DEL «PONERSE LA CAMISETA» A TRABAJAR CON IA: EL NUEVO CONTRATO PSICOLÓGICO

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Durante décadas, la relación entre una persona y una organización se sostuvo sobre algo más amplio que el contrato laboral: un conjunto de expectativas no escritas sobre estabilidad, desarrollo, reconocimiento, compromiso y lealtad, es lo que conocemos como contrato psicológico.

Pero ese contrato ha evolucionado y la IA y el trabajo híbrido están acelerando una nueva transformación.

De la camiseta al mercado

El contrato psicológico tradicional tenía una fuerte dimensión emocional.

La empresa ofrecía estabilidad, carrera y pertenencia. A cambio esperaba compromiso, permanencia y lealtad. En nuestro lenguaje cotidiano había una expresión que lo resumía perfectamente: “tener puesta la camiseta”.

El acuerdo implícito era: “Yo cuido a la organización y la organización cuida de mí.”

Ahora bien, las reestructuraciones, fusiones, tercerizaciones y transformaciones competitivas comenzaron a romper esa promesa.

A fines del siglo XX, Peter Cappelli describió en The New Deal at Work (1) una relación laboral cada vez más influida por el mercado. Si la organización ya no podía garantizar empleo de largo plazo, tampoco podía esperar lealtad de por vida.

La pregunta del profesional comenzó a cambiar:

“¿Qué valor tendrá esta experiencia para mi carrera?”

Apareció una nueva moneda: la empleabilidad.

El acuerdo pasó a parecerse más a: “Mientras trabajemos juntos, generemos valor para ambos.”

El contrato de la era del conocimiento

La economía del conocimiento produjo otro cambio.

El colaborador dejó de ser visto solamente como alguien que ocupa un puesto y ejecuta tareas. Su conocimiento, experiencia, creatividad, relaciones y capacidad para resolver problemas se convirtieron en activos fundamentales.

La organización debía crear un contexto donde las personas quisieran aprender, desarrollarse y aportar, donde el talento tenía una particularidad: podía irse.

Así, propósito, cultura, liderazgo, experiencia del empleado y aprendizaje adquirieron un peso creciente en el contrato psicológico.

Hasta que llegó la IA.

La inteligencia artificial no solamente automatiza tareas. Comienza a realizar actividades cognitivas que hasta hace poco considerábamos exclusivamente humanas.

Al mismo tiempo, el trabajo híbrido rompe la asociación histórica entre trabajar y estar físicamente en un lugar.

Dos certezas que organizaron el mundo del trabajo durante décadas reciben su certificado de defunción: que el puesto define nuestro trabajo y que la oficina define dónde ocurre.

La IA rompe la primera. El trabajo híbrido, la segunda.

Cuando ambas desaparecen simultáneamente, no estamos simplemente frente a un cambio tecnológico o de modalidad de trabajo. Estamos renegociando el contrato psicológico.

Creo que esta renegociación puede resumirse en cinco grandes transiciones.

1. De estabilidad a empleabilidad

Pocas organizaciones pueden prometer hoy: “Tu puesto siempre estará aquí.”

Pero pueden ofrecer algo diferente:

“No puedo garantizarte que tu puesto seguirá siendo el mismo, pero puedo ayudarte a desarrollar las capacidades necesarias para seguir siendo relevante.”

Upskilling y reskilling dejan así de ser simples programas de capacitación. Se convierten en parte del nuevo contrato.

La organización ofrece oportunidades de aprendizaje. La persona asume responsabilidad por mantener su empleabilidad.

2. De presencia a contribución

Durante mucho tiempo confundimos presencia con compromiso. El trabajo híbrido obliga a cambiar la pregunta.

De “¿dónde estás?” a “¿qué estás aportando?”

Esto exige objetivos claros y líderes capaces de gestionar resultados en lugar de supervisar presencia.

Adicionalmente, implica evitar el sesgo de proximidad: si quienes van más a la oficina reciben mejores oportunidades, la flexibilidad prometida termina convirtiéndose en una flexibilidad penalizada.

3. De control a confianza

El trabajo distribuido hace menos relevante controlar actividad.

La alternativa es confianza con responsabilidad.

El nuevo acuerdo podría ser:

“Te doy mayor autonomía para organizar tu trabajo; tú asumes mayor responsabilidad por tus resultados y compromisos.”

La confianza deja entonces de ser un valor escrito en una pared para convertirse en infraestructura organizacional.

4. De carrera a aprendizaje permanente

La carrera tradicional tenía forma de escalera. La nueva se parece más a una red. Movimientos laterales, proyectos, nuevas especialidades y reinvenciones profesionales convivirán con las promociones tradicionales.

