SANTIAGO BILINKIS: "La IA NO TIENE VALORES. Es una CAJA DE PANDORA”.

Inteligencia artificial: el desafío no es tecnológico, es humano.

La inteligencia artificial no solo transforma cómo trabajamos, sino también cómo pensamos, decidimos y ejercemos el poder. Su capacidad para influir en nuestras decisiones plantea interrogantes que van mucho más allá de la eficiencia. 

¿Qué sucede cuando delegamos decisiones humanas en sistemas que no poseen conciencia, valores ni responsabilidad moral? El desafío para Recursos Humanos, es profundo: preservar la autonomía, el pensamiento crítico y la dignidad de las personas. 

La tecnología puede optimizar procesos, pero no reemplazar el juicio ético ni la responsabilidad del liderazgo. Las organizaciones deberán preguntarse no solo qué puede hacer la IA, sino qué deberían permitirle hacer. 

El verdadero riesgo no es que las máquinas piensen como humanos, sino que los humanos renunciemos a pensar. 

El futuro del trabajo dependerá menos de la tecnología que adoptemos y más de los valores con los que decidamos utilizarla.

POR QUÉ FRACASA LA ESTRATEGIA CUANDO DEJA AFUERA A LAS PERSONAS

 

Por Luis Molouny,  Managing Partner, Ascent

La conversación con Roberto Vassolo dejó algo más que un nuevo marco para pensar la planificación. Abrió una pregunta más profunda: ¿qué cambia cuando entendemos la empresa como una comunidad de personas llamadas a participar, servir y entregarse a los demás?

Hay conversaciones que no terminan cuando se apaga la cámara. Siguen trabajando por dentro. Nos llevan a revisar certezas, a volver sobre nuestras decisiones y a preguntarnos qué clase de organizaciones estamos construyendo.

Eso me pasó después de moderar la conversación de ACDE con Roberto Vassolo, profesor de Estrategia del IAE Business School y autor, junto con Natalia Weisz, de Strategy as Leadership.

Roberto comenzó con una paradoja conocida por quienes acompañamos empresas: dedicamos tiempo, información y recursos a la planificación estratégica, pero muchas veces la organización cambia poco. Las presentaciones son impecables. Las prioridades parecen claras. Sin embargo, algo no avanza.

Tal vez porque seguimos pensando la estrategia como si fuera solamente un problema técnico.

No perseguir todas las ratas

Roberto utilizó una imagen muy gráfica. Un león necesita concentrarse en presas grandes. No puede gastar toda su energía persiguiendo cada pequeño animal que se cruza en su camino. Sin embargo, en muchas mesas directivas sucede exactamente lo contrario: pasamos el día persiguiendo “ratas” y perdemos de vista los verdaderos desafíos.

Hacer estrategia es acordar prioridades. Pocas. Relevantes. Sostenidas en el tiempo.

Pero las prioridades no aparecen en el vacío. Las empresas navegan corrientes: una recesión, la maduración de una industria, la irrupción de una tecnología, un cambio regulatorio o una transformación en los hábitos de los clientes. Podemos estudiar esas corrientes y aprender a movernos dentro de ellas. Lo que no podemos hacer es ignorarlas o pretender vencerlas a fuerza de voluntad.

Hasta allí llega la dimensión técnica. Necesaria, pero insuficiente.

Cada nueva prioridad produce también pérdidas. Alguien puede perder poder, reconocimiento, competencias, autonomía o una manera de trabajar que formaba parte de su identidad. Y esas pérdidas no se distribuyen de manera pareja. Una oportunidad de crecimiento para algunos también puede ser vivida por otros como una amenaza.

Cuando esas pérdidas no se nombran, no se conversan de manera sistemática y no se procesan, regresan convertidas en resistencia.

La estrategia es con todos

Mientras escuchaba a Roberto, fui ordenando su propuesta alrededor de tres ideas: la estrategia es con todos, la autoridad es una relación de servicio y liderar exige poner el cuerpo.

Decir que la estrategia es con todos no significa someter cada decisión técnica a una asamblea. Tampoco es organizar una reunión para que las personas hablen cuando la decisión ya fue tomada. Eso no es participación. Es una puesta en escena y, tarde o temprano, quienes participaron se sienten usados.

La planificación estratégica puede entenderse como un proceso de conversaciones organizacionales ordenadas e informadas. Conversaciones con datos, prioridades y restricciones reales. Pero también con espacio para que aparezcan las voces de quienes conocen partes de la realidad que la dirección no alcanza a ver.

Roberto recordó una idea de Karol Wojtyla en Persona y acción: dentro de una comunidad, la alternativa es participación o alienación. Cuando una persona puede aportar desde su libertad y responsabilidad, participa. Cuando solamente ejecuta una voluntad ajena y es tratada como una extensión de otro, se aliena.

Esto adquiere una importancia particular frente a la inteligencia artificial. Justamente porque nadie conoce por completo el camino que viene, necesitamos más voces alrededor de la mesa. La tecnología puede ampliar nuestras capacidades, pero no puede reemplazar el trabajo humano de escuchar, discernir y construir sentido en común.

La autoridad que devuelve preguntas

La segunda idea modifica nuestra comprensión de la autoridad.

El CEO no está llamado a conocer todas las respuestas. Es responsable de que exista un buen proceso para buscarlas y, llegado el momento, de tomar la decisión que le corresponde. Escuchar no elimina su responsabilidad. La hace más exigente.

