansado, sobre todo, de los que los siguen, de los que los citan en las sobremesas, de los que repiten "estamos perdidos" con una sonrisa de superioridad, como si entender el colapso los hiciera más inteligentes que el resto.

Y fíjate que no es solo cansancio. Es que hay algo de trampa en todo esto. Es la sensación de que te están vendiendo algo que no termina de cerrar con lo que ves cuando salís a la calle. Porque eso es lo que pasa. Estos tipos no escriben para salvar el mundo. Escriben para venderte un mapa del infierno y hacerte sentir inteligente por reconocerlo. Y funciona. Funciona tan bien que ahora hay toda una generación convencida de que vivimos en la peor época de la historia humana, cuando cualquier análisis serio te dice exactamente lo contrario.

Pero acá viene lo interesante, estos profetas no le están hablando a todo el mundo. Le están hablando a una elite asustada. A profesionales que de repente descubrieron que la tecnología también viene por sus trabajos. Y ahí está la clave. Porque resulta que la incertidumbre, la precariedad, el miedo al futuro, todo eso que ahora les parece el fin del mundo, el resto ya lo viene viviendo hace décadas.

El obrero de una fábrica sabe desde los ochenta que su laburo puede desaparecer mañana. El campesino sabe que el clima es impredecible y que una sequía te puede fundir. La costurera sabe que el trabajo es inestable y que hay que rebuscársela. Esa gente no necesita que Harari le explique que el futuro es incierto. Lo vive todos los días. Y sin embargo, no están paralizados. Están ocupados viviendo el día a día.

Pero ahora resulta que la inteligencia artificial amenaza al abogado, al consultor, al diseñador gráfico, al periodista. Ahora resulta que los trabajos "creativos" y "cognitivos" también están en riesgo. Y de repente hay pánico. De repente hay que escribir libros urgentes sobre el colapso de la civilización. Porque cuando el miedo toca a las elites, el miedo se vuelve filosofía.

Y Harari les da lo que necesitan: una narrativa donde su angustia personal es en realidad una tragedia de la civilización. No es que tengas miedo de perder tu trabajo, es que la humanidad está perdiendo su soberanía. No es que tu empresa te explote, es que vivimos en una sociedad del cansancio. Tu problema deja de ser tuyo y se convierte en un síntoma del apocalipsis. Y eso, vende.

Han hace lo mismo, pero desde otro ángulo. Les dice a los ejecutivos quemados que su burnout no es porque laburaron como bestias por un sueldo grande, sino porque vivimos en una época de auto explotación generalizada. Les da una salida digna. En vez de preguntarse "¿por qué acepté este ritmo de vida?", pueden decir "es la época, es el sistema, no hay salida". Es más cómodo así.

Pero la verdad es otra. La verdad es que la gente que siempre vivió con incertidumbre desarrolló herramientas para lidiar con ella. No son herramientas filosóficas ni están en ningún libro. Son herramientas prácticas: la familia, los vecinos, la comunidad, el rebusque, la solidaridad. Cuando no tenés un colchón de ahorros ni un plan de carrera, aprendés a moverte en la neblina. No porque seas más sabio, sino porque no te queda otra.

Y esa gente no está leyendo a Harari. Está ocupada laburando, criando, cuidando a los viejos, arreglando lo que se rompe. No tiene tiempo para la angustia existencial. Tiene problemas concretos y los resuelve con lo que tiene a mano. El tipo que maneja un camión no se pregunta si los algoritmos están hackeando su lenguaje. Se pregunta si le alcanza para los gastos y para pagar la luz. La mujer que atiende un kiosco no sufre de fatiga digital. Sufre de levantarse a las seis de la mañana todos los días. Pero lo hace. Y al otro día también.

Entonces resulta que estos profetas del pesimismo están diagnosticando una crisis que es, básicamente, el descubrimiento tardío de las elites de que el mundo es inestable. Bienvenidos, muchachas y muchachos. El resto ya lo sabía. La diferencia es que el resto no escribió libros sobre eso. Siguió adelante.