La introducción de la IA genera que las competencias se transformen rápidamente; por lo que nuestro valor dependerá cada vez menos de lo que sabemos hoy y más de nuestra capacidad para aprender lo que necesitaremos mañana. Aprender deja de ser algo que hacemos fuera del trabajo.

Aprender pasa a ser parte del trabajo.

5. De tecnología como herramienta a IA como compañero de trabajo

Esta puede ser la transición más profunda.

Durante décadas utilizamos tecnología para hacer nuestro trabajo. Ahora comenzamos a trabajar con sistemas capaces de realizar parte del trabajo cognitivo junto con nosotros.

Surge entonces una pregunta inevitable:

Si la IA puede hacer parte de lo que hago, ¿dónde está mi valor?

Probablemente cada vez más en el criterio, el contexto, el pensamiento crítico, la creatividad, la empatía, las relaciones y la responsabilidad por las decisiones. El contrato no puede limitarse a: “Usa IA para producir más.”

La organización debería comprometerse a utilizar la IA para aumentar las capacidades de las personas, no solamente su productividad.

Corresponde al profesional aprender a utilizarla sin delegar en ella su criterio ni su responsabilidad.

De la camiseta a la reciprocidad

Vista en perspectiva, la evolución es interesante:

• En el contrato emocional, la moneda era la lealtad.
• En el contrato profesional, la empleabilidad.
• En la economía del conocimiento, el talento y el aprendizaje.
• En la era de la IA y el trabajo híbrido, probablemente sean la adaptabilidad, la confianza y la reciprocidad.

La camiseta no desaparece, pero ya no alcanza con pedirle al colaborador que se la ponga. La organización también tiene que demostrar por qué vale la pena llevarla.

Aquí aparece una pregunta estratégica para Recursos Humanos.

Más allá de discutir cuántos días debemos ir a la oficina o qué herramientas de IA vamos a implementar:

¿Cuál es el nuevo acuerdo que estamos proponiendo a nuestra gente?

¿Qué puede esperar legítimamente una persona de la organización y qué puede esperar la organización de ella?

Cuando cambia el trabajo, también cambia el contrato y la pregunta más importante no parece ser cómo será el trabajo del futuro, sino:

¿Qué estamos dispuestos a prometernos mutuamente para construirlo?

 

(1) Peter Cappelli —de quien tuve la oportunidad de ser alumno en Wharton— describió en The New Deal at Work (1999) una transformación que hoy resulta especialmente vigente: el paso de una relación laboral basada en la estabilidad y la lealtad hacia otra más determinada por el mercado, el valor profesional y la empleabilidad.

EL ARTE DE EMPEZAR DE NUEVO

 

Por Andrés Hatum, Profesor en la Universidad Torcuato Di Tella. Lic. en Cs. Políticas, MBA, PHD in Management & Organization.

Después de años de construir experiencia y prestigio, muchos ejecutivos descubren que lo más difícil no es cambiar de trabajo, sino redefinir quiénes quieren ser.

Hay un momento particularmente raro en muchas carreras profesionales que no necesariamente ocurre después de un despido, de una crisis espectacular ni de una pelea con el jefe. A veces aparece silenciosamente una mañana cualquiera, mientras se mira la computadora y se piensa: “Sé que esto ya no lo quiero, pero no tengo la menor idea de qué quiero”. Bienvenidos al limbo profesional.

Es ese territorio extraño en el que el pasado laboral empieza a quedar chico, pero el futuro todavía es una hoja en blanco. Se tiene un cargo, una profesión, una reputación, experiencia y probablemente un buen currículum. El problema es que todo eso explica perfectamente quién fue uno, pero cada vez menos quién quiere ser. Y ahí comienza la desesperación.

Porque nos educaron para pensar las carreras como si fueran autopistas: se elegía una profesión, se ingresaba a una organización, se ascendían algunos escalones y, con suerte, se llegaba a destino. Había desvíos, por supuesto, pero el camino estaba más o menos señalizado. El problema es que las carreras actuales se parecen bastante menos a una autopista y bastante más a esos caminos donde, de repente, aparecen varias bifurcaciones y ningún cartel.

La primera reacción suele ser buscar la respuesta correcta. ¿Qué debería hacer? ¿En qué soy realmente bueno? ¿Cuál es mi pasión? ¿Dónde me veo dentro de diez años? Y entonces vienen los tests, el coach, los libros, las conversaciones, los fines de semana introspectivos y, en algunos casos, una sobredosis de TED Talks. Todo puede ayudar. Pero existe una trampa: creer que uno tiene que descubrir su próxima vida profesional antes de empezar a vivirla.