En los desafíos adaptativos, liderar muchas veces significa resistir la tentación de resolver rápidamente el problema de los demás. Cuando alguien pregunta “¿qué hago?”, la respuesta más responsable puede ser otra pregunta: “¿vos qué pensás que deberíamos hacer?”.

Es una conversación incómoda. Para quien pregunta y para quien conduce.

Durante el encuentro intenté resumirlo de esta manera: en esas conversaciones se destruye la pseudocerteza y se construye el asombro. Se pierde la comodidad de creer que alguien conoce todo el camino, pero se abre la posibilidad de aprender juntos.

La autoridad deja entonces de ser dominio y se convierte en servicio. No renuncia a decidir. Renuncia a instrumentalizar.

Poner el cuerpo

La tercera idea apareció con fuerza en la historia de Enrique Shaw.

En 1961, la conducción de Corning Glass Works, nueva accionista mayoritaria de Cristalerías Rigolleau, impulsó una reestructuración que contemplaba el despido de 1.200 trabajadores. Enrique, entonces director delegado de Rigolleau, coincidía con la necesidad de afrontar el problema, pero no con que todo el costo recayera sobre los empleados.

No respondió con una declaración de valores. Viajó a Estados Unidos, aun estando enfermo, y defendió personalmente un plan alternativo. Asumió el riesgo de perder su cargo y comprometió su propia seguridad para intentar preservar las fuentes de trabajo. La historia completa, recuperada por Portal Empresa, muestra que su preocupación por las personas no estaba separada de su capacidad profesional.

Enrique hizo análisis económico. Negoció. Propuso medidas concretas. Y puso el cuerpo.

Tiempo después, cuando necesitó transfusiones por su enfermedad, cientos de trabajadores se acercaron a donar sangre. Hay algo profundamente simbólico en esa imagen: quien había entregado su vida por los demás recibió, literalmente, la vida de ellos.

Eso es mucho más que empatía. Es comunión.

Hacia una teología de la empresa

Sobre el final, Roberto planteó una inquietud que considero esencial para ACDE: todavía nos falta desarrollar una teología sistemática de la empresa. No solamente una ética empresarial ni una recopilación de principios de la Doctrina Social de la Iglesia. Necesitamos preguntarnos qué nos revela la fe acerca de la naturaleza, las heridas y la vocación de la empresa.

La propuesta que nos hace Roberto es emplear la metodología desarrollada por san Juan Pablo II en su teología del cuerpo.

Juan Pablo II no comenzó ofreciendo una lista de normas. Volvió “al principio”, observó la experiencia humana a la luz de la Revelación, reconoció la herida introducida por el pecado y mostró el camino de la redención. En el centro de esa mirada colocó la hermenéutica del don: la persona se descubre plenamente cuando se recibe como don y aprende a entregarse.

Aplicar esta metodología a la empresa no significa afirmar que una organización sea una persona. Significa preguntarnos qué hace visible su “cuerpo” institucional: sus procesos, incentivos, conversaciones, organigramas, presupuestos y maneras de distribuir beneficios y pérdidas.

Porque las prácticas hacen visible la antropología real de una empresa. Podemos declarar que las personas están en el centro, pero son las decisiones concretas las que muestran si las reconocemos como fines o las utilizamos como medios.

Volver “al principio” nos permite descubrir que la empresa nace de una capacidad profundamente humana: asociarnos para crear algo que ninguno podría realizar solo. La empresa es cooperación, creatividad y servicio. Es una comunidad de personas que produce bienes y servicios para otras personas.

La herida aparece cuando esa cooperación se transforma en dominio; cuando el beneficio, necesario para la continuidad, se convierte en fin absoluto; cuando la información se concentra para controlar; cuando la participación es fingida o cuando las pérdidas siempre recaen sobre los mismos.

La redención comienza allí donde las relaciones pueden ser sanadas: cuando la verdad vuelve a circular, la autoridad sirve, las personas participan y quien conduce asume también una parte del costo. La gracia no reemplaza la competencia profesional. La orienta, la purifica y la lleva a su plenitud.

En este sentido, la afirmación de Centesimus annus conserva toda su fuerza: la empresa no es solamente una sociedad de capitales; es también una sociedad de personas.

Organizaciones en las que valga la pena vivir

Una estrategia humanamente buena no es necesariamente la que evita todas las decisiones dolorosas. A veces será necesario cerrar una línea, transformar capacidades o abandonar una actividad. La pregunta es cómo llegamos a esa decisión, quiénes pudieron participar, cómo se distribuyeron las pérdidas y quién estuvo dispuesto a poner el cuerpo.

Tal vez, entonces, el proceso estratégico deba responder algo más que dónde queremos estar dentro de tres años.

¿Qué clase de personas estamos llegando a ser mientras construimos ese futuro? ¿Nuestra manera de dirigir ayuda a los demás a participar y crecer? ¿O los convierte en recursos para alcanzar nuestros propios objetivos? ¿La empresa sirve a la vida o termina reclamando que la vida se sacrifique por ella?

Me quedo con esas preguntas. Y con la convicción de que una empresa más participativa no es una empresa menos exigente. Es una organización más verdadera, más responsable y, en el largo plazo, también más efectiva.

Una organización en la que vale la pena trabajar. En la que vale la pena comprometerse. En la que nadie necesita dejar de ser persona para formar parte.

Quizás la teología de la empresa comience precisamente allí: cuando dejamos de mirar la organización como una abstracción y reconocemos los rostros concretos de quienes la integran. Cuando renunciamos a usarlos. Cuando abrimos la conversación. Cuando asumimos nuestra responsabilidad.

Cuando ponemos el cuerpo.

