Por Marcelo Lasagna. Fundador de Protea Becoming Adaptive | Somos agente habilitador de inteligencia adaptativa en las organizaciones y personas. Barcelona, España.
"Solo
se puede tener fe en la duda". Jorge Wagensberg
Durante décadas, el liderazgo en las
organizaciones se ha asociado a una expectativa muy concreta: saber.
Saber qué hacer, saber a dónde ir, saber cómo resolver los problemas. El buen
líder era, ante todo, el que tenía respuestas.
Ese modelo funcionó -más o menos- en entornos
estables, donde los problemas eran repetitivos, las variables controlables y el
futuro razonablemente previsible. Pero en los entornos actuales, marcados por
la complejidad, la interdependencia y la incertidumbre estructural, ese
liderazgo ya no solo resulta insuficiente: se ha vuelto contraproducente.
Hoy, en muchas organizaciones, el verdadero
problema no es la falta de respuestas, sino la obsesión por aparentar que se
tienen.
Jacinda Ardern lo expresa con una claridad poco
habitual en la política contemporánea: reconocer que no se tienen todas las
respuestas no equivale a no tener un plan. Equivale a hacer explícitas las
condiciones bajo las cuales se toman las decisiones.
Ese
matiz es crucial. Porque el liderazgo dubitativo no renuncia a decidir.
Renuncia a fingir omnisciencia.
La ficción del liderazgo seguro
En contextos complejos, las organizaciones
enfrentan problemas que no se dejan encerrar en un diagnóstico claro ni
resolver con una solución técnica: transformaciones culturales, digitalización,
tensiones de talento, sostenibilidad, polarización interna, cambios
regulatorios, disrupciones tecnológicas o crisis reputacionales. Problemas que
no tienen una única causa ni una solución definitiva.
Sin embargo, seguimos premiando liderazgos que
comunican seguridad absoluta, que simplifican el relato y que prometen control.
Esa narrativa tranquiliza a corto plazo, pero tiene un coste elevado: niega
la complejidad real del sistema y empuja a decisiones rígidas, defensivas o
desconectadas de la realidad.
El liderazgo dubitativo emerge precisamente
como una alternativa a esa ficción.
¿Qué es
el liderazgo dubitativo?
El liderazgo dubitativo no es un liderazgo
indeciso ni vacilante. No es falta de criterio ni parálisis. Es, más bien, un
liderazgo que acepta explícitamente que no dispone de certezas completas
y que, aun así, asume la responsabilidad de decidir.
Dudar, en este contexto, no significa no actuar.
Significa actuar con conciencia de los límites del conocimiento,
reconociendo que toda decisión es provisional, situada y revisable.
Este tipo de liderazgo parte de una premisa
incómoda pero honesta: en sistemas complejos, nadie -ni siquiera quien
lidera- ve el sistema completo. Falta inteligencia ecológica, diría Daniel
Goleman
Liderar
sin soluciones cerradas
Uno de los rasgos centrales del liderazgo
dubitativo es la renuncia a las soluciones finales. En las organizaciones
complejas, los problemas no se “resuelven”; se gestionan, se amortiguan, se
reencuadran o se transforman con el tiempo.
Pretender lo contrario genera frustración
interna, cinismo y, a menudo, desgaste del liderazgo. El líder dubitativo no
promete que “esto se arreglará”, sino que explica cómo se va a navegar la
incertidumbre.
Eso cambia radicalmente el contrato psicológico
entre líderes y equipos: el liderazgo deja de ser proveedor de certezas y pasa
a ser facilitador de sentido y dirección.
En muchas culturas corporativas, la duda se
vive como una amenaza: cuestionar una decisión es interpretado como debilidad;
admitir incertidumbre, como falta de preparación. El liderazgo dubitativo
invierte esa lógica.
Dudar bien es una competencia clave. Implica:
- Escuchar activamente señales débiles.
- Incorporar perspectivas diversas antes de cerrar
decisiones.
- Reconocer
errores tempranos sin esperar a que se conviertan en crisis.
- Mantener
abiertas varias hipótesis estratégicas.
- Ajustar
el rumbo sin dramatizar el cambio.
Las organizaciones que sobreviven -y
evolucionan- no son las que aciertan siempre, sino las que corrigen antes.
Y eso solo es posible cuando el liderazgo no se aferra a la apariencia de
certeza.
Autoridad
sin omnisciencia
Uno de los grandes malentendidos sobre el
liderazgo dubitativo es pensar que erosiona la autoridad. Ocurre justo lo
contrario. En entornos complejos, la autoridad no proviene de saber más que los
demás, sino de saber integrar mejor lo que los demás saben.
El líder dubitativo no se coloca por encima del
sistema, sino dentro de él. No monopoliza la interpretación de la realidad,
sino que habilita espacios donde esa interpretación se construye
colectivamente.
Esto no elimina la asimetría de responsabilidad
-el líder sigue decidiendo-, pero transforma la forma en que se ejerce el
poder: menos vertical, más relacional; menos performativo, más funcional.
Liderar desde la vulnerabilidad operativa
Aceptar que no se tienen todas las respuestas
exige un tipo particular de fortaleza. No es vulnerabilidad emocional entendida
como exhibición, sino vulnerabilidad operativa: la capacidad de mostrar
los límites del marco actual sin perder legitimidad.
Cuando un líder dice “no lo sabemos todo, pero
este es nuestro plan con la información disponible”, está haciendo algo muy
potente: está alineando expectativas con realidad. Eso reduce la
ansiedad organizativa, incluso cuando el contexto es incierto.
Paradójicamente, muchas organizaciones sufren
más por promesas incumplidas que por decisiones imperfectas comunicadas con
honestidad.
El coste
invisible del liderazgo dubitativo
Este tipo de liderazgo no es cómodo. Exige
sostener la ambigüedad, convivir con la crítica y renunciar al refugio
psicológico que ofrece la falsa certeza. Implica un mayor desgaste cognitivo y
emocional.
Por eso no puede ejercerse de manera heroica ni
individualista. El liderazgo dubitativo necesita estructuras de apoyo,
equipos directivos cohesionados y culturas organizativas que no penalicen el
error honesto.
Cuando estas condiciones no existen, el
liderazgo se quema, se endurece o se vuelve defensivo.
Un
liderazgo para organizaciones vivas
El liderazgo dubitativo es coherente con una
visión de la organización como sistema vivo, no como máquina. En los sistemas
vivos, la adaptabilidad no surge de planes perfectos, sino de ajustes
continuos, aprendizaje y sensibilidad al entorno.
En este sentido, el liderazgo deja de ser una
función de control y pasa a ser una función de regulación adaptativa:
mantener la coherencia interna mientras el sistema cambia.
No se trata de tener siempre razón, sino de equivocarse
sin romper el sistema.
Epílogo: el coraje de no fingir
Quizá el mayor acto de liderazgo hoy no sea
ofrecer respuestas rápidas, sino resistir la tentación de simplificar lo que
es irreductiblemente complejo. Liderar sin certezas, sin soluciones
cerradas y sin relatos heroicos exige un tipo de coraje poco reconocido en el
mundo empresarial.
Pero es precisamente ese coraje -el de dudar
sin abdicar- el que permite a las organizaciones atravesar la incertidumbre sin
perderse a sí mismas.
En tiempos complejos, el liderazgo dubitativo
no es una carencia. Es una forma madura de ejercer el poder.
Publicado el 3 de marzo de 2026 en LinkedIn y en este espacio con expresa autorización del autor.