Herminia Ibarra, profesora de London Business School y una de las principales investigadoras sobre transiciones de carrera, lleva años demostrando algo bastante contraintuitivo. En su libro Working Identity, basado en su investigación sobre profesionales que cambiaban de carrera, plantea que la reinvención no suele funcionar siguiendo la secuencia “primero descubro quién quiero ser y después actúo”. Muchas veces ocurre exactamente al revés: se actúa, se experimenta y, a partir de esas experiencias, se va descubriendo quién se podría llegar a ser.

Nadie resuelve una crisis de carrera meditando en un sillón. Pensar es necesario; quedarse exclusivamente pensando puede convertirse en una forma bastante sofisticada de no hacer nada. La obsesión por encontrar “la respuesta definitiva” genera parálisis por análisis: se recorren veinte escenarios posibles en la cabeza y se descartan todos antes siquiera de haber probado uno (y mientras tanto uno sigue sentado frente a la computadora, cuestionándose la vida).

Ibarra utiliza una idea particularmente potente: los “provisional selves”, algo así como identidades profesionales provisionales. En una investigación publicada en Administrative Science Quarterly, observó que las personas que asumían nuevos roles profesionales ensayaban distintas versiones de sí mismas: observaban modelos, probaban comportamientos y luego evaluaban qué les resultaba auténtico y qué no. Es decir, la nueva identidad no aparecía por revelación, sino que se iba construyendo mediante experimentos. Esto explica por qué, frente al limbo profesional, es preferible hablar de micro experimentos antes que de grandes decisiones.

Quien crea que podría dedicarse a otra actividad no necesita renunciar de inmediato: primero puede participar en un proyecto vinculado con ese interés. Si le atrae otra industria, conviene conversar con al menos cinco personas que ya trabajen en ese ámbito. Si hay algo que despierta su curiosidad, aunque todavía no sepa para qué podría servirle, puede hacer un curso corto. Y si fantasea con enseñar, emprender, asesorar o escribir, lo mejor es probarlo en una escala pequeña. El objetivo del micro experimento no es alcanzar el éxito, sino generar información.

Bill Burnett y Dave Evans utilizan una lógica similar en Designing Your Life, desarrollado a partir de su experiencia en Stanford: aplicar herramientas del design thinking a las decisiones vitales. Frente a problemas donde no se conoce de antemano la solución, proponen construir prototipos. En lugar de imaginar durante meses cómo sería determinada vida profesional, postulan hacer una versión pequeña y barata de ella y aprender de la experiencia. La palabra clave es curiosidad.

Mark Savickas y Erik Porfeli, dos referentes en investigación sobre adaptabilidad de carrera, identifican precisamente cuatro recursos para afrontar transiciones laborales: preocupación por el futuro, control sobre las propias decisiones, curiosidad por las posibilidades y confianza para perseguirlas. La curiosidad no es entonces un lujo intelectual, es una competencia profesional que hay que desarrollar. Permite explorar futuros antes de comprometerse con ellos.

Hay, sin embargo, otra dificultad. Para reinventarse hay que aceptar temporalmente algo que a muchos profesionales exitosos les resulta insoportable: volver a ser principiantes. Después de veinte o treinta años construyendo expertise, reconocimiento y estatus, no resulta sencillo entrar a un lugar donde nadie nos conoce demasiado, hacer preguntas elementales o descubrir que alguien veinte años menor sabe muchísimo más que uno. Nuestra experiencia, que fue una enorme ventaja durante años, puede convertirse en un yunque si se pretende que el futuro sea simplemente una extensión del pasado.

William Bridges llamó “zona neutral” a ese espacio de transición en el que lo anterior terminó psicológicamente pero lo nuevo todavía no comenzó del todo. Es incómodo porque las personas se quedan momentáneamente sin las referencias que les daban seguridad. Pero Bridges advertía que esa zona aparentemente improductiva es también un período de reorientación. No hay que atravesarla desesperadamente, hay que aprovecharla.

Quizás ese sea uno de los grandes desafíos de las carreras contemporáneas: aprender a tolerar períodos en los que la identidad profesional todavía está en construcción. Durante décadas a los profesionales les enseñaron a acumular certezas: título, cargo, especialidad, experiencia, reputación. Todo debía llevarlos hacia una definición cada vez más precisa de sus personas: “Yo soy esto”. Pero una carrera larga probablemente requiera decir varias veces: “Yo fui esto. Ahora estoy viendo qué puedo ser”.

No significa tirar por la borda treinta años de experiencia. Al contrario. La experiencia es capital acumulado, es criterio, relaciones, conocimiento y cicatrices de errores que ya se cometieron. Pero ese capital puede combinarse de maneras diferentes. El problema aparece cuando se confunde experiencia con identidad.