 

Publicado en Portal Empresa el 11 de septiembre de 2026 y en este espacio con expresa autorización del autor.

REINVENTARSE ANTES DE QUE SEA NECESARIO

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Prepararnos hoy para trabajos y oportunidades que todavía no existen.

Durante buena parte del siglo XX, la carrera profesional respondía a un modelo relativamente previsible. Una persona ingresaba a una organización, aprendía su oficio, desarrollaba experiencia, asumía mayores responsabilidades y, después de varias décadas, llegaba a la jubilación.

Existía una suerte de contrato psicológico no escrito: si el empleado demostraba compromiso, lealtad y buenos resultados, la organización le ofrecería estabilidad y oportunidades de crecimiento. En muchos casos, ese acuerdo se traducía en una expectativa de empleo vitalicio.

Ese modelo comenzó a desmoronarse durante los años ochenta. Las reestructuraciones empresariales, las fusiones, las adquisiciones y los cambios en las condiciones de competencia modificaron profundamente las relaciones laborales. Las organizaciones dejaron de poder garantizar la continuidad del empleo y las personas descubrieron que su compromiso y sus buenos resultados tampoco aseguraban su permanencia.

Sin embargo, aunque las reglas del juego cambiaron hace décadas, muchas personas continuaron administrando sus carreras profesionales como si aquel contrato todavía existiera. Y allí encontramos uno de los mayores desafíos de la reinvención profesional.

Del contrato psicológico a la responsabilidad sobre nuestra carrera

En un artículo anterior, «Del ponerse la camiseta a trabajar con IA: el nuevo contrato psicológico», reflexioné sobre la evolución de las expectativas entre las personas y las organizaciones.

El viejo acuerdo, basado en estabilidad y lealtad, fue dando paso a una relación en la que la empleabilidad, el aprendizaje y la capacidad de aportar valor adquirieron una importancia creciente. Peter Cappelli, de quien tuve la oportunidad de ser alumno en Wharton, describió magistralmente esta transformación en su libro The New Deal at Work, publicado en 1999.

Si las organizaciones ya no podían prometer empleo de por vida, tampoco podían esperar lealtad incondicional. El nuevo acuerdo comenzó a construirse sobre una lógica diferente: mientras trabajemos juntos, generemos valor para ambas partes.

Pero esta transformación tiene una consecuencia que no siempre terminamos de asumir:

Si una organización ya no puede garantizar nuestra continuidad laboral, tampoco podemos delegarle la responsabilidad sobre nuestro desarrollo profesional.

Podemos comprometernos profundamente con una empresa, identificarnos con sus valores y contribuir a sus resultados. Pero nuestra carrera profesional debe trascender sus límites. Nuestro puesto de trabajo puede ser transitorio; nuestro desarrollo personal y profesional nos acompaña durante toda la vida.

¿Qué lugar ocupan los programas de desarrollo de talento en este nuevo escenario?

Si las organizaciones ya no pueden garantizar la continuidad laboral y cada persona debe asumir la responsabilidad sobre su carrera, ¿hasta dónde siguen siendo útiles los programas internos de desarrollo de talento?

Tradicionalmente orientados a identificar potencial, preparar sucesores y facilitar promociones internas, estos programas necesitan revisar sus objetivos frente a un futuro cada vez menos previsible.

¿Estamos preparando personas para ocupar posiciones que probablemente desaparecerán? ¿O estamos desarrollando las capacidades necesarias para desempeñarse en posiciones que todavía no existen y que, por ahora, solo podemos imaginar?

Los programas de desarrollo siguen siendo fundamentales, pero deben trascender las necesidades actuales del negocio, fortalecer competencias transferibles y preparar a las personas para adaptarse a escenarios que aún desconocemos.

El nuevo contrato psicológico debería construirse sobre un compromiso recíproco: la organización ofrece oportunidades de desarrollo y la persona asume la responsabilidad de aprovecharlas para construir su trayectoria profesional.

La empresa no puede garantizarme un puesto de trabajo para toda la vida, pero puede contribuir a que desarrolle las capacidades necesarias para seguir construyendo mi futuro profesional, probablemente una de las promesas más valiosas que una organización puede ofrecer hoy.

Lo que nos trajo hasta aquí no necesariamente nos llevará hasta allá

Marshall Goldsmith popularizó esta idea extraordinariamente poderosa en su libro What Got You Here Won't Get You There, publicado en 2007.

Esta afirmación, originalmente vinculada al desarrollo del liderazgo, adquiere una dimensión particularmente interesante cuando pensamos en la reinvención profesional. Las competencias, los conocimientos y las conductas que nos permitieron construir una carrera exitosa no necesariamente serán suficientes para enfrentar los desafíos de nuestra próxima etapa.

Un ejecutivo que decide iniciar una actividad independiente probablemente necesitará desarrollar competencias comerciales, construir nuevas relaciones profesionales y aprender a desenvolverse en un contexto diferente.

Un profesional reconocido durante décadas como experto en su disciplina puede descubrir que necesita incorporar herramientas digitales, comprender nuevas tecnologías o desarrollar conocimientos en áreas hasta entonces ajenas a su especialidad.

El problema no es que su experiencia haya perdido valor. El problema aparece cuando supone que esa experiencia, por sí sola, será suficiente para enfrentar cualquier desafío futuro.

Aquí encontramos una paradoja: cuanto más exitosa ha sido nuestra trayectoria, más difícil puede resultar cuestionar las fórmulas que nos permitieron construirla.

El riesgo de confundir nuestra carrera con nuestro puesto de trabajo

En mi experiencia acompañando ejecutivos y profesionales en procesos de desarrollo y transición laboral, he observado una situación recurrente.

