El equipo de mando intermedio está atrapado entre el pensamiento estratégico y el táctico: son el traductor entre los dos. Las cosas se rompen cuando no capacitamos a las personas sobre cómo liderar o el enfoque del liderazgo senior no está alineado con las personas debajo de ellos.
jueves, 27 de abril de 2023
TALENTO LÍQUIDO: LAS HABILIDADES QUE SUMAN EN UN PERFIL CADA VEZ MÁS VERSÁTIL
Por Mauro Lestrange, Fundador & CEO de High Flow Consulting
Los talentos líquidos son los que tienen, entre
sus principales características, habilidades de versatilidad, conocimientos
amplios en diferentes temas y gran nivel de empatía, que permiten trabajar de
forma colaborativa entre diferentes equipos de proyectos o áreas.
Es decir, el concepto de talento líquido se
refiere a la capacidad de una persona para adaptarse y aprender rápidamente en
un entorno cambiante y dinámico.
Se trata de un concepto crucial en el ámbito
corporativo, ya que las organizaciones deben ser cada vez más ágiles y estar en
constante evolución para mantenerse competitivas.
¿Qué es el talento líquido?
Cuando se habla de talento líquido, hacemos
referencia principalmente a 3 competencias:
- la adaptabilidad,
- el aprendizaje continuo
- la mentalidad de crecimiento.
Podemos citar a Carol Dweck y su Libro Growth
Mindset: "Se refiere a la creencia de que las habilidades y capacidades de
una persona pueden desarrollarse y mejorar a través del esfuerzo, la
persistencia y el aprendizaje continuo. Se opone a la 'mentalidad fija', que
sugiere que las habilidades son innatas y no se pueden cambiar
significativamente."
Las personas con talento líquido son capaces de
adaptarse a nuevas situaciones, aprender velozmente y esto, les permite
desarrollarse de manera exitosa en nuevos roles y contextos.
¿Cómo promover el talento líquido?
Para desarrollar el talento líquido, es
importante fomentar la curiosidad, la creatividad, la colaboración y
proporcionar oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuo.
También es importante promover una cultura
organizacional que apoye la adaptabilidad y la innovación.
Desde el lado del colaborador, éste no tiene
que esperar que le llegué. El concepto de "líquido" hace referencia
al agua: fluye, se adapta a distintas superficies y llega a ciertos lugares
donde otros elementos no pueden alcanzar.
Este concepto fue planteado por el sociólogo
polaco Zygmunt Bauman para referirse a la búsqueda de la identidad personal en
un mundo cambiante. Según su planteo, "en la modernidad líquida el único
valor que sirve como referente es la necesidad de hacerse con una identidad
flexible y versátil, que haga frente a las distintas mutaciones que el sujeto
ha de enfrentar a lo largo de su vida."
Este estado de "flow" es ese instante
en que se alcanza un estado mental de inmersión completa, una concentración en
una actividad que es intrínsecamente satisfactoria y gratificante.
El formato de trabajo híbrido y especialmente
compañías con una cultura de trabajo digital, demanda potenciar sistemas de
organización flexibles.
En la sociedad líquida, las empresas pueden y
deben adaptar las tareas, objetivos estratégicos y recursos humanos a las
necesidades concretas de los proyectos de cada momento. Así, los colaboradores
ganan en libertad y autonomía. Son mucho más flexibles, y desempeñan un papel
activo fluyendo entre distintos roles.
Otros de los desafíos que nos enfrentamos en la
actualidad. Continuamos viendo como ciertas compañías tradicionales, continúan empeñándose
en seguir contratando perfiles estáticos enfocados únicamente en "hard
skills" y esto claramente no es recomendable.
Los talentos de hoy seguramente queden
obsoletos y deben reconvertirse. Así que no se trata solo de reconocer los
beneficios del talento líquido, sino de asumir que la digitalización, la
movilidad y la readaptación constante, son los ejes del actual mercado laboral.
¿Qué pueden hacer las empresas?
Desde el área de "People" es
necesario que las compañías impulsen una estrategia que les permita atraer y
desarrollar el talento líquido. Empezando por aggiornar sus modelos de jornada
laboral, aceptando que la forma de trabajo estática, con 100% presencialidad y
desarrollo de la carrera profesional en la misma empresa durante toda la vida,
está quedando obsoleta.