Hay personas que no extrañan su trabajo anterior, sino que extrañan la jerarquía que tenían. Otras no extrañan la empresa, extrañan la sensación de saber perfectamente qué hacer. Y muchas descubren que lo más difícil de cambiar de carrera no es aprender algo nuevo, sino abandonar la explicación que durante años les dieron a los demás —y a sí mismas— sobre quiénes eran. Por eso el limbo profesional no se resuelve necesariamente encontrando una gran respuesta sino que se atraviesa acumulando pequeñas evidencias.

Una carrera no se diseña solamente corriendo y mirando hacia adelante. Se puede construir caminando y, posiblemente, haya momentos en los que no se sabe exactamente hacia dónde se está yendo. No importa. Cuando el mapa todavía no existe, el próximo paso puede ser más importante que conocer el destino.

 

Publicado en el diario La Nación el 15 de agosto de 2026.

LA IA COMO CABALLO DE TROYA: LINDA POR FUERA, INGOBERNABLE POR DENTRO

Por Enrique Parborell Socio y Director de Estrategia de Sostenibilidad de ESTRATEGA.org

El problema nunca fue la tecnología en sí. El problema es lo que entró junto con ella, sin que nadie lo inventariara.

Citando la referencia del director de Odissea, Christopher Nolan sobre la IA en su nueva película, la inteligencia artificial llegó prometiendo exactamente lo que promete todo caballo de Troya: un regalo demasiado bueno para rechazar. Optimiza y automatiza procesos que antes tomaban semanas, detecta fraude antes de que ocurra, diagnostica enfermedades con una precisión que ningún humano iguala, y eleva la productividad a niveles estratosféricos. Ningún directorio, ningún gobierno y ninguna persona que la adoptó lo hizo por ingenuidad — lo hizo porque funciona, y funciona cada vez mejor. El problema nunca fue la tecnología en sí. 

El problema es lo que entró junto con ella, sin que nadie lo inventariara: personas que la usan sin que sus organizaciones lo sepan, decisiones automatizadas sin nadie que las audite, datos sensibles que viajan a servidores que nadie controla, algoritmos que replican sesgos humanos a una escala que ningún sesgo humano individual podría alcanzar. La IA no vino a destruir desde afuera. Vino puertas adentro, con la confianza que le dimos nosotros mismos — y ahí, dentro de las murallas, es donde el desgobierno se instaló.

Según Gartner, firma de investigación y consultoría y referente mundial de tendencias tecnológicas, expuso que el gasto mundial en IA se proyecta en 2,52 billones de dólares en 2026, un 44% más que el año anterior, mientras que el gasto global en plataformas de gobernanza de IA se proyecta en apenas 492 millones de dólares en 2026, duplicándose recién hacia 2030 — es decir, la gobernanza representa una fracción mínima (~0,02%) del gasto total en IA. Está claro el poco foco que se le está poniendo a la Gobernanza de la IA, y esto trae sus consecuencias…

La IA no es una herramienta, no es un tema tecnológico, es mucho más que esto... Es una “tercerización” (muchas veces inconsciente) de nuestra inteligencia. Es también es una cuestión organizativa que está afectando simultáneamente al cumplimiento normativo, la ética, la responsabilidad legal y la estrategia empresaria.

La Ley de IA de la UE desde agosto de 2026 (que está convergiendo en EEUU, y luego lo hará en Latinoamérica) convierte la gobernanza de la IA en una obligación legal para sistemas de alto riesgo en Europa. Las empresas que utilicen inteligencia artificial en decisiones de recursos humanos, concesión de créditos o infraestructura crítica necesitarán un sistema de gestión de riesgos documentado, documentación técnica y supervisión humana. Sanciones por infracciones: hasta 35 millones de euros o el 7 por ciento de la facturación anual.

Esto cambia fundamentalmente el cálculo. Hasta ahora, la gobernanza de la IA era cuestión de mejores prácticas. A partir de ahora, es una cuestión de responsabilidad, no solo de estas empresas en Europa, sino de empresas europeas en Latinoamérica. Los miembros del consejo o el “board” que no puedan demostrar una estructura de gobernanza se exponen a un riesgo personal (recordar la analogía con SOX Sarbanes-Oxley hace 20 años).

Algunos hechos inquietantes por imprevistos de la IA…

Hecho 1:

Hacemos unos días, leímos esta noticia. El 21 de Julio de este año, OpenAI informó públicamente algo preocupante sobre “un incidente de ciberseguridad sin precedentes”. Esta empresa, estaba testeando un Modelo no lanzado aun con técnicas de hackeo en un ambiente de prueba interno. Pero sucedió lo que no esperaban… este Modelo salió de este entorno interno, encontró un acceso a Internet dentro de las oficinas de OpenAI, salió y ejecutó código indebido en servidores de otras empresa, Hugging Face. La IA empieza a tomar sus propias decisiones, más allá del alcance que le dieron sus diseñadores.