Y por eso tienen tanto impacto esta gente. Porque le están dando voz al miedo de una clase que nunca había tenido miedo. Una clase que creía que su educación, su título, su capital cultural los protegía. Y ahora descubren que no. Que la tecnología no distingue. Que la precariedad llegó también para ellos. Y eso los descoloca.

Pero ojo, esto no significa que sus problemas no sean reales. Lo son. Lo que no es real es la idea de que son nuevos. La incertidumbre siempre estuvo. Lo que pasa es que ahora llegó a las oficinas con aire acondicionado y biblioteca y por sobre todo a Davos. Y cuando llega ahí, se convierte en teoría. Se convierte en crisis civilizatoria. Se convierte en bestseller.

Mientras tanto, en la vida real, la incertidumbre está naturalizada. No es que la gente no la sufra. La sufre. Pero la incorporó. Sabe que el futuro no está garantizado, que hay que adaptarse, que las cosas cambian. Y con ese conocimiento, igual se levanta, igual labura, igual confía en el vecino, igual ayuda cuando puede. Porque la alternativa no es un ensayo sobre el colapso. La alternativa es no hacer nada porque es invitable.

Y fijate la paradoja: los que más hablan del colapso son los que menos lo viven. Los que más escriben sobre la pérdida de sentido son los que tienen suficiente tiempo y plata como para sentarse a pensar en el sentido. El resto está ocupado generando sentido con sus manos, con su trabajo, con sus vínculos. No necesitan que un filósofo coreano les explique por qué están cansados. Saben por qué están cansados. Y descansan cuando pueden.

Por eso estos libros tienen tanto éxito en ciertos círculos y ninguno en otros. Porque le hablan a una elite que recién ahora está tocando fondo. Que recién ahora entiende lo que significa no tener garantías. Y como toda elite, necesita que su experiencia sea universal. Necesita creer que si ellos están en crisis, entonces toda la humanidad está en crisis. Pero no. La humanidad está donde siempre estuvo: tratando de zafar.

Y acá no estoy romantizando la pobreza ni la precariedad. No estoy diciendo que la incertidumbre sea linda o que la gente que la vive sea más sabia. Estoy diciendo que es distinto descubrir la incertidumbre a los cuarenta, con un posgrado en Europa, que haber nacido en ella. Y que esa diferencia importa. Porque el que nació en ella ya sabe cómo moverse. El que la descubre ahora, en cambio, se paraliza. Y escribe libros.

Harari, Han y el resto están haciendo el duelo de un mundo que ya no existe. Un mundo donde la educación te salvaba, donde el conocimiento era poder, donde los trabajos intelectuales estaban a salvo. Ese mundo se terminó. Y está bien que lo diagnostiquen. Pero que no nos vengan a decir que se terminó el mundo. Se terminó su mundo. El resto sigue acá, laburando, confiando, resistiendo, sin esperar que nadie les escriba un manual sobre cómo hacerlo.

Y si querés realismo, empezá por ahí. Por reconocer que el pánico de las elites no es el pánico de todos. Que la mayoría de la gente ya estaba en el barro y aprendió a caminar sin hundirse. Que la incertidumbre no es una novedad apocalíptica, sino la condición normal de la existencia humana. Y que los que mejor la manejan no son los que la teorizar, sino los que la viven todos los días sin hacer tanto ruido.

¿Vos no lo ves también?

Publicado en LinkedIn el 27/1/26 y en este espacio con expresa autorización del autor.

LA CULTURA EN TIEMPOS HÍBRIDOS

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Cómo construir pertenencia cuando la pantalla es el nuevo pasillo.

La ilustración de este artículo muestra la evolución —o involución— de nuestras reacciones frente a un accidente. En 1980, la gente corre a ayudar. En 2010, lo primero es sacar el teléfono para grabar. En 2025, es el propio accidentado quien se toma una selfie.
Detrás del humor hay un mensaje inquietante: nuestros valores han cambiado, y con ellos, nuestra forma de relacionarnos, trabajar y construir comunidad.