Por otro lado, enfocándose en el bienestar de
los colaboradores. Es importante evitar el estrés laboral que termina generando
incertidumbre en la compañía.
Es importante poder comunicar que el talento
líquido es adaptativo, sabiendo que, ante un cambio de estructura o estrategia,
los colaboradores tienen que tener la posibilidad de plantear una movilidad
interna, recibiendo una formación continua que les puede permitir desempeñar
otros tipo de tareas o roles.
Otro tema fundamental es reinventar la
experiencia del colaborador dentro de las organizaciones. Generando espacios de
conexión, escucha, contención y orientación para fortalecer el vínculo y
compromiso con el propósito en el nuevo entorno de trabajo.
El nuevo talento líquido, que lidera el cambio,
ansía experiencias en distintas áreas, países, culturas y personas. Se siente
atraído por nuevas oportunidades que le permitan desplegar lo mejor de sí,
siendo el aprendizaje un modo de vida en términos profesionales y personales.
Esta variedad de aprendizajes aporta a la
gestión del cambio organizacional derribando silos, barreras culturales,
paradigmas e impulsando la innovación a partir de la esencia misma del cambio:
la persona.
Como lo acabamos de evidenciar, los talentos
líquidos son colaboradores claves dentro de las organizaciones, y es necesario
que se sientan cómodos para desarrollar su mejor versión.
martes, 25 de abril de 2023
DE LA COCINA A LOS NEGOCIOS. LAS LECCIONES DE ELBULLI PARA EL MUNDO CORPORATIVO
Por Andrés Hatum, Profesor de Management y Organización de la Universidad Torcuato Di Tella
El consagrado cocinero asegura que la creatividad en
cualquier campo exige de reglas, métodos y una mirada diferente.
“El auditor creativo no existe en las organizaciones
porque las empresas no quieren ver que han creado o innovado poco. Es una
herramienta que pocas empresas van a querer implementar”. Ferran Adrià, el chef y dueño del restaurante
elBulli que marcó generaciones de cocineros y que cambió la gastronomía
mundial, es radical y directo cuando habla de lo que más le gusta: la
creatividad.
Invitado por Bodegas Zucardi, Adrià, que es también
embajador de Telefónica, estuvo en el país para dar una serie de conferencias
en Buenos Aires y Mendoza. El foco fue la creatividad e innovación aplicada a
las organizaciones. Luego que el emblemático restaurante cerrara sus puertas en
2011, Ferran se dedicó a profundizar el trabajo creativo que se había iniciado
en su negocio y continúa hasta hoy en la fundación elBulli. Por un lado, el
Bulli1846, un ecosistema de reflexión en torno a la creación y la innovación;
también LABulligrafía, un archivo-museo de elBulli y, finalmente; la creación
de una metodología creativa que se puede aplicar en las organizaciones que
Adrià bautizó como sapiens.
¿Por qué una organización puede adquirir fama mundial?
Esta respuesta puede ser fácil dependiendo la empresa de la que se trate.
Grandes empresas, con una gran facturación e impacto directo en la economía de
un país (o varios) obtienen mucha prensa. Sin embargo, al ver la difusión que
ha tenido elBulli, las explicaciones comienzan a ser más difíciles, sobre todo
que la fama de este restaurant enclavado en Cala Monjoi lejos de todo y de
todos, se ha consolidado por ser una organización donde la creatividad es la
clave de una nueva Cocina de Vanguardia que se difunde por todo el mundo.
Público selecto
A elBulli no solo era difícil acceder por el lugar
donde estaba ubicado. El restaurante tenía dos millones de pedidos de
reservas anuales, pero solamente 8000 personas por año podían cenar allí. El
fenómeno de elBulli y su chef, Ferran Adrià llamó la atención de los expertos y
los medios de comunicación. Tal es así que en 2003 fue tapa de The New
York Times Magazine con un título muy sutil pero que desbancaba a los
franceses del podio mundial de la cocina: The Nueva Nouvelle Cuisine. ¿Cómo
hacían en este lugar para generar creatividad extrema? ¿Qué tipo de
organización habían conformado?