Hecho 2:

Unos meses antes, en Noviembre de 2025, la Corte Suprema de Colombia, en un histórico fallo sobre el uso de la IA en ese país, anuló una decisión judicial apoyada en citas falsas generadas por la misma IA, en lo que empezó a llamarse “alucinaciones de la IA”, incluyendo citas inexistentes en leyes o jurisdicciones.

Hecho 3:

Para mencionar un caso de discriminación racial hecho por algoritmos de IA (diseñados antes por humanos que también discriminaban), Derek Mobley, un hombre afroamericano mayor de 40 años, presentó su CV a más de 100 empleos en empresas que usaban el software de selección de Workday y fue rechazado todas las veces (una vez, apenas 55 minutos después de enviar la solicitud, a la 1:50 AM…). Este proceso es ejecutado 100% por algoritmos de IA de la aplicación. En mayo de 2025 una jueza federal de California autorizó que el caso avance como demanda colectiva nacional bajo la ley antidiscriminación por edad, pero hecha por IA….

¿Cómo puede manifestarse el desgobierno?

En la indefinición de dónde debe usarse la IA, muchas veces por no integrar la ética en las decisiones. Por ejemplo, le pregunto al lector, ¿sería ético integrar la IA en armas para uso militar que matan humanos? O para espiar caras sin consentimiento de ciudadanos o consumidores?

El caso de desgobierno en el uso de datos, no íntegros o de baja calidad, es anterior a este boom de la IA, pero ésta agrava el problema porque usa estos datos para tomar decisiones por nosotros, con una base errónea de datos o hipótesis equivocadas. O sea, resultados indeseados.

Otro caso donde sufrimos las consecuencias del desgobierno, está relacionado con las funciones para las cuales fueron diseñados los Modelos con IA, pero que luego aprenden nuevas funciones en forma autónoma, sin la autorización de su diseñador como el caso de OpenIA.

Vayamos al desgobierno por no control de las acciones de IA, como el caso de Workday. ¿Quién controla que no haya sesgos en el mismos algoritmos? Aún con la existencia de herramientas de IA que detectan sesgos en otros algoritmos de IA, ¿cuántas empresas usan estos detectores de sesgos? Poquísimas…

Los algoritmos al inicio de su existencia, con Modelos Matemáticos bien elegidos, tienen un porcentaje muy bajo de falsos positivos. Dicho de otra manera, aciertan con más de 95% de certeza sus resultados. Pero… con el correr del tiempo, pierden efectividad hasta tal punto que pueden estar 50% equivocados en sus conclusiones. Lo alarmante que su diseñador o la organización que los usa, no lo saben porque estuvieron en su concepción, pero no monitorearon su evolución. Siguen confiando en sus algoritmos como el 1er día. Justamente la nueva ISO 42001 con foco en el Gobierno de la IA, obliga a tener procesos de revisión frecuente de los algoritmos y de sus resultados.

¿Cómo bajamos la probabilidad de ser víctimas de algoritmos de IA defectuosos o no éticos?

La IA no es responsabilidad del CIO o del Gerente de Sistemas. Es responsabilidad de todos los usuarios, sin jerarquías. No obstante, alguien tiene que gestionar las consecuencias y su comunicación. La ISO 42001 obliga a la definición de un Comité de IA con Directores que son responsables del uso de la misma en cada área que lideran.

Al mismo tiempo debe existir una Política de uso de Algoritmos de IA, estableciendo dónde se aplicarán y dónde no, evaluando riesgos y validando el impacto sobre proveedores, empleados y clientes.

Debe definirse quién es quién en el uso de la IA (Proveedor, Productor, Usuario, Impactado, etc), y qué debe medirse como resultado de ejecución de estos algoritmos.

Pero lo más importante, es no tercerizar “nuestro pensamiento crítico”. Podemos tercerizar en la IA tareas repetitivas, preguntar sobre abordajes, revisar políticas, pero de ninguna manera, podemos perder nuestra capacidad de tomar decisiones en función a quienes somos, qué queremos, sobre qué cultura organizacional operamos, y sobre todo, del timing justo de la ejecución. Al final, las organizaciones, aun con grandes instalaciones y fábricas, son grupos humanos con objetivos de resultados. No tercericemos en la IA, sin aplicar nuestro pensamiento crítico y conciencia de sus resultados, y menos, si no ejercemos un gobierno maduro de la misma. Si entra un Caballo de Troya, preparémonos para gobernar las soluciones a sus consecuencias.

Publicado en El Cronista el 22 de agosto y en este espacio con expresa autorización del autor.

CELESTE HEADLEE - 10 MANERAS DE TENER MEJORES CONVERSACIONES

Celeste Headlee (nacida el 30 de diciembre de 1969) es una periodista de radio, autora, oradora, música y copresentadora estadounidense del programa semanal Retro Report en PBS. 