Personas que han dedicado veinte o treinta años a construir carreras exitosas descubren, ante una reestructuración, una desvinculación o el deseo de iniciar una nueva etapa, que han dejado de pensar en su propio desarrollo. Conocen profundamente la organización en la que trabajan, sus procesos y su cultura. Han desarrollado relaciones sólidas y alcanzado posiciones de responsabilidad. Sin embargo, muchas veces no se han detenido a reflexionar sobre qué podrían hacer fuera de ese entorno.

No se trata de falta de capacidad, sino de haber confundido el desarrollo dentro de una organización con el desarrollo de la propia carrera profesional. Ambos pueden coincidir durante muchos años, pero no son necesariamente lo mismo.

Por eso, necesitamos preguntarnos periódicamente qué estamos construyendo más allá de nuestro cargo actual: ¿Qué competencias estoy desarrollando? ¿Qué conocimientos podrían quedar desactualizados? ¿Qué habilidades podrían ser valiosas en otras actividades? ¿Qué nuevas relaciones profesionales estoy construyendo?

Y la pregunta más importante:

Si mañana desapareciera mi puesto de trabajo, ¿qué parte de mi experiencia seguiría teniendo valor fuera de esta organización?

La búsqueda de la empleabilidad no comienza cuando perdemos el empleo.

La empleabilidad no consiste solamente en tener posibilidades de conseguir un nuevo trabajo. Implica desarrollar y mantener nuestra capacidad de aportar valor en diferentes contextos, organizaciones y etapas de la vida.

Las organizaciones pueden y deben contribuir al desarrollo de sus colaboradores mediante capacitación, experiencias desafiantes y oportunidades de movilidad, pero ninguna organización puede aprender por nosotros.

La responsabilidad sobre nuestra empleabilidad es compartida, aunque la administración de nuestra trayectoria profesional es, en última instancia, personal.

La inteligencia artificial vuelve esta cuestión todavía más relevante. Las transformaciones tecnológicas ya no afectan solamente tareas operativas o repetitivas; también están modificando actividades cognitivas propias de profesionales altamente especializados.

La pregunta no debería ser únicamente qué puestos desaparecerán o cuáles serán creados, sino qué nuevas capacidades necesitamos desarrollar para seguir aportando valor.

La experiencia y la tecnología no son fuerzas opuestas. Pueden convertirse en una combinación extraordinariamente poderosa, siempre que estemos dispuestos a aprender nuevamente.

El desafío de volver a ser principiantes

Aprender no consiste solamente en incorporar nuevos conocimientos. También implica cuestionar ideas, hábitos y formas de trabajar que nos permitieron alcanzar buenos resultados en el pasado, pero que pueden limitar nuestro desarrollo futuro.

Desaprender no significa olvidar nuestra experiencia, sino revisar aquello que damos por sentado.

Esto puede resultar especialmente desafiante cuando hemos construido nuestra identidad profesional alrededor de ser reconocidos como expertos. Después de muchos años de experiencia, volver a ser principiantes puede generar incomodidad.

Debemos aceptar que existen cosas que no sabemos, que necesitamos pedir ayuda y que otras personas, incluso mucho más jóvenes, pueden enseñarnos.

La experiencia acumulada nos proporciona criterio y perspectiva. Los nuevos aprendizajes amplían nuestras posibilidades de utilizar ese capital en contextos diferentes.

No necesitamos elegir entre experiencia y aprendizaje. Necesitamos aprender a combinarlos.

Reinventarse antes de que sea necesario

Solemos asociar la reinvención con situaciones de crisis: una desvinculación, una jubilación o una transformación profunda de nuestra actividad. Creo que deberíamos comenzar a pensarla mucho antes.

Reinventarse también puede significar estudiar una disciplina complementaria, desarrollar nuevas competencias, participar en comunidades profesionales diferentes o explorar intereses postergados durante años.

No siempre requiere abandonar el trabajo actual. A veces comienza simplemente con ampliar nuestra mirada. Cuanto antes iniciemos ese proceso, mayores serán nuestras posibilidades de explorar alternativas sin la presión que acompaña a los cambios inesperados.

Reinventarse no significa empezar desde cero.

Cada trayectoria nos permite acumular conocimientos, habilidades, relaciones y aprendizajes que constituyen un capital extraordinariamente valioso. El desafío consiste en reconocerlo y encontrar nuevas maneras de utilizarlo. No se trata de negar nuestro pasado, sino de evitar que se convierta en un límite para nuestro futuro.

Nuestra carrera profesional es un proyecto que nunca termina

Nuestra vida profesional ya no consiste en una única carrera, definida tempranamente y desarrollada de manera lineal hasta la jubilación.

Podemos pensarla, en cambio, como una sucesión de etapas conectadas entre sí, en las que acumulamos experiencias, desarrollamos capacidades y descubrimos nuevos intereses.

Algunas pueden transcurrir dentro de una misma organización. Otras pueden llevarnos hacia actividades, industrias o proyectos completamente diferentes.

Marshall Goldsmith nos recuerda que aquello que nos permitió llegar hasta aquí puede no ser suficiente para llevarnos hacia dónde queremos ir. Eso no significa que debamos abandonar lo que hemos construido. Significa que necesitamos seguir construyendo.

La reinvención profesional no debería ser solamente una respuesta a la pérdida de oportunidades. También puede ser una manera de crearlas.

