LIDERAR HOY: INCERTIDUMBRE, CAMBIO Y MIRADA ESTRATÉGICA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

¿Por qué el liderazgo que funcionó ayer ya no alcanza?

La incertidumbre no distingue tamaño de empresa. Tampoco debería hacerlo el liderazgo.

Durante mucho tiempo, liderar significaba tener respuestas.

Hoy, liderar implica algo mucho más desafiante: sostener la incertidumbre sin paralizar a las personas ni a la organización.

El contexto cambió más rápido que nuestros modelos mentales. La velocidad, la complejidad y la ambigüedad dejaron obsoletas muchas formas tradicionales de conducir equipos y empresas, especialmente en el mundo PyME.

El fin de un presente estable

En el pasado, la presente era estático y el futuro inexistente.
Los cambios eran tan lentos que resultaban casi imperceptibles, y la idea de un futuro distinto apenas se cuestionaba.

Hoy ocurre lo contrario: el presente es efímero —dura segundos— y el futuro es incierto, dinámico y cambiante. No se puede predecir con precisión, pero sí se puede liderar con criterio.

Este nuevo escenario exige una profunda revisión del rol del líder.

Liderar en la incertidumbre

Una verdad incómoda que muchos líderes aún evitan aceptar es que la incertidumbre no se elimina.
Se gestiona.

Negarla solo aumenta el miedo. El problema no es no saber; el verdadero problema es no decir nada.

Cuando el líder no gestiona la incertidumbre, aparecen patrones muy claros:

• Silencio prolongado
• Cambios de rumbo sin explicación
• Micromanagement
• Mensajes contradictorios

El resultado es previsible: equipos ansiosos, rumores, parálisis o hiperactividad improductiva.

No es casual que se cumpla una regla simple pero poderosa: cuando el líder se desordena, la organización se desordena.

¿Qué esperan hoy los equipos de sus líderes?

En contextos inciertos, los equipos no esperan certezas absolutas. Esperan tres cosas muy concretas:

• Calma emocional
• Dirección clara
• Sentido

No esperan que el líder lo sepa todo. Esperan que no desaparezca.

Sin embargo, muchos líderes cometen un error frecuente: creen que mostrar dudas es debilidad. Entonces se callan. Pero el silencio no transmite fortaleza; transmite abandono.

Decidir sin certezas: la regla del 60%

En la incertidumbre, esperar el 100% de información suele ser la decisión más riesgosa.
Por eso cobra valor una heurística simple y muy práctica: la regla del 60/40.

Con el 60% de información, decidimos.
El 40% restante lo ajustamos en el camino.

Esta lógica transmite movimiento, aprendizaje y confianza. Decidir “suficientemente bien y a tiempo” suele ser mucho más efectivo que decidir perfecto y tarde.

Un mensaje clave que muchos líderes necesitan animarse a decir es:

“No tengo todas las respuestas hoy, pero sí tengo claro hacia dónde vamos y qué es prioritario ahora.”

Lejos de debilitar al líder, este mensaje lo humaniza y lo vuelve creíble.

El cambio y por qué suele fracasar

El cambio no fracasa por falta de planes.
Fracasa porque se lidera desde el lugar equivocado.

Toda transformación atraviesa distintos niveles:

1. Emociones y creencias
   Miedo, desconfianza, incertidumbre, “esto ya lo vi”.
   Aquí nace la resistencia. Las personas no se resisten al cambio; se resisten a perder seguridad.
2. Mentalidad
   “Esto no va a durar”, “no es para nosotros”, “a mí no me va a servir”.
   Sin un cambio de mentalidad, los comportamientos vuelven atrás.
3. Comportamientos
   Cumplen a medias, simulan, esperan que pase.
   El cambio no falla en el diseño; falla cuando no se traduce en comportamientos concretos.
4. Procesos y herramientas
   Lo visible: sistemas, roles, métricas.
   Paradójicamente, es lo primero que se cambia y lo último que debería tocarse.