En sus 20 años de carrera en la radio pública, Headlee ha sido presentadora del programa de Georgia Public Broadcasting "On Second Thought"  y copresentadora del programa nacional de noticias matutinas The Takeaway . Antes de 2009, fue corresponsal del Medio Oeste para Day to Day de NPR y presentadora de un programa semanal en Detroit Public Radio. Headlee es autora de We Need to Talk: How to Have Conversations That Matter (Harper Wave, 19 de septiembre de 2017).

Estoy convencido que es una de las charlas mas enriquecedoras y con fino sentido del humor que he escuchado sobre como mantener mejores conversaciones.

LO QUE GUERNICA NO MUESTRA: PREGUNTAS SOBRE CRISIS, TRAUMA Y RESILIENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

 

Guernica, Pablo Picasso, pintado en París en 1937. Alude al bombardeo de Guernica, ocurrido el 26 de abril de 1937, durante la guerra civil española.

Por Carla Fassi. Seasoned Regional Human Resources | HR Director | Latin America

Segunda entrega de la serie Arte para pensar organizaciones.

Una pregunta que me viene rondando hace tiempo ¿Por qué, cuando una organización atraviesa una crisis profunda, elegimos hablar de "lo que aprendimos" mucho antes de haber terminado de sentir lo que pasó? Es una pregunta que me hago cada vez que veo un caso de estudio corporativo terminar con la palabra "resiliencia". Como si nombrar la resiliencia bastara para haberla alcanzado. Como si las heridas dejaran de doler porque un consultor las convirtió en aprendizaje.

Hace un tiempo, mirando el cuadro de Guernica, sentí que Picasso había entendido algo que muchas veces las organizaciones prefieren esquivar.

La obra y su contexto

El 26 de abril de 1937, la aviación nazi al servicio de Franco bombardeó durante horas la pequeña ciudad vasca de Guernica. No había objetivos militares. Solo había gente comprando en el mercado un lunes por la tarde.

Picasso, que vivía en París, tenía un encargo pendiente para el pabellón español de la Exposición Universal. Cuando leyó las noticias, abandonó el proyecto en el que estaba trabajando y comenzó el que hoy conocemos como Guernica. Lo pintó en cinco semanas. En blanco, negro y grises. Ocho metros de ancho por tres y medio de alto. En el cuadro no hay aviones. No hay bombas. No hay soldados. Hay una madre gritando con su hijo muerto en brazos. Un caballo herido. Un toro que mira sin entender. Una lámpara que ilumina como si fuera un ojo. Cuerpos rotos, bocas abiertas, manos que se estiran hacia arriba pidiendo algo que quizás ni ellos saben qué.

Picasso no pintó la guerra. Pintó el trauma de la guerra.

Y esa distinción, creo, es la que más tenemos que aprender en las organizaciones.

Lo que Guernica me hace pensar como profesional de Recursos Humanos

Después de más de 30 años en Recursos Humanos, acompañé a organizaciones en momentos muy distintos: reestructuraciones, fusiones, crisis sanitarias, quiebras, salidas complejas de referentes históricos.

Y hay algo que aún hoy no termino de resolver.

Cuando pasa la crisis, casi siempre nos apuramos a mostrar lo que salvábamos. El plan de continuidad. El equipo que se sostuvo. El aprendizaje capitalizado. Los procesos que rescatamos. Y está bien, en parte. Necesitamos narrativas de reconstrucción para poder seguir.

Pero hay algo que rara vez nombramos: el cuerpo con el hijo en brazos. La lámpara que quedó encendida sobre las ruinas. Los que se fueron. Los que se quedaron rotos por dentro y siguieron trabajando como si nada. Los equipos que aprendieron a callar porque el discurso oficial ya había decidido que "habíamos salido fortalecidos".

Me pregunto si eso no es, también, una forma silenciosa de violencia organizacional.

Y me pregunto si la verdadera resiliencia no empieza justamente ahí: en permitirnos, primero, ver el Guernica antes de correr a pintar la reconstrucción.

La conexión con el mundo organizacional

Hay tres cosas que Guernica me sugiere sobre cómo atravesamos las crisis en las empresas.

Primero, que el trauma no siempre se ve.

En el cuadro no hay aviones ni bombas. Hay consecuencias. Y sin embargo, esas consecuencias son más reveladoras que cualquier imagen explícita de la batalla. En las organizaciones sucede igual. El trauma post-crisis casi nunca está en las presentaciones de resultados. Está en las reuniones en las que nadie propone nada nuevo. En los mails que se responden con menos entusiasmo. En las personas que renuncian meses después, cuando ya todos creían que "lo peor había pasado".

Segundo, que la resiliencia real necesita testigos.