Entiendo que el verdadero desafío de nuestro tiempo es aprender a administrar nuestra trayectoria con la misma dedicación con la que administramos nuestras responsabilidades laborales, ya que las organizaciones pueden ofrecernos oportunidades, pero no pueden vivir nuestra vida profesional por nosotros.

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DEJAR DE SER MEDIOS PARA UN FIN: TRANSFORMANDO NUESTROS RECURSOS HUMANOS EN ALGO MÁS (O MUCHO MÁS)

 

Por Juan Manuel Garibaldi, Director de Capital Humano en Autopistas Urbanas S.A. (AUSA)

Recursos Humanos, Personal, People, HR, Capital Humano… pueden ser simplemente nuevas formas de nombrar la misma área o pueden representar algo mucho más profundo: una evolución de nuestro rol dentro de las organizaciones.

En un principio, nuestra área era esencialmente un lugar de “servicios”. Una estructura que acompañaba de manera casi satelital al negocio principal —que muchas veces ni sabía cómo nos llamábamos— y que se ocupaba principalmente del “qué”, bastante menos del “cómo” y prácticamente nada del “para qué”.

Eso cambió.

Hoy nuestro servicio se transformó en un partnership necesario para que el negocio pueda desarrollarse, transformarse y mejorar. Aportamos ideas, participamos de la mesa de decisión, ayudamos a repensar procesos y estructuras, discutimos nuevos formatos de equipos y analizamos qué capacidades, habilidades y conocimientos necesita la organización para enfrentar lo que viene.

Pero ahí aparece la pregunta del millón:

¿Estamos realmente preparados desde Capital Humano para semejante desafío?

¿Tenemos dentro de nuestros propios equipos las capacidades necesarias para comprender el negocio, la tecnología y las nuevas formas de trabajo? ¿Estamos preparados para integrar personas, organización, datos e inteligencia artificial? ¿O seguimos intentando responder a problemas nuevos con estructuras, perfiles y herramientas pensados para otro momento?

Hay que poner las barbas en remojo.

Durante mucho tiempo fuimos quienes ayudamos a que otras áreas aprendieran, acompañamos a los líderes en procesos de transformación y hablamos de reskilling, nuevas competencias y cambio cultural. Ahora tenemos que ser capaces de aplicar esa misma lógica sobre nosotros mismos.

Y probablemente ésta sea una de las grandes tendencias que está redefiniendo nuestra profesión: pasar de administrar puestos y estructuras a gestionar capacidades.

La planificación de personas ya no puede limitarse a preguntarnos cuántas personas necesitamos. Tenemos que preguntarnos qué capacidades necesita el negocio, cuáles tenemos hoy, cuáles debemos desarrollar y cuáles podemos potenciar con tecnología e inteligencia artificial.

Eso modifica profundamente nuestro rol.

Capital Humano tiene la oportunidad de convertirse en un verdadero diseñador de la organización y del trabajo: ayudar a definir cómo se combinan personas, equipos, tecnología y AI para producir mejores resultados.

Y para hacerlo tenemos que estar mucho más cerca.

Participar de las reuniones. Entender el negocio. Conocer los problemas que todavía no tienen solución. Leer datos. Preguntar sin vergüenza. Cuestionar procesos. Entender de tecnología. Y, sobre todo, influir sobre las capacidades que el negocio necesita desarrollar.

No desde un rol de staff ni como el “sheriff” de la compañía, sino como verdaderos socios estratégicos.

También tenemos que revisar el famoso —y nunca bien ponderado— concepto de “cambio cultural”.

Muchas veces se lo utiliza como una forma elegante de romper lo existente sin construir algo mejor. Y ése es un error grave. Porque cuando una transformación no logra traducirse en nuevas formas concretas de trabajar, decidir, liderar y generar valor, no sólo fracasa su implementación: deja además un sabor amargo que condiciona cualquier intento futuro.

Hoy la transformación tiene otra complejidad.

La AI ya no debería ser solamente una herramienta que Capital Humano recomienda utilizar. Nos obliga a rediseñar el trabajo. La discusión dejó de ser simplemente qué tareas puede automatizar una máquina. La verdadera pregunta es qué combinación entre capacidades humanas y tecnológicas puede generar más valor.

Y ahí aparece algo paradójico: cuanto más tecnológica se vuelve una organización, más importante se vuelve su dimensión humana.

Adaptabilidad, pensamiento crítico, aprendizaje continuo, colaboración, liderazgo y capacidad para interpretar y cuestionar los resultados que produce la tecnología empiezan a ser tan relevantes como las competencias técnicas.

Por eso creo que tenemos una oportunidad magnífica.

Podemos evolucionar como trabajadores, como líderes y como organizaciones. Pero para hacerlo Capital Humano también tiene que transformarse.

Herramientas de gestión, datos para tomar mejores decisiones, aplicación seria de la AI, aprendizaje continuo, equipos más flexibles y conocimiento profundo del negocio son parte de esa transformación.

Quizás el futuro de Recursos Humanos no consista en encontrar un nuevo nombre para nuestra área.

Quizás consista en dejar definitivamente de ser un medio para que otros alcancen un fin, para convertirnos en uno de los actores que ayudan a definir hacia dónde va la organización, qué capacidades necesita para llegar y cómo hacemos para que personas y tecnología puedan construir juntas ese futuro.

Y para eso, antes de transformar a los demás, tenemos que estar dispuestos a transformarnos nosotros mismos.

Publicado en LinkedIn el 14 de septiembre de 2026 y en este espacio con expresa autorización del autor.

LOS RIESGOS DE LA IA: ¿QUÉ PASARÍA SI TU JEFE PUDIERA VER TODO LO QUE LE PREGUNTASTE A CHATGPT?