El rol del líder es clave en cada nivel: escuchar y bajar ansiedad, explicar sentido y consecuencias, dar el ejemplo y corregir rápido, y recién después formalizar procesos.
Primero personas, después Excel.

Liderar estratégicamente hoy

Durante años se asoció la estrategia con planes rígidos y proyecciones a largo plazo. Hoy, ese enfoque quedó corto.

La estrategia es el norte.
No el mapa.

Liderar estratégicamente no es predecir el futuro, sino decidir cómo responder cuando el futuro es incierto. Es sostener la dirección aun cuando el camino deba ajustarse.

El verdadero líder estratégico no hace ni controla todo. Prioriza, decide y desarrolla personas que puedan decidir mejor. Práctica una delegación madura, piensa en sostenibilidad y mantiene cercanía con la gente.

Una pregunta simple resume este desafío:

Si mañana no estás, ¿la empresa funciona igual?  (PyMEs)

La empresa crece cuando el líder deja de ser imprescindible y empieza a ser estratégico.

Una reflexión final

Las PyMEs que crecen no son las que tienen más planes.
Son las que logran líderes más conscientes, más estratégicos y más humanos.

Porque liderar hoy no es tener todas las respuestas.
Es animarse a liderar en la incertidumbre, acompañar el cambio y sostener el rumbo cuando todo se mueve.

 

 

How To Make People Feel Seen | Simon Sinek

Leadership isn’t about catching people when they’re wrong. It’s about noticing when they’re right.

Learn how to make others feel valued and understood. Simon Sinek shares actionable advice on providing effective feedback and building team confidence. Discover practical steps for fostering a positive and supportive work environment.

En el liderazgo no se trata de detectar a los demás cuando se equivocan. Se trata de reconocer cuándo tienen razón.

Aprende a hacer que los demás se sientan valorados y comprendidos. Simon Sinek comparte consejos prácticos para brindar retroalimentación efectiva y fomentar la confianza del equipo. Descubre pasos prácticos para fomentar un ambiente de trabajo positivo y de apoyo.

ME CANSÉ DE HARARI Y HAN

Por Fernando Zerboni.                                                                                                    Profesor en Universidad de San Andrés. IESE Business School. Argentina.

Estoy cansado de los profetas del pesimismo. Se que estamos en una era de cambio profundo, pero la letanía del apocalipsis me agota. Estoy cansado de Harari y su cara de funeral cada vez que habla de la inteligencia artificial. Estoy cansado de Byung-Chul Han y su "sociedad del cansancio", como si fuera el primero en darse cuenta de que hay gente agotada. Estoy cansado, sobre todo, de los que los siguen, de los que los citan en las sobremesas, de los que repiten "estamos perdidos" con una sonrisa de superioridad, como si entender el colapso los hiciera más inteligentes que el resto.

Y fíjate que no es solo cansancio. Es que hay algo de trampa en todo esto. Es la sensación de que te están vendiendo algo que no termina de cerrar con lo que ves cuando salís a la calle. Porque eso es lo que pasa. Estos tipos no escriben para salvar el mundo. Escriben para venderte un mapa del infierno y hacerte sentir inteligente por reconocerlo. Y funciona. Funciona tan bien que ahora hay toda una generación convencida de que vivimos en la peor época de la historia humana, cuando cualquier análisis serio te dice exactamente lo contrario.

Pero acá viene lo interesante, estos profetas no le están hablando a todo el mundo. Le están hablando a una elite asustada. A profesionales que de repente descubrieron que la tecnología también viene por sus trabajos. Y ahí está la clave. Porque resulta que la incertidumbre, la precariedad, el miedo al futuro, todo eso que ahora les parece el fin del mundo, el resto ya lo viene viviendo hace décadas.