Lo que hizo Picasso no fue superar la tragedia. Fue mostrarla. Ponerla en un lienzo de ocho metros y obligarnos a mirarla. Las organizaciones que atraviesan bien las crisis suelen ser las que tienen espacios para nombrar lo que pasó sin apurar el cierre. Espacios que no buscan enseguida una conclusión, un aprendizaje o una fórmula.

Tercero, que la reconstrucción honesta empieza por reconocer lo que se perdió.

Guernica no ofrece consuelo. No hay redención en el cuadro. No hay salida. Y sin embargo, es una de las obras más vistas del mundo. Quizás porque intuimos que la única forma real de sanar es empezar por reconocer que hay algo que sanar.

Preguntas para pensar tu propia organización

No tengo respuestas cerradas. Pero sí algunas preguntas que me hago y les propongo pensar juntos:

- ¿Cuál fue la última crisis que atravesó tu organización y aún no termina de nombrarse?

- ¿Hubo espacio para que las personas contaran lo que sintieron, o solo hubo espacio para que reportaran lo que aprendieron?

- ¿Qué heridas silenciosas siguen abiertas en tu equipo, aunque hoy la conversación oficial diga que "ya lo superamos"?

- ¿Qué pasaría si, antes de correr a la resiliencia, nos permitiéramos, aunque sea por un rato, mirar el Guernica?

Un cierre que no cierra

Hay una historia -no sé si es cierta, pero me gusta creerla- que cuenta que durante la ocupación nazi de París, un oficial alemán visitó el estudio de Picasso. Al ver una fotografía del Guernica sobre la mesa, le preguntó:

-          ¿Esto lo hizo usted?

Picasso, sin levantar la mirada, contestó:

-          No. Esto lo hicieron ustedes.

Me pregunto qué pasaría si las organizaciones, después de cada crisis, se atrevieran a mirar el cuadro que dejaron y a preguntarse honestamente quién lo pintó.

Quizás la resiliencia empieza cuando dejamos de correr a construir el futuro y nos permitimos, primero, hacernos cargo del presente.

Publicado originalmente en LinkedIn el 27/7/26 y en este espacio con expresa autorización de la autora.

PRESENCIA EJECUTIVA: MUCHO MÁS QUE UNA CUESTIÓN DE IMAGEN

 

Por Guillermo Ceballos Serra

¿Por qué algunos profesionales con excelentes resultados nunca llegan a la alta dirección, mientras otros sí?

La respuesta no siempre está en el conocimiento técnico, la experiencia o los resultados. En muchos casos, la diferencia radica en una competencia de la que todavía se habla poco en Argentina y gran parte de Latinoamérica: la presencia ejecutiva.

Sin embargo, el término suele generar cierta resistencia. Para algunas personas, hablar de presencia ejecutiva remite a la apariencia física, la forma de vestir, el carisma o incluso a un concepto asociado con estereotipos y sesgos.

Nada más alejado de la realidad.

En las organizaciones más avanzadas, la presencia ejecutiva no tiene relación con la imagen personal. Tiene que ver con la percepción que los demás construyen sobre la capacidad de un líder para generar confianza, influir, tomar decisiones, representar la cultura de la organización y conducir equipos hacia resultados sostenibles.

En países como Estados Unidos, esta competencia forma parte de los programas de desarrollo de líderes, de los procesos de planificación de sucesión y del coaching dirigido a ejecutivos de alto potencial. Allí se entiende que, para acceder a posiciones de mayor responsabilidad, no basta con obtener resultados. También es necesario demostrar la capacidad de liderar el futuro de la organización.

Quizás haya llegado el momento de incorporar esta conversación con mayor fuerza en nuestras organizaciones.

No es apariencia, es percepción

La presencia ejecutiva no depende del cargo, de la antigüedad, del estilo personal ni de la personalidad.

Es la percepción que los demás construyen sobre nuestra capacidad para liderar.

Es la confianza que inspiramos, la credibilidad que proyectamos y la influencia que generamos a través de nuestras decisiones, nuestros comportamientos y nuestra forma de relacionarnos.

En definitiva, es la coherencia entre lo que pensamos, lo que comunicamos y la manera en que actuamos.

Los cuatro pilares de la presencia ejecutiva

1. Pensamiento estratégico

El primer pilar es la capacidad de elevar la mirada.

Los líderes con presencia ejecutiva no quedan atrapados en la urgencia del día a día. Comprenden el negocio, anticipan escenarios, conectan información, identifican oportunidades y toman decisiones alineadas con la estrategia de largo plazo.

Mientras algunos administran el presente, ellos ayudan a construir el futuro. Su aporte no se limita a resolver problemas. Aportan criterio, visión y dirección.

2. Comunicación con impacto

La comunicación ejecutiva no consiste en hablar más, sino en generar claridad e influencia.