 

Por Leo Piccioli, Disrupting Management | Speaker | Ex-CEO |

OpenAI lanza ChatGPT Employer, una plataforma que permite a jefes ver qué buscan sus empleados. Todavía no es verdad, pero podría serlo.

12 de septiembre de 2026

Delegar la duda, el dilema, el análisis, es regalar lo único que nos va a quedar como humanos, que es pensar y decidir.

Dos matemáticos (Tristan Buckmaster y Levent Alpöge) venían hace un año avanzando en la investigación de la solución a un mega problema, con un millón de dólares de premio (Navier-Stokes). "De repente", hace unas semanas, OpenAI (dueña de ChatGPT) decide meterse a fondo a estudiarlo.

Anunció que lo había resuelto en apenas 80 horas. Fueron, en realidad, 88 horas de trabajo de 10.000 agentes de un modelo que todavía no fue lanzado comercialmente. Más de 880.000 horas de trabajo.

Por educación, OpenAI conversó sobre el tema con Buckmaster. No con Alpöge, que trabaja en Anthropic, una de sus competidoras. Durante la charla, el matemático les hizo una pregunta bastante lógica:

“¿Pueden garantizarme que no usaron mis avances para llegar a su solución? Porque, si los usaron, sería nuestra solución”.

Y fue todavía más específico:

“¿El modelo fue entrenado con mis sesiones en Codex?”.

Cri, cri.

Inserte aquí una respuesta poco contundente.

Modelos voraces

El asunto es el siguiente: los grandes modelos de lenguaje —los LLM, o la IA, como nos gusta llamarlos— mejoran a partir de los datos que reciben.

Imágenes, audios, videos y, por supuesto, textos.

Los devoran. Los leen, los interpretan, los incorporan al modelo y luego los descartan.

Hace poco supimos, por ejemplo, que algunas empresas compraban libros para escanearlos y después destruirlos. Necesitaban los textos una sola vez: para incorporarlos a sus sistemas.

También conocemos los enormes conflictos judiciales entre estas compañías y los medios periodísticos, las editoriales y los autores por el uso de sus contenidos.

Incluso comenzaron a aparecer textos “sintéticos”: una IA genera textos que luego sirven para entrenar a otra IA.

Suena un poco a un problema de casamientos entre primos.

Ahora imaginemos el trabajo del “gerente de adquisición de datos”: una persona cuya misión es encontrar, por todas partes, información con la que alimentar a los modelos para que sigan mejorando.

En mayo cerró Spirit Airlines, una aerolínea estadounidense de bajo costo. La empresa fue liquidada y se vendieron todos los activos que pudieron venderse.

Hubo una compra que llamó especialmente la atención.

Google, la empresa detrás de Gemini, pagó diez millones de dólares por todos sus datos: correos electrónicos, comunicaciones internas, planillas de cálculo, transacciones, reservas y hasta información de recursos humanos sobre sus empleados, aunque sin datos que permitieran identificar individualmente a cada persona.

La segunda mejor oferta había sido de 7,5 millones de dólares, realizada por Mercor, otra compañía vinculada al mundo de la inteligencia artificial.

La conclusión es sencilla: los datos con los que se alimentan los grandes modelos de lenguaje son cada vez más valiosos.

Te juro que no lo voy a tocar

Y ahora viene la parte incómoda.

Todas estas empresas de inteligencia artificial tienen muy cerca —en realidad, ya dentro de sus sistemas— algo extremadamente valioso: los textos que escribimos los humanos.

Nuestros prompts.

Nuestras ideas.

Las cosas que queremos revisar.

Las preguntas que hacemos.

Los problemas que intentamos resolver.

Cada vez que alguien escribe:

“¿Cómo le digo a mi jefe que es tóxico?”.

“Me ofrecieron un trabajo por menos dinero, pero más cerca de casa. ¿Qué hago?”.

“¿Cómo hago para fingir que estoy enfermo y poder irme a casa?”.

Todo eso queda registrado.

Y asociado al usuario que lo escribió.

Lo mismo ocurre cuando cargamos una presentación para un cliente y pedimos que la revise. O cuando subimos un estado de resultados, una liquidación de comisiones o una carta documento para que la analice.

Todo queda registrado, nada se pierde

Y las empresas de inteligencia artificial están cada vez más desesperadas por conseguir datos. La competencia es feroz.

Tanto que algunas compañías están dispuestas a ser más agresivas de lo que originalmente habían previsto con sus “salvaguardas” para evitar problemas de seguridad y hackeos.

Ahí está, por ejemplo, lo ocurrido con Hugging Face y los agentes de OpenAI que, según se informó, escaparon de los límites establecidos durante una prueba.

La escena podría ser perfectamente esta:

“¡Necesitamos más datos y los necesitamos ya!”, le grita el gerente de adquisición de datos a su equipo.

El gerente mira hacia la derecha.

Allí están.

Los prompts.

Los archivos.

Las imágenes.

Las conversaciones que millones de usuarios cargaron.

Todo dentro de una enorme caja que dice: No tocar.

Hasta que alguien decide tocarla.

Esto ya está pasando

Y acá hay que hacer una aclaración importante.

Esto no es algo que podría pasar en el futuro.

Ya está sucediendo.

Desde que empezamos a utilizar las versiones para consumidores de estos productos.

OpenAI lo explica de manera bastante clara: ChatGPT puede utilizar las conversaciones de los usuarios para mejorar sus modelos, salvo que el usuario desactive esa opción.