“ElBulli era un restaurante y una galaxia de negocios
alrededor que nos daba libertad creativa”, aclara Ferran para explicar la importancia de la
libertad para crear y el dinero para lograr esa libertad de creación.
Ferran dejó en claro la importancia de la profundidad
del conocimiento para poder crear: “Me pregunto el porqué de las cosas”. Pregunta
tras pregunta, Adrià desafía a sus interlocutores para hacerles ver la
importancia de la especialización, el estudio y la profundidad para poder
crear. La creatividad no viene de la nada, viene de ser experto en algo.
Alguna de las características organizacionales de elBulli pueden dar una idea de cómo Adrià gestionaba la organización creativa. Primero, el foco de elBulli era la exploración permanente por sobre lo ya existente. Esto se asemeja más al foco de un laboratorio de innovación que a una empresa que trata de explotar un producto existente todo lo que se pueda. Segundo, elBulli trabaja con una base cognitiva amplia y diversa. En muchas organizaciones existe un debate sobre las ventajas o desventajas de tener un equipo directivo diverso donde se mezclen diferentes backgrounds y experiencias. El miedo de muchas empresas es cómo combinar la necesidad de esa heterogeneidad de ideas, visiones y prácticas con la generosidad de compartir evitando conflictos que destruyan el equipo directivo.
En elBulli preferían
pasar por la situación de generar el equilibrio entre estas fuerzas
centrípetas, pero aprovechar todo lo que la diversidad de ideas otorga al
negocio. Finalmente, en elBulli se miraba lo que sucedía afuera de la industria
y el benchmark no se realizaba en el sector sino con otros
actores del mercado. La relación de Adrià con el mundo de la ciencia, el
diseño, el arte, por ejemplo, impactaban tanto en su cocina como en la
reflexión del producto. De mirar a otros en otras disciplinas se ganaba en
creatividad.
Métodos y reglas
Para Adrià la creatividad requiere método y ciertas
reglas. “Hoy, hasta los pintores, los creativos más radicales, los artistas
requieren método. Ser creativo hoy es mucho más difícil que hace diez años.”
Para él la creatividad se puede medir: “Además se requiere una auditoría
creativa que la mayoría de las empresas no tienen y así se gastan millones de
euros en I+D que nadie controla. La auditoría es clave”.
¿Cómo se genera la creatividad? ¿Es una inspiración
que viene de la nada? Definitivamente, no. Al analizar el proceso de
crear diferentes platos, Adrià encontraba tres fuentes de inspiración.
- Primero, la adaptación de platos ya conocidos, en general tradicionales, con una mirada diferente: “nuestra personalidad entraba en platos que ya conocíamos”.
- Segundo, la inspiración a partir de algo que podía ser desde un elemento de la naturaleza hasta un mosaico de Gaudí.
- Tercero, la asociación. En este caso se asocia algún elemento base como vinagretas, mayonesas, crustáceos, entre otras.
Como si se tratara de jugar con notas post-it,
forraban en la pared todos estos elementos nucleares en forma sistematizada.
Luego elegían aleatoriamente combinaciones que podían dar platos como “almejas
con una vinagreta de mostaza y rábanos picantes… Como si fuese un genoma
culinario”.
Finalmente, Adrià focaliza su atención en el talento.
“Todo el mundo puede crear” enfatiza Adrià. Ahora bien, el talento
creativo, es otra cosa para él. “El talento es la capacidad extraordinaria
para hacer algo. Si tengo mucho talento creativo, podré crear más cosas”.
¿Se puede medir la creación? “Es tal vez la tarea más difícil de hacer porque
hay diferentes niveles para crear”. ¿Y la innovación? “Innovar es la acción
de introducir un cambio creativo en una organización. Pero para que sea
innovación, tiene que tener éxito en el mercado”.
lunes, 24 de abril de 2023
ASÍ ABRUMAN LOS DATOS A LOS DIRECTIVOS QUE BASAN SUS DECISIONES EN ELLOS
Por Raquel Diaz Guijarro, Jefa de Empresas en
Cinco Días. Diario Económico del Grupo Prisa (España). Especializada en economía
(inmobiliario e infraestructuras). Licenciada en Periodismo - Universidad
Complutense.