Este artículo propone una reflexión sobre estos cambios, por qué están ocurriendo y qué implicancias tienen para la vida social y especialmente, para las organizaciones.

1. De la empatía activa a la documentación pasiva

El cambio más evidente es la forma en que respondemos ante el sufrimiento ajeno.
Antes, el impulso natural era acercarse y ayudar. Hoy, muchas personas priorizan registrar, observar o compartir antes que intervenir.

No es un signo de maldad, sino el resultado de un condicionamiento progresivo: la tecnología nos ha enseñado a mirar a través de una pantalla incluso cuando la realidad está pidiendo acción. La empatía sigue existiendo, pero opera más lenta, porque debe competir con el hábito de documentar.

2. ¿Qué valores están cambiando realmente?

• Del sentido de comunidad al individualismo digital. El bienestar colectivo ha perdido fuerza frente a la narrativa de “mi vida, mi contenido, mi historia”.

• De la presencia emocional a la desconexión cotidiana. Podemos estar presentes físicamente, pero mentalmente en otro lugar, atrapados por notificaciones y estímulos digitales.

• De la empatía espontánea a la empatía condicionada. El instante decisivo se diluye: antes de actuar, pensamos si debemos grabar, compartir o simplemente observar.

• De lo íntimo a lo público. Los límites entre lo personal y lo social se han vuelto difusos; cualquier momento puede convertirse en material de redes.

3. ¿Por qué están ocurriendo estos cambios?

• La tecnología moldeó nuestros reflejos. Los smartphones se convirtieron en extensiones de la mano y del pensamiento. La cámara es hoy un filtro: vemos la realidad, pero la interpretamos como contenido.

• Cultura de inmediatez y sobreexposición. La prioridad no es el proceso, sino la visibilidad. Todo debe ser registrado, mostrado, consumido.

• Aspectos psicológicos. Dependencia del refuerzo inmediato. Insensibilización ante imágenes de crisis. Efecto espectador”: mientras más personas presencian una emergencia, menos actuamos.

• Transformaciones laborales. El ritmo acelerado, la hiperconexión y la presión por la productividad reducen la energía emocional para el entorno social. Las relaciones laborales se vuelven funcionales, no profundas.

4. Pros y contras del presente

Lo positivo

• Se puede pedir ayuda más rápido.
• Las grabaciones sirven para análisis e investigación.
• La información se democratiza.
• Problemas antes invisibles hoy salen a la luz.

Lo preocupante

• Disminuye la reacción espontánea de ayuda.
• El sufrimiento ajeno se convierte en consumo.
• Las relaciones se superficializan.
• Aumenta el individualismo.
• Se debilita la comunidad y la cooperación.

5. Impacto en las organizaciones: un escenario frágil que no podemos ignorar

Todo lo que está pasando en la sociedad se refleja dentro de las empresas. Hoy encontramos:

• Equipos técnicamente conectados, pero emocionalmente dispersos.
• Relaciones laborales más transaccionales que humanas.
• Colaboradores que conocen a sus compañeros a través de pantallas, no de experiencias compartidas.
• Culturas que se construyen sin rituales presenciales, sin convivencia diaria y sin interacción espontánea.

Aquí surge una reflexión fundamental:

La pandemia de 2020 fue superada, en gran parte, porque las organizaciones ya tenían culturas sólidas construidas durante años de presencialidad.
La confianza, la comunicación y el sentido de pertenencia estaban consolidados.
El trabajo remoto no destruyó la cultura: simplemente se apoyó en ella.

Pero hoy estamos en un escenario distinto.

Muchas empresas tienen culturas nacidas o sostenidas en la virtualidad, relaciones más débiles y equipos que nunca han convivido fuera de una videollamada. El tejido cultural se sostiene “con alfileres”: funciona… mientras nada lo tensione demasiado.