El obrero de una fábrica sabe desde los ochenta que su laburo puede desaparecer mañana. El campesino sabe que el clima es impredecible y que una sequía te puede fundir. La costurera sabe que el trabajo es inestable y que hay que rebuscársela. Esa gente no necesita que Harari le explique que el futuro es incierto. Lo vive todos los días. Y sin embargo, no están paralizados. Están ocupados viviendo el día a día.

Pero ahora resulta que la inteligencia artificial amenaza al abogado, al consultor, al diseñador gráfico, al periodista. Ahora resulta que los trabajos "creativos" y "cognitivos" también están en riesgo. Y de repente hay pánico. De repente hay que escribir libros urgentes sobre el colapso de la civilización. Porque cuando el miedo toca a las elites, el miedo se vuelve filosofía.

Y Harari les da lo que necesitan: una narrativa donde su angustia personal es en realidad una tragedia de la civilización. No es que tengas miedo de perder tu trabajo, es que la humanidad está perdiendo su soberanía. No es que tu empresa te explote, es que vivimos en una sociedad del cansancio. Tu problema deja de ser tuyo y se convierte en un síntoma del apocalipsis. Y eso, vende.

Han hace lo mismo, pero desde otro ángulo. Les dice a los ejecutivos quemados que su burnout no es porque laburaron como bestias por un sueldo grande, sino porque vivimos en una época de auto explotación generalizada. Les da una salida digna. En vez de preguntarse "¿por qué acepté este ritmo de vida?", pueden decir "es la época, es el sistema, no hay salida". Es más cómodo así.

Pero la verdad es otra. La verdad es que la gente que siempre vivió con incertidumbre desarrolló herramientas para lidiar con ella. No son herramientas filosóficas ni están en ningún libro. Son herramientas prácticas: la familia, los vecinos, la comunidad, el rebusque, la solidaridad. Cuando no tenés un colchón de ahorros ni un plan de carrera, aprendés a moverte en la neblina. No porque seas más sabio, sino porque no te queda otra.

Y esa gente no está leyendo a Harari. Está ocupada laburando, criando, cuidando a los viejos, arreglando lo que se rompe. No tiene tiempo para la angustia existencial. Tiene problemas concretos y los resuelve con lo que tiene a mano. El tipo que maneja un camión no se pregunta si los algoritmos están hackeando su lenguaje. Se pregunta si le alcanza para los gastos y para pagar la luz. La mujer que atiende un kiosco no sufre de fatiga digital. Sufre de levantarse a las seis de la mañana todos los días. Pero lo hace. Y al otro día también.

Entonces resulta que estos profetas del pesimismo están diagnosticando una crisis que es, básicamente, el descubrimiento tardío de las elites de que el mundo es inestable. Bienvenidos, muchachas y muchachos. El resto ya lo sabía. La diferencia es que el resto no escribió libros sobre eso. Siguió adelante.

Y por eso tienen tanto impacto esta gente. Porque le están dando voz al miedo de una clase que nunca había tenido miedo. Una clase que creía que su educación, su título, su capital cultural los protegía. Y ahora descubren que no. Que la tecnología no distingue. Que la precariedad llegó también para ellos. Y eso los descoloca.

Pero ojo, esto no significa que sus problemas no sean reales. Lo son. Lo que no es real es la idea de que son nuevos. La incertidumbre siempre estuvo. Lo que pasa es que ahora llegó a las oficinas con aire acondicionado y biblioteca y por sobre todo a Davos. Y cuando llega ahí, se convierte en teoría. Se convierte en crisis civilizatoria. Se convierte en bestseller.

Mientras tanto, en la vida real, la incertidumbre está naturalizada. No es que la gente no la sufra. La sufre. Pero la incorporó. Sabe que el futuro no está garantizado, que hay que adaptarse, que las cosas cambian. Y con ese conocimiento, igual se levanta, igual labura, igual confía en el vecino, igual ayuda cuando puede. Porque la alternativa no es un ensayo sobre el colapso. La alternativa es no hacer nada porque es invitable.