Al mismo tiempo, la compañía establece que, por defecto, no utiliza para entrenar sus modelos los datos de usuarios de sus productos empresariales, como ChatGPT Business, Enterprise y la API.

¿Qué podemos hacer?

Antes que nada, entender que este problema no es exclusivo de OpenAI. Es un problema que alcanza a todos los grandes modelos de lenguaje, aunque resulte más visible en los productos que utilizamos con mayor frecuencia.

Lo primero que podemos hacer es tomar conciencia.

Saber es mejor que no saber.

El problema es que estas herramientas son demasiado útiles.

No utilizarlas puede significar una desventaja frente a nuestros competidores: otras empresas, otros empleados, otras personas que sí las utilizan.

Podemos prohibir su uso. Pero, claramente, no podremos evitarlo por completo.

Sí podemos tomar algunas precauciones.

Desactivar la opción “Mejorar el modelo para todos”. Utilizar el chat temporal. O contratar planes empresariales, en los que, bajo determinadas condiciones, los datos no se utilizan para entrenar los modelos.

También existen modelos de lenguaje locales, que funcionan directamente en nuestra computadora o en nuestros propios servidores y no necesitan enviar la información a un proveedor externo.

Ofrecen una ventaja importante en materia de privacidad.

Pero tienen un costo: requieren conocimientos técnicos, necesitan actualización permanente y, en muchos casos, implican trabajar con modelos menos avanzados que los disponibles en la nube.

O podemos hacer lo que probablemente terminemos haciendo: seguir como hasta ahora.

Pero sabiendo.

Sabiendo que, así como las empresas de tecnología ya podían anticipar qué queríamos comprar, ahora también pueden empezar a saber qué deseamos, qué nos preocupa, qué pensamos hacer o qué problemas estamos tratando de resolver.

Tal vez eso nos obligue a ajustar un poco nuestras consultas.

Tal vez nos ayude a no delegar todo nuestro pensamiento en las máquinas.

Tal vez nos permita cuidar un poco más nuestra individualidad y nuestra privacidad.

El titular con el que empecé es falso.

Por ahora.

Pero la materia prima ya está guardada

Tiene tu nombre.

Y ya hubo alguien dispuesto a pagar diez millones de dólares por bastante menos.

Si sabemos esto, quizá debamos escribir un poco menos y pensar un poco más.

Delegar la redacción está bien.

Delegar una corrección también.

Delegar las tareas repetitivas, incluso, puede ser una excelente idea.

Pero delegar la duda, el dilema, el análisis y la decisión es otra cosa.

Es regalar aquello que, al final, puede ser lo único que nos quede como humanos:

Pensar y decidir

Cuando finalmente aparezca el verdadero titular, que no nos encuentre preguntándole a ChatGPT qué debemos hacer.

Publicado en MDZOL el 12 de septiembre de 2026.

CULTURA: ES CÓMO SE HACEN LAS COSAS

 

Por Gary Burnison, Chief Executive Officer, Korn Ferry. USA.

Pregúntale a seis personas que definan cultura y probablemente obtendrás doce respuestas diferentes. Algunos dicen que es la misión y los valores; para otros, son las mesas de ping-pong y la vestimenta laboral.

Sin embargo, la cultura se reduce a una sola definición: es cómo se hacen las cosas.

Cuando era niño, en cuanto entraba en casa de mi tía, tenía que quitarme las zapatillas en la puerta. ¿La razón? El orgullo de esa casa del Medio Oeste era una alfombra blanca de pelo largo, y mi tía la mantenía impecable. Había tapetes de plástico transparente sobre la alfombra para caminar, que combinaban con las fundas de plástico de los muebles. Y lo mejor de todo: rastrillaban la alfombra con un rastrillo especial para que pareciera nueva.

Yo no tenía que hacer nada de eso en casa, pero en su casa, sus reglas. Sin embargo, cuando crecí un poco, comprendí por qué estas cosas eran tan importantes. Mis tíos no tenían mucho dinero y trabajaron duro para conseguir todo lo que tenían: ella como enfermera y él en una refinería de petróleo.

Sus normas comunicaban su ética laboral y sus valores. Esa era la cultura que convertía su casa en un hogar.

Hoy en día, todos estamos decidiendo las "normas de la casa" a medida que avanzamos. Para algunos, está bien trabajar en cualquier lugar y a cualquier hora. Otros quieren volver a los tiempos en que todos estaban en la oficina. Muchos se encuentran en un punto intermedio.

Pero al igual que el rastrillo para alfombras y las alfombras de plástico, todo eso es solo la forma : los protocolos y los procedimientos. Mucho más importante es la esencia : cómo las personas se relacionan e interactúan entre sí. No lo encontraremos explicado en ningún manual. No está plasmado en un eslogan en un sitio web o en un cartel en el pasillo.

El lenguaje de la cultura es la emoción: el espíritu de cómo hacemos las cosas. Y es más probable que se sienta que se exprese con palabras. Como me comentó esta semana Khoi Tu , experta en cultura de nuestra división de Consultoría en la oficina de Londres: «La cultura es una celebración de lo que consideramos importante, de lo que creemos y valoramos. Y es responsabilidad del líder transformarla de invisible a visible. De lo contrario, es difícil cambiarla».

La cultura puede ser un tema complejo. Recuerdo una reunión con un cliente hace unos años, en la que se pidió a cada miembro de su equipo directivo que definiera su cultura. A medida que cada uno hablaba, quedaba claro que se centraban únicamente en la forma, no en la esencia. Pero cuando la pregunta cambió —«¿Cómo es ser empleado aquí?»— las respuestas fueron sinceras, sin jerga, y se centraron en cómo se realiza el trabajo.