Y entonces aparece la pregunta clave:

¿Qué pasaría si tuviéramos que enfrentar una nueva pandemia con las culturas organizacionales actuales?

Probablemente enfrentaríamos desafíos mayores que los de 2020:

• Sentido de pertenencia más débil.
• Vínculos laborales superficiales o efímeros.
• Menor resiliencia colectiva.
• Equipos fragmentados por la distancia y por la falta de experiencias compartidas.
• Menos cultura acumulada para sostener el trabajo en momentos críticos.

Una crisis de aislamiento hoy pondría en evidencia que muchas organizaciones han construido funcionamiento… pero no cultura.

6. ¿Cómo recuperar —o construir— una cultura firme en tiempos híbridos?

Empatía como habilidad estratégica. Programas de inteligencia emocional, escucha activa y comunicación consciente.

Rituales que sostengan la identidad. Encuentros periódicos, espacios de integración, ceremonias simples pero significativas.

Liderazgo con presencia, aun a distancia. Líderes visibles, disponibles y capaces de generar cohesión.

Fomento del “nosotros” sobre el “yo”. Metas compartidas, colaboración real y reconocimiento colectivo.

Educación digital.  La tecnología debe servir al equipo, no desplazar los vínculos humanos.

7. ¿Es posible recuperar la comunidad?

La imagen del motorista no es solo un meme; es una advertencia.
En un mundo hiperconectado, podemos perder la empatía sin darnos cuenta.
En organizaciones con equipos dispersos, podemos perder la cultura sin notarlo.

Pero no es un destino inevitable.

Podemos usar la tecnología sin sacrificar humanidad.
Podemos construir culturas sólidas, incluso en modelos híbridos.
Podemos elegir ayudar antes de grabar.
Podemos volver a ser comunidad.

El desafío no es técnico, es humano: volver a poner a las personas en el centro, incluso cuando todo a nuestro alrededor nos empuja hacia la pantalla.

Simon's Thoughts on the Purpose of AI - Reflexiones de Simon Sinek sobre el propósito de la IA.

AI and other technologies can support our relationships but they shouldn’t replace them.
La IA y otras tecnologías pueden apoyar nuestras relaciones, pero no deberían reemplazarlas

¿EMPRESAS BILLONARIAS UNIPERSONALES? SAM ALTMAN CREADOR DE CHAT GPT

Por Guillermo Ceballos Serra

¿Se pueden crear compañías billonarias con una sola persona?

En una de sus reflexiones más provocadoras, Sam Altman, CEO de OpenAI y referente en el mundo de la innovación tecnológica, plantea una idea que desafía los modelos de negocio tradicionales:

¿Qué pasaría si una sola persona, apoyada en inteligencia artificial y nuevas herramientas digitales, pudiera construir una compañía valuada en miles de millones de dólares?

Este concepto rompe con la noción clásica de que una gran empresa requiere siempre de un gran equipo desde el inicio. La automatización, la escalabilidad del software y la inteligencia artificial hacen posible que individuos con visión y disciplina puedan competir a niveles nunca antes imaginados.

En el siguiente video, Altman comparte su visión sobre cómo la tecnología abre un nuevo horizonte para los emprendedores solitarios, y lo que esto significa para el futuro del trabajo, la innovación y el emprendimiento.

• ¿Estamos entrando en la era de las “empresas unipersonales billonarias”?
• ¿Qué capacidades humanas seguirán siendo insustituibles, incluso con la IA?
• ¿Cómo deberían prepararse los emprendedores y profesionales ante este cambio de paradigma?
• ¿Qué oportunidades y riesgos implica que una sola persona pueda controlar empresas de tal magnitud?
• ¿Cómo debería evolucionar la educación y la formación profesional para preparar a futuros emprendedores en este nuevo escenario?