Un estudio de Oracle concluye que hasta un 45%
de los jefes en España preferiría que la Inteligencia Artificial eligiera en su
lugar.
Términos como big data, micro datos o
Inteligencia Artificial son ya parte de la rutina profesional y personal de
cada vez más colectivos. Los líderes empresariales desean apoyarse en los
datos, y saben que estos son fundamentales para el éxito de sus organizaciones.
El problema es que cada vez con mayor frecuencia creen que no cuentan con todas
las herramientas necesarias para lograrlo, lo que está erosionando su confianza
y capacidad para tomar las decisiones.
Por primera vez, el estudio The Decision
Dilemma, elaborado por Oracle y Seth Stephens-Davidowitz,
colaborador de éxito del New York Times ha analizado hasta qué punto las
personas se sienten abrumadas y poco cualificadas para utilizar datos a la hora
de tomar decisiones, y eso está perjudicando su calidad de vida y su
rendimiento empresarial.
En ese análisis, han participado más de 14.000
empleados y líderes empresariales de 17 países, incluido España. Entre las
conclusiones que arroja destaca cómo el 73% de los españoles señala que el
número de decisiones que toma cada día se ha multiplicado por 10 en los últimos
tres años y, cuando tratan de adoptar una decisión, el 85% se ve bombardeado
por más datos de fuentes más distintas que nunca. De ahí que ante tal bombardeo
de información, el 59% admita que más de una vez al día no saben qué decisión
tomar. En el caso de quienes tienen responsabilidades profesionales por dirigir
equipos, la situación es aún más límite, ya que de las decisiones que
finalmente adopten dependerá en gran medida el devenir de su organización.
Otra de las conclusiones que sostiene el
estudio es la falta de confianza que generan muchos de esos datos. Hasta cuatro
de cada diez españoles tiene dudas sobre las cifras o fuentes en los que puede
confiar, y esa situación llega a propiciar que el 65% haya renunciado a tomar
alguna decisión debido a la abrumadora cantidad de datos. Se trata de una
situación indeseable para la inmensa mayoría de los consultados, ya que el 81%
de los españoles indica que esta incapacidad para tomar decisiones tiene un
impacto negativo en su calidad de vida: causa picos de ansiedad (43%), pérdida
de oportunidades (25%) y conlleva gastos innecesarios (19%). Tal es la
inseguridad que puede llegar a producir esta avalancha de datos, que el 45% de
los jefes españoles que han participado en la macro encuesta admite que
preferirían que la Inteligencia Artificial decidiera por ellos.
Puesto que el avance de los datos es imparable,
ya que el 94% de los encuestados dice haber cambiado su forma de tomar
decisiones en los últimos tres años, un cambio que ya ha detectado Oracle en su
estudio es comprobar cómo el 39% ahora solo consulta fuentes en las que confía,
y el 26% reconoce guiarse únicamente por su intuición. Y es que el consenso
incide en que los datos deben ayudar en el proceso de toma de decisiones o
dejarán de tenerse en cuenta.
Insiste el estudio en que esta situación de
ansiedad y estrés ante el aluvión de datos es particularmente patente en la
esfera empresarial. El 81% de los líderes empresariales en España advierte que
también está pasando que las personas a menudo toman primero una decisión y
solo buscan los datos para justificarla a continuación. Además, en este
contexto y según el 71% de los empleados, las organizaciones con frecuencia dan
prioridad a la opinión de la persona de más alta remuneración por encima de los
datos, y hasta un 24% siente que la mayoría de las decisiones tomadas en su
empresa son irracionales.
A pesar de la frustración que les plantean los
datos en los ámbitos personal y profesional, los españoles saben que, sin
datos, sus decisiones serían menos precisas (47%), menos acertadas (20%) y
estarían más sujetas a errores (39%).
Los españoles también consideran que una
organización que recurre a la tecnología para tomar decisiones basadas en datos
es más fiable (84%) y tendrá más éxito (84%). Además, es más probable que
inviertan en ella (82%), colaboren con ella (83%) y trabajen para ella (84%).
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