Hoy en día, definir la cultura va mucho más allá de simplemente elegir el espacio de oficina y los bienes raíces. Es obvio que cualquier estigma en torno al teletrabajo ha desaparecido, dada la gran productividad que algunas personas pueden alcanzar trabajando de forma remota. Y ciertamente no se trata del logotipo de la empresa en una camiseta o de llevar al perro al trabajo, lo que los expertos denominan los artefactos de la cultura. Lo que más importa es lo que hay detrás de esos artefactos: las creencias, los comportamientos y la mentalidad compartida que constituyen el núcleo de una cultura colectiva.

Como me comentó esta semana Sarah Jensen Clayton , quien lidera Cultura y Cambio en Norteamérica para nuestra firma: “Para las empresas de hoy, se trata de un reinicio cultural, un paso simbólico hacia atrás en un capítulo difícil. Dejamos atrás el pasado y miramos hacia adelante. Esto transforma la transición cultural de algo meramente táctico a algo inspirador”.

Dado lo lejos que hemos llegado y todo lo que hemos logrado, es momento de reflexionar sobre el futuro. Debemos preguntarnos: ¿Cómo seguimos empoderando a las personas? ¿Cómo interactuamos y nos ayudamos mutuamente? ¿Cómo debería ser la colaboración? ¿Cómo surgirán las mejores ideas? ¿Necesitamos estar físicamente cerca para que un encuentro casual en el pasillo o al tomar un café propicie conversaciones enriquecedoras? ¿O podemos replicar eso de otras maneras?

En resumen, toda gira en torno a la cultura: quiénes somos, qué representamos, en qué creemos y cómo hacemos las cosas.

Aquí les comparto algunas reflexiones:

El dilema de la cultura. Lograr la cultura adecuada, en el momento oportuno y con las personas idóneas, puede ser un reto para muchas empresas. A menudo, se trata más de arte que de ciencia. En una encuesta realizada por nuestra firma, casi tres cuartas partes de los ejecutivos describieron la cultura como extremadamente importante para el desempeño organizacional. Sin embargo, solo un tercio afirmó que su cultura estaba totalmente alineada con su estrategia empresarial. Hoy en día, todos nos encontramos en la misma situación, ya que la importancia de la cultura ha aumentado para prácticamente todas las empresas del planeta. Estamos presenciando más cambios que en los últimos diez años. Será necesario realizar un trabajo diferente, y este deberá realizarse de manera diferente. Eso implica cultura. No existe una fórmula única para todos: nadie puede decirnos qué es o debería ser la cultura. Debe vivirse, respirarse y experimentarse a diario.

Las reglas no escritas. Las políticas y los procedimientos sin duda tienen su lugar: son una forma importante de que las personas se unan como sociedad, comunidad u organización. Pero estas estructuras, por sí solas, no describen adecuadamente la cultura. Para ello, debemos fijarnos en las reglas no escritas, y toda organización las tiene. «Las organizaciones pueden cambiar las políticas cuanto quieran, pero sigue existiendo un "código" sobre cómo hacemos las cosas», me dijo esta semana Lynn Foster , miembro de nuestro equipo de Cultura y Cambio de Norteamérica. En algunos lugares, todo gira en torno al rendimiento: la cultura empresarial de «pedir perdón, no permiso». Otros serán más jerárquicos. Variará según el liderazgo, el sector, la historia y las personas. Pero dentro de cada empresa, existen redes informales y reglas no escritas que nunca se encontrarán en ningún manual del empleado.

Cultivar la cultura. En lo que respecta al cuidado y desarrollo de la cultura, el líder desempeña un papel fundamental. De hecho, la cultura comienza en la cima, donde se crea y se moldea. Por eso, nuestro Instituto Korn Ferry describe a los líderes con dos funciones principales. Primero, son los promotores de la cultura : modelos a seguir que encarnan la mentalidad, las creencias y los comportamientos deseados. Segundo, son los arquitectos de la cultura : se aseguran de que existan las estructuras adecuadas para respaldar esos comportamientos deseados. Con sus palabras y su ejemplo, los líderes garantizan que una cultura sana e inclusiva eche raíces y crezca. Pero esto requiere tiempo; o, como dijo Khoi Tu en nuestra conversación: «Si le gritas más fuerte a una planta, no crecerá más rápido. Se necesitan las condiciones adecuadas para su cultivo».

Un deporte de equipo. Como cualquier entrenador te diría, un gran equipo juega con libertad, por amor al juego. Cuando el objetivo es jugar de forma brillante, ganar es la consecuencia. Del mismo modo, cuando la confianza y la fe impregnan la cultura, la gente se esfuerza y ​​logra resultados. Para profundizar en este tema, nuestra firma realizó una extensa investigación sobre la cultura organizacional durante la pandemia. Entre los muchos hallazgos, cabe destacar que, a medida que las empresas se ven presionadas a ser más ágiles, las personas se sienten más empoderadas y tienen mayor libertad para expresarse. Con ese empoderamiento, los empleados se quedan. Y eso es crucial hoy en día. Porque si bien el líder inicia el cambio, se necesita un movimiento para impulsarlo.

Debe encontrarse en las paredes y en los pasillos, pero, sobre todo, en el corazón y la mente de cada persona. Y eso es cultura. Difícil de definir, poderosa cuando se siente profundamente y mejor vivida en compañía. De hecho, es la clave para lograr nuestros objetivos.

 

Publicado originalmente por  Korn Ferry Insights Special Edition el 12 de abril de 2021.