En definitiva, la visión de Sam Altman nos invita a repensar lo que significa emprender en la era de la inteligencia artificial. Las barreras de entrada para crear compañías globales nunca habían sido tan bajas, pero al mismo tiempo, la exigencia de creatividad, propósito y visión estratégica nunca había sido tan alta. 

El futuro de los negocios quizá no dependa de cuántas personas forman parte de una empresa, sino de la capacidad de un individuo para aprovechar la tecnología y transformar una idea en impacto a escala mundial.

LA TECNOLOGIA IMPULSA, LA CULTURA TRASCIENDE

 

Por Guillermo Ceballos Serra

¿Y si no es la tecnología lo que nos reemplaza, sino los malos hábitos que transmitimos?

Un pensamiento que vale la pena hacerse en tiempos donde solemos culpar a la tecnología de todos nuestros miedos.

En los últimos años se ha instalado una conversación recurrente: “la inteligencia artificial nos va a reemplazar”, “los robots ocuparán nuestros trabajos”, “la automatización hará obsoletas muchas profesiones”. Y aunque es cierto que la tecnología está transformando la manera en que trabajamos, tal vez no sea esa la mayor amenaza. Tal vez lo que realmente puede debilitarnos como profesionales y organizaciones son los malos hábitos que transmitimos y normalizamos cada día.

El poder invisible de lo cotidiano

Lo cotidiano tiene un poder silencioso, casi invisible. Son esos pequeños gestos, casi imperceptibles, los que terminan marcando la cultura de un equipo.

Un nuevo colaborador puede llegar lleno de entusiasmo, con ganas de aprender y aportar. Pero si observa que las reuniones siempre empiezan tarde, que las tareas se postergan o que no se escucha con atención, poco a poco se adapta. Y lo que en principio eran excepciones, terminan convirtiéndose en reglas no escritas.

La cultura no se escribe en los valores de la pared, se vive en los hábitos de cada día.

Los hábitos negativos son contagiosos: la procrastinación, la apatía, la falta de compromiso. Pero lo mismo ocurre con los positivos: la puntualidad, la escucha activa, el agradecimiento, la colaboración genuina.

Un saludo amable, un “gracias” sincero o un gesto de apoyo pueden parecer detalles pequeños, pero tienen un efecto multiplicador. Esos actos cotidianos construyen confianza, alimentan la motivación y refuerzan el sentido de pertenencia.

Los malos hábitos se multiplican en silencio, pero también los buenos.

La cultura de una organización no se define solo en un documento de valores corporativos, sino en lo que hacemos cada día cuando nadie nos observa. Ahí, en lo cotidiano, es donde realmente se juega el futuro de un equipo.

Liderar con el ejemplo

Los líderes tienen una influencia determinante en este proceso. Las personas no siguen discursos, siguen ejemplos.

Un líder puede hablar de compromiso, innovación y trabajo en equipo, pero si no lo refleja en su comportamiento diario, esas palabras se vacían de sentido. En cambio, cuando un líder escucha de verdad, cumple lo que promete y reconoce los logros de su gente, inspira más que cualquier manual de cultura.

Cada gesto educa: los equipos aprenden más de lo que observan que de lo que escuchan.

No se trata de ser perfectos, sino de ser coherentes. De entender que cada acción diaria, por pequeña que parezca, tiene un impacto en quienes nos rodean.

La semilla que sembramos

Cada acción es una semilla de cultura. La pregunta es: ¿qué estamos sembrando hoy?

• Si sembramos desconfianza, cosecharemos individualismo.
• Si sembramos indiferencia, cosecharemos apatía.
• Pero si sembramos gratitud, compromiso y empatía, cosecharemos motivación, confianza y resultados sostenibles.

Lo que sembramos en lo cotidiano es lo que florecerá en el futuro de la organización.

La tecnología seguirá avanzando, y seguramente reemplazará tareas y procesos. Pero lo que nunca podrá reemplazar es la calidad humana que somos capaces de transmitir en nuestras interacciones diarias.