Y fijate la paradoja: los que más hablan del colapso son los que menos lo viven. Los que más escriben sobre la pérdida de sentido son los que tienen suficiente tiempo y plata como para sentarse a pensar en el sentido. El resto está ocupado generando sentido con sus manos, con su trabajo, con sus vínculos. No necesitan que un filósofo coreano les explique por qué están cansados. Saben por qué están cansados. Y descansan cuando pueden.

Por eso estos libros tienen tanto éxito en ciertos círculos y ninguno en otros. Porque le hablan a una elite que recién ahora está tocando fondo. Que recién ahora entiende lo que significa no tener garantías. Y como toda elite, necesita que su experiencia sea universal. Necesita creer que si ellos están en crisis, entonces toda la humanidad está en crisis. Pero no. La humanidad está donde siempre estuvo: tratando de zafar.

Y acá no estoy romantizando la pobreza ni la precariedad. No estoy diciendo que la incertidumbre sea linda o que la gente que la vive sea más sabia. Estoy diciendo que es distinto descubrir la incertidumbre a los cuarenta, con un posgrado en Europa, que haber nacido en ella. Y que esa diferencia importa. Porque el que nació en ella ya sabe cómo moverse. El que la descubre ahora, en cambio, se paraliza. Y escribe libros.

Harari, Han y el resto están haciendo el duelo de un mundo que ya no existe. Un mundo donde la educación te salvaba, donde el conocimiento era poder, donde los trabajos intelectuales estaban a salvo. Ese mundo se terminó. Y está bien que lo diagnostiquen. Pero que no nos vengan a decir que se terminó el mundo. Se terminó su mundo. El resto sigue acá, laburando, confiando, resistiendo, sin esperar que nadie les escriba un manual sobre cómo hacerlo.

Y si querés realismo, empezá por ahí. Por reconocer que el pánico de las elites no es el pánico de todos. Que la mayoría de la gente ya estaba en el barro y aprendió a caminar sin hundirse. Que la incertidumbre no es una novedad apocalíptica, sino la condición normal de la existencia humana. Y que los que mejor la manejan no son los que la teorizar, sino los que la viven todos los días sin hacer tanto ruido.

¿Vos no lo ves también?

Publicado en LinkedIn el 27/1/26 y en este espacio con expresa autorización del autor.

CINCO PRINCIPIOS PRÁCTICOS PARA CONSTRUIR SU MARCA PERSONAL

 

Por Roberto Chavarría. 

President OI Comunicaciones/CEO Advisors Senior Consultant/ Perceptual Advisors Senior Advisor Latam. Ecuador / USA

Cinco principios prácticos para construir su marca personal de forma auténtica y sostenible:

1. Claridad antes que visibilidad

·      No puede posicionarse si no decide primero qué quiere que el mercado recuerde de usted.

Tres preguntas clave:
• ¿Cuál es mi propuesta de valor profesional?
• ¿Qué problemas resuelvo?
• ¿Por qué alguien debería elegirme a mí y no al resto?

2. Consistencia

·      Publicar un post una vez al mes no construye marca. Tampoco publicar todos los días sin coherencia.

·      La consistencia no es sobre frecuencia; es sobre el contenido. Que cada interacción tenga el mismo mensaje, tono y valor.

3. Vulnerabilidad estratégica

·      No se trata de contar su vida privada, LinkedIn no es Facebook o Instagram. El objetivo es mostrar humanidad.

·      La gente no conecta con perfección; conecta con procesos, aprendizajes, errores convertidos en criterio.

·      Si quiere autoridad, muestre resultados.

·      Si quiere confianza, muestre camino.

4. Especialización visible

·      Para ser líder de opinión no basta con ser experto: necesita parecerlo.

·      Comparta sus propias ideas, sus marcos de análisis, sus insights, sus casos reales.

5. Networking como sistema, no como accidente

·      Su marca no vive solo en lo que publica, sino en lo que otros dicen de usted.