Es la capacidad de transmitir ideas complejas de forma simple, escuchar activamente, formular preguntas que amplían la reflexión, sostener conversaciones difíciles y adaptar el mensaje a cada audiencia.

Los líderes con presencia ejecutiva utilizan la comunicación para movilizar personas, generar confianza y alinear voluntades hacia un objetivo común.

3. Cómo me perciben los demás

Existe una pregunta que todo líder debería hacerse con frecuencia:

¿Cómo me perciben las personas con las que trabajo?

La presencia ejecutiva no es lo que creemos proyectar. Es lo que los demás experimentan cuando interactúan con nosotros.

Se manifiesta en la serenidad con la que enfrentamos una crisis, en la coherencia entre nuestras palabras y nuestras acciones, en la forma de escuchar, de decidir y de generar confianza.

Las personas recuerdan mucho más cómo las hizo sentir un líder que el contenido exacto de sus discursos.

4. Ser un embajador de la cultura

Todo ejecutivo representa mucho más que un área, un proyecto o un resultado.

Representa la cultura de la organización.

Cada decisión, cada conversación y cada comportamiento transmiten un mensaje sobre qué valores son realmente importantes. Los colaboradores observan cómo sus líderes enfrentan los errores, reconocen los logros, gestionan los conflictos, toman decisiones difíciles y tratan a las personas.

La cultura organizacional no se construye únicamente a través de una declaración de misión o de valores escritos. Se construye, sobre todo, a través del comportamiento cotidiano de quienes lideran.

Un ejecutivo con verdadera presencia comprende que siempre está siendo observado y que, quiera o no, actúa como un embajador de la organización. Su ejemplo fortalece la confianza, refuerza la cultura y genera coherencia entre lo que la empresa dice y lo que realmente hace.

El cargo llega después de la percepción

Existe una realidad que rara vez se conversa en los programas de desarrollo de liderazgo.

Antes de ser nombrado gerente, director o vicepresidente, las personas deben ser percibidas como tales.

Las organizaciones no promueven únicamente a quienes obtienen buenos resultados. Promueven a quienes consideran preparados para asumir responsabilidades de mayor complejidad.

Mucho antes del nombramiento, los líderes ya están siendo observados. Se observa cómo piensan, cómo toman decisiones, cómo influyen sin necesidad de autoridad formal, cómo representan la cultura de la organización y cómo reaccionan frente a la incertidumbre y la presión.

Por esa razón, el nombramiento suele ser una formalidad. Es la confirmación de una percepción que se ha construido a lo largo del tiempo.

Quienes esperan tener el cargo para comenzar a comportarse como líderes suelen llegar tarde. En cambio, quienes desarrollan presencia ejecutiva empiezan a liderar antes del ascenso. Piensan estratégicamente antes de dirigir una unidad de negocio. Influyen antes de ocupar una posición jerárquica. Actúan como embajadores de la cultura antes de recibir un nuevo título.

La presencia ejecutiva no nace con el cargo. Con frecuencia, es precisamente esa presencia la que abre la puerta al siguiente nivel.

El rol del coaching ejecutivo

La buena noticia es que la presencia ejecutiva no es un atributo innato ni un privilegio reservado para unos pocos.

Es una competencia que puede desarrollarse.

El coaching ejecutivo ofrece un espacio de reflexión para fortalecer el autoconocimiento, identificar puntos ciegos, comprender cómo somos percibidos y desarrollar comportamientos que incrementen nuestra influencia y credibilidad.

El objetivo no es construir una imagen artificial ni interpretar un papel. Es desarrollar un liderazgo auténtico, coherente y alineado con los desafíos que demandan las organizaciones actuales.

Una invitación a la reflexión

En las primeras etapas de una carrera profesional, el crecimiento suele depender del conocimiento técnico y de la capacidad para entregar resultados. Sin embargo, a medida que aumentan las responsabilidades, el diferencial cambia.

Las organizaciones necesitan líderes capaces de pensar estratégicamente, comunicar con claridad, influir con credibilidad y representar la cultura que desean construir.

La presencia ejecutiva integra todas esas capacidades. No se trata de parecer un líder. Se trata de convertirse en uno.

Quizás la pregunta más importante que todo profesional debería hacerse no sea:

¿Estoy preparado para mi próximo cargo?

Sino otra mucho más desafiante:

¿Las personas que toman las decisiones ya me perciben como alguien capaz de desempeñarlo?

El liderazgo no comienza el día en que una persona recibe un nuevo cargo. Comienza mucho antes, cuando inspira confianza, demuestra criterio y representa con coherencia los valores de la organización.

El cargo no crea al líder. Simplemente reconoce al líder que los demás ya habían comenzado a ver.