Peter Drucker decía que “la cultura se come la estrategia en el desayuno”. Hoy podríamos agregar: la cultura también se come a la tecnología. Porque ni la mejor estrategia, ni la innovación más avanzada, sobrevivirán en una organización donde los malos hábitos gobiernan el día a día.

Una invitación a reflexionar

Quizás la pregunta más importante no sea si los robots ocuparán nuestro lugar, sino:
¿Qué hábitos estoy transmitiendo hoy a quienes me rodean?

El futuro de nuestras organizaciones no depende solo de los avances tecnológicos, sino de la cultura que construimos a través de nuestros comportamientos.

Lo que transmitimos hoy es la cultura que viviremos mañana.

DAVE ULRICH: 5 Trends Shaping the Future of HR

En este esclarecedor extracto del podcast Aspire to Inspire, Dave Ulrich y Neil Morrison analizan el futuro de RR. HH. en un mundo cada vez más influenciado por la IA y la analítica. Si bien herramientas de IA como ChatGPT proporcionan información valiosa, Ulrich enfatiza que el toque humano es fundamental para que estos conocimientos sean relevantes para su aplicación en el mundo real. Con ejemplos reales, Ulrich comparte cinco áreas de enfoque esenciales para los líderes de RR. HH. que buscan aportar valor a las partes interesadas.

Conclusiones clave:

💡 Enfoque externo: Enfocar los esfuerzos de RR. HH. en generar valor para todas las partes interesadas, no solo internamente.

💡 Encontrar certeza en la incertidumbre: Construir sobre valores fundamentales que se mantienen estables ante el cambio.

💡 Personalización y gestión de paradojas: Adaptar las estrategias de RR. HH. para satisfacer las necesidades individuales y organizacionales.

💡 IA y analítica: Aprovechar los datos para guiar decisiones impactantes de RR. HH. sin perder el factor humano.

Esta conversación proporciona una hoja de ruta práctica para que los profesionales de RR.HH. naveguen los desafíos y las oportunidades de la IA mientras se mantienen alineados con su propósito principal.

English version

In this enlightening extract of the Aspire to Inspire Podcast, Dave Ulrich and Neil Morrison discuss the future of HR in a world increasingly influenced by AI and analytics. While AI tools like ChatGPT provide valuable information, Ulrich emphasizes that the human touch is critical to making these insights meaningful for real-world application. Drawing from real-life examples, Ulrich shares five essential focus areas for HR leaders looking to bring value to stakeholders.

Key Takeaways:

💡 Outside-In Approach: Focusing HR efforts on delivering value to all stakeholders, not just internally.

💡 Finding Certainty in Uncertainty: Building on core values that remain stable amidst change.

💡 Personalization and Paradox Management: Adapting HR strategies to serve both individual and organizational needs.

💡 AI and Analytics: Leveraging data to guide impactful HR decisions without losing the human element.

This conversation provides a practical roadmap for HR professionals to navigate the challenges and opportunities of AI while staying aligned with their core purpose.

DE LA IA ENCUBIERTA A LA IA DISRUPTIVA

 

Por Sergio Sperat. Director de Estrategia del Conocimiento en ESTRATEGA

Desde hace 3 años que la plataforma ChatGPT® de la firma OpenAI tomó al mundo por sorpresa, y ahora hasta nos han aparecido íconos de IA en nuestras aplicaciones de chat (como el Meta IA dentro de WhatsApp), en las de escritorio (como el Office Copilot de Microsoft) o en los buscadores (como Google Gemini AI dentro del navegador). 

De repente, la IA ha entrado de manera subrepticia en muchas aplicaciones de nuestra vida cotidiana digital, sin que lo hayamos solicitado nunca de manera explícita, o con un simple check desapercibido al que casi ni le prestamos atención.