·      Comente, aporte, responda, construya relaciones con intención.

·      Las oportunidades no las genera el algoritmo; las generan las personas.

La pregunta no es si “debería tener una marca personal”.
La pregunta es “¿quién está construyéndola: usted o el ruido en redes sociales?”.
Si no la define, el mercado la definirá por usted.
Y pocas cosas son más costosas que una percepción equivocada.

Si desea construir su marca personal empresas de asesoría en comunicaciones estratégicas, especializadas en Personal Branding, como Novus Advisors / Léttera Global (https://letteraglobal.com/), pueden ayudarle.

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DEL “GRACIAS ISABEL” A LA EMPLEABILIDAD

Por Guillermo Ceballos Serra

A propósito de la reunión del gobernador Axel Kicillof con la CGT el pasado 26 de diciembre de 2025 y los debates que se aproximan en la sociedad y en el Congreso.

Recuerdo un día especial de mi época de estudiante. Caminaba hacia la Facultad de Derecho de la Universidad Católica Argentina —por entonces ubicada en la calle Moreno 371— cuando me encontré con una escena que quedó grabada en mi memoria: una multitud reunida en Plaza de Mayo, movilizada en apoyo de la recientemente sancionada Ley de Contrato de Trabajo 20.744. 

Era el 20 de septiembre de 1974.

El canto que se imponía era claro y contundente: “Gracias Isabel”, en referencia a la entonces Presidente de la Argentina. Obviamente no recordaba el día exacto al escribir el primer borrador de este posteo, pero sí el clima de época: el trabajo concebido como relación vitalicia, la estabilidad como valor central y la ley como principal herramienta de protección.

                                               Documento de época. Argentina 1974

Pasaron 51 años. El mundo es otro. Hace años que no existe el trabajo vitalicio. La relación de dependencia no desaparece, pero se transforma, atravesada por cambios tecnológicos, nuevos modelos productivos y una velocidad de transformación sin precedentes. Hoy el trabajo debe ganarse todos los días.

Pretender regular el trabajo del siglo XXI con categorías del siglo XX no solo resulta ineficaz: termina siendo injusto para quienes hoy necesitan insertarse y sostenerse en un mercado laboral dinámico y cambiante.

Hace más de quince años que en la Argentina no crece el empleo privado formal. Ese dato, por sí solo, debería obligarnos a cambiar el eje del debate. El foco no puede estar únicamente en conservar estructuras que ya no responden a la realidad, sino en ayudar a las personas a adaptarse, adquirir nuevas herramientas, reconvertirse y construir empleabilidad a lo largo de toda la vida laboral.

Dado que en la reunión señalada al inicio se utilizaron expresamente estos conceptos, resulta necesario, en este contexto, revisar con seriedad la calificación de regresiva, flexibilizadora o precarizadora aplicada a cualquier intento de actualización del marco laboral.

Regresivo es un sistema que excluye. Un mercado laboral que no genera empleo formal desde hace más de una década no amplía derechos: consolida desigualdades. Defender reglas que solo protegen a quienes ya están dentro del sistema, mientras millones permanecen en la informalidad o directamente afuera, no es progresista: es conservador. Modernizar para incluir no es retroceder.

Flexibilizar tampoco debería ser un insulto. Flexibilizar no es desproteger, es adaptar. Las organizaciones trabajan hoy con proyectos, ciclos más cortos y reconversiones permanentes. Un marco normativo que no contemple esta realidad no protege al trabajador: lo deja afuera.

La verdadera precarización no surge de actualizar reglas, sino de la informalidad, del desaliento a la contratación y de la falta de oportunidades. No tener trabajo en blanco, no poder planificar, no acceder a derechos básicos: esa es la precariedad real.

Desde una mirada profesional de Recursos Humanos, el desafío no es sostener estructuras del pasado, sino construir un sistema laboral sostenible, inclusivo y orientado al futuro. La estabilidad ya no la da un puesto, sino la capacidad de mantenerse empleable.