En términos de la integración a nuestras actividades laborales, también es esperable que veamos también cierto grado de integración de las aplicaciones de negocio con estos "motores de IA" que actúan como ayudantes o asistentes, también conocidos como "chatbots". Desde mi punto de vista, el problema de la IA encubierta (o subrepticia) es que carece del gobierno necesario para asegurar su uso correcto y por lo tanto, necesario para proteger uno de los activos estratégicos de la compañía: sus activos digitales.

Ciertamente, se dice que la IA generativa tiene el potencial de ser una fuerza disruptiva en toda la cadena de valor de una industria. Sin embargo, desde la óptica organizacional, los desafíos para integrar estas capacidades en la arquitectura de sistemas empresariales es un desafío descomunal. Analicemos entonces cuáles son los factores y desafíos que enfrentan las áreas de Sistemas para que la IA sea realmente un elemento diferenciador en la contribución de valor al negocio.

En primer lugar, las plataformas de IA requieren de una infraestructura tecnológica muy potente que sólo es posible contratar a grandes proveedores. Las tecnologías y herramientas necesarias para que un motor de IA pueda funcionar sólo está al alcance de los que proveen servicios en la nube, como Microsoft Azure, Amazon Web Services o Google Cloud.

¿Podría la empresa montar su propio Centro de Cómputos para IA? Hoy me animo a decir que no sólo es difícil, sino casi imposible, por las dimensiones del hardware disponible. Solamente en cuanto a capacidad de procesamiento, las placas NVIDIA® pueden llegar a costar más de 1 millón de USD cada una. Y si bien la aparición de DeepSeek® ha derrumbado en parte este mito, todavía implica un desafío tecnológico poder mantenerla actualizada en el tiempo, como lo fue en su momento la actualización constante de los Centros de Cómputo tradicionales.

La infraestructura no sólo es avanzada en sí misma, sino que requiere de un expertise para implementarlas, mantenerlas y administrarlas que pocas organizaciones suelen tener internamente.

 No solo se trata de dominar tal o cual sistema operativo o base de datos, sino que se suman cuestiones de seguridad distribuida y por capas, servidores propios o administrados, servicios administrados coexistentes con las aplicaciones y servicios propios, bases de datos no convencionales (como las vectoriales o documentales), repositorios de aplicaciones, espacios de prueba, validación y producción de fuentes que corren en distintos entornos y con diferentes requerimientos de configuración de librerías y ambientes de ejecución, pipelines de transferencia y transformación de información entre repositorios para soportar el desarrollo e implementación continuas (CD/CI), gestión de data lakes, etc.

Dentro de este expertise específico se agregan las plataformas de IA generativa, de las cuales ChatGPT® es tal vez el exponente más reconocido popularmente, pero existen otras plataformas disponibles como Gemini, Llama, AI21, Cohere, Anthropic o Mistral, por nombrar las más difundidas. Como es de esperar, siendo que la infraestructura es tan costosa y está tercerizada, los proveedores también cobran de manera diferente por el uso de la plataforma elegida. 

El costo de uso de las plataformas de IA es un factor más a tener en cuenta al momento de elegir. Pero hay otro factor muy importante también, que es el uso que se le piensa dar a la misma en los casos de negocio que la organización ha pensado para su despliegue.

Concretamente, ¿conviene implementar un modelo "pequeño" como ChatGPT 4-o Mini de OpenAI, o el caso de uso requiere de todo el poder multimodal de Claude 3 de Anthropic? La elección entonces no depende exclusivamente del costo de uso, sino de la aplicación que se desea implementar con dicha plataforma.

A la cuestión del expertise técnico para administrar toda la infraestructura en su complejidad exponencial hay que agregarle otro hecho fenomenal en estos años: la velocidad de los cambios. desde la versión 3 de ChatGPT, se ha lanzado a razón de una versión mayor por año. En el caso de Claude, la versión 1 salió en Abril/23, Claude 2 en Julio/23, Claude 3 Opus en Marzo/24, y Claude 3.5 Sonnet en Julio/24. 

Y cada uno de estos cambios implica técnicamente que la forma de acceder a la nueva plataforma es diferente a la anterior, haciendo que toda inversión en desarrollos tenga que ser actualizada para "mantenerse al día", sin considerar además que un cambio de versión suele incorporar nuevos comportamientos a los ya conocidos, pudiendo impactar de forma directa a lo que ya estaba funcionando con la versión previa. 

Salvo empresas enteramente digitales, cualquier organización comercial o industrial va a priorizar su operación "core" por sobre dedicar recursos costosísimos en el desarrollo interno de software de este tipo. Por eso tiene sentido económico que éste sea el foco de empresas especializadas en tales tecnologías y que las organizaciones comerciales industriales las subcontraten como proveedores estratégicos.

Dada las demandas recurrentes y constantes que tienen las áreas de TI para mantenerse al día con los proyectos internos de la organización, esta desmesurada velocidad con que las plataformas han evolucionado en tan corto plazo (y que se espera que continúe al menos durante 18-24 meses más), hace prácticamente imposible que el personal técnico de TI pueda estar al día para poder brindar un servicio de IA de calidad, predecible y estable, como ocurre con aplicaciones como el correo electrónico, el ERP o el CRM por ejemplo.

Y otra variable de gran impacto en la actualidad, es la excesiva escasez de personal técnico con el expertise requerido para dar soporte a estas tecnologías. Cuando hablamos de obra especializada de TI desde hace más de 10 años que el mercado laboral es el mundo entero, ya que todo puede resolverse de manera remota.

Y sigo: la infraestructura y la plataforma de IA son sólo las piedras fundamentales para desarrollar aplicaciones basadas en IA que sean de valor para el negocio. Aquí nuevamente aparecen otros dos desafíos adicionales: la proliferación de herramientas de desarrollo para resolver problemas específicos y las limitaciones técnicas que éstas imponen para abordarlos. 

Por ejemplo, la optimización de una red de distribución de mercadería utilizando la capacidad disponible del ecosistema de servicios de transporte en un determinado momento requiere de un conjunto de algoritmos especializados que son muy diferentes a los que requieren las áreas de marketing para estimar la reacción del mercado consumidor frente a una hipotética campaña para impulsar un artículo en un período dado. La elección de los algoritmos y métodos apropiados para uno y otro también requieren de capacidades y conocimientos técnicos específicos, propios de los científicos de datos, que no todas las organizaciones tienen a disposición entre los miembros de las áreas de TI.

Dados los algoritmos apropiados, el insumo básico para que los modelos de IA funcionen como se espera son los datos de la empresa. Si los datos utilizados para entrenar los modelos no son correctos, los resultados van a ser muy poco confiables, restándole credibilidad al esfuerzo e inversión hecha en estas aplicaciones.

Y por último están los usuarios de estas aplicaciones. Sabemos que es utópico pensar que por el solo hecho de poner en producción una aplicación será adoptada inmediata y alegremente. Más bien ocurre lo contrario: el despliegue de cualquier aplicación de negocio requiere no solo cuestiones de formación y conocimientos técnicos puntuales, sino que hay que preparar el terreno para el cambio que la nueva aplicación tiene en el día a día en las operaciones del negocio.

Como se puede repasar, para llegar a una IA disruptiva para el negocio hay que recorrer un camino sin prisa pero sin pausa, donde hay diferentes carriles paralelos: infraestructura, ambientes, modelos, algoritmos, datos, seguridad y personas. Por estos motivos vislumbro que todavía queda por transcurrir bastante tiempo hasta que las organizaciones tengan la capacidad para contar con estas aplicaciones in-house como se piensa. En el interín, es bastante probable que las empresas deban apoyarse en vendors con plataformas apropiadas para resolver sus casos de uso más rápidamente, y que además sean estables y confiables cumpliendo con los requisitos mencionados.

Publicado en El Cronista el 24/5/25 y en este espacio con expresa autorización del autor.