El rol del Estado, de las organizaciones sindicales y de las empresas debería centrarse en educación, formación continua, reconversión laboral y desarrollo de habilidades técnicas y socioemocionales. Preparar a las personas para el mundo del trabajo real es la forma más genuina de protegerlas.

El verdadero derecho laboral del siglo XXI no es la promesa de un empleo eterno, sino la posibilidad real de construir empleabilidad a lo largo de toda la vida.

NAVIDAD Y AÑO NUEVO: UNA PAUSA NECESARIA PARA VOLVER A LO ESENCIAL

 

Llegan las Fiestas y, con ellas, una oportunidad poco frecuente: detenernos.

Detenernos para agradecer, para revisar el camino recorrido y para preguntarnos —con honestidad— qué vale la pena llevar con nosotros al año que comienza.

En un mundo atravesado por la urgencia, la incertidumbre y el cambio permanente, la gestión humana nos recuerda algo fundamental: las organizaciones crecen cuando las personas crecen. Cuando hay escucha, confianza, sentido y vínculos genuinos.

Este año nos dejó desafíos complejos, aprendizajes profundos y, seguramente, más de una decisión difícil. También nos dejó encuentros, equipos que se sostuvieron aun en la tormenta y personas que hicieron la diferencia desde lugares silenciosos pero decisivos.

Que esta Navidad sea un espacio para reconectar con lo esencial:

con las personas que nos rodean, con aquello que nos inspira y con el propósito que da sentido a lo que hacemos.

Y que el Año Nuevo nos encuentre con la valentía de seguir transformando, la humildad de seguir aprendiendo y la convicción de que liderar también es cuidar.

Les deseo muy Felices Fiestas y un 2026 lleno de proyectos con sentido, trabajo con impacto y vínculos que valgan la pena.

Un abrazo,
Guillermo 

The holiday season arrives and, with it, a rare opportunity: to pause.

To pause and give thanks, to reflect on the path we’ve traveled, and to ask ourselves—honestly—what is truly worth carrying into the year ahead.

In a world shaped by urgency, uncertainty, and constant change, human management reminds us of something essential: organizations grow when people grow. When there is listening, trust, purpose, and genuine connections.

This year brought complex challenges, deep learnings, and, undoubtedly, more than a few difficult decisions. It also brought meaningful encounters, teams that stood firm through the storm, and individuals who made a difference from quiet yet decisive roles.

May this Christmas be a moment to reconnect with what truly matters:

with the people around us, with what inspires us, and with the purpose that gives meaning to what we do.

And may the New Year find us with the courage to keep transforming, the humility to keep learning, and the conviction that to lead is also to care.

I wish you very happy holidays and a 2026 filled with purposeful projects, impactful work, and relationships that truly matter.

Warm regards,
Guillermo

LO QUE NO TE ENSEÑAN SOBRE TRABAJAR EN RRHH

 

Por Franco Andrés Molina. Analista Sr de Administración de Personal, DIRECTV Latin America 

Cuando empecé en RRHH pensaba que todo era charlas, clima laboral y beneficios.

Nadie me dijo que iba a terminar gestionando con:

📊 Bases de datos cruzadas de 5 sistemas distintos
📌 Planillas que hacen malabares entre AFIP, SAP, Excel y (a veces) la paciencia
📬 Consultas legales, laborales y emocionales… todo en el mismo día
🤯 Y con la presión de que los procesos salgan bien sí o sí

Con el tiempo entendí que RRHH es mucho más que “gestionar personas”.

Es entenderlas. Cuidarlas.
Y, al mismo tiempo, hacer que el sistema no se rompa.

¿A vos también te pasó algo parecido cuando entraste al área?

Publicado en LinkedIn en agosto de 2025 y en este espacio con expresa autorización del autor.

Nota: Este articulo ha logrado un número significativo de impresiones, reacciones, re-posteos y comentarios.