LA PRÓXIMA REVOLUCIÓN EDUCATIVA NO SERÁ TECNOLÓGICA

 

Por Sebastián Vons MSc, Sports Event Management, Wellness and Community engagement.

La educación enfrenta una crisis de propósito

Durante décadas diseñamos sistemas educativos para transmitir conocimiento. Hoy el conocimiento está disponible en segundos.

“Lo que comienza a escasear es la capacidad para interpretarlo, cuestionarlo y transformarlo en buenas decisiones”

La Inteligencia Artificial está reduciendo el costo de acceder a la información y automatizando tareas cognitivas que antes requerían alta especialización. Frente a este escenario, la OCDE no propone una revolución tecnológica, sino una redefinición del propósito de la educación: desarrollar personas capaces de aprender durante toda la vida, actuar con autonomía y tomar decisiones responsables en contextos complejos e inciertos.

En otras palabras, la pregunta estratégica ya no es: ¿cómo incorporar IA en las aulas? La verdadera pregunta es: ¿qué capacidades deberán desarrollar las próximas generaciones para convivir con ella?

“Pensamiento crítico, juicio, creatividad, ética y liderazgo dejan de ser habilidades complementarias para convertirse en activos económicos centrales”

La verdadera brecha ya no es tecnológica

Hanover Research encontró que solo el 19 % de los estudiantes afirma haber recibido orientación docente para utilizar IA como herramienta de aprendizaje. El dato no puede extrapolarse automáticamente a todos los países, pero revela una tendencia global.

“La tecnología avanza mucho más rápido que nuestra capacidad institucional para enseñar a utilizarla de manera crítica y responsable”

El Stanford AI Index describe una aceleración sin precedentes en el desarrollo de modelos de IA, mientras que UNESCO insiste en una alfabetización digital basada en principios éticos y centrada en las personas. Ambos diagnósticos convergen en una misma idea:

“La verdadera brecha ya no es tecnológica; es educativa, organizacional y humana”

Lo que empieza a diferenciar a las organizaciones ya no es únicamente la tecnología que poseen, sino la calidad del capital humano capaz de comprenderla, cuestionarla, adaptarla e integrarla estratégicamente en sus procesos de decisión.

“La tecnología avanza; la preparación humana intenta alcanzarla”

El docente deja de transmitir respuestas y comienza a construir criterio

Si el conocimiento deja de ser escaso, el trabajo del docente cambia para siempre.

Su valor ya no reside únicamente en explicar contenidos, sino en enseñar a interpretar información, formular mejores preguntas, evaluar evidencia, identificar sesgos y tomar decisiones responsables.

Ninguna de estas instituciones analizadas propone reemplazar al docente mediante IA. Por el contrario, todas coinciden en fortalecer su rol como moderador de experiencias de aprendizaje, mentor y arquitecto del desarrollo humano.

El caso de Khanmigo infiere que la IA no será utilizada para sustituir la enseñanza, sino para liberar tiempo y permitir que los docentes se concentren en aquello que ninguna tecnología puede reemplazar.

“Desarrollar criterio, Autonomía, Creatividad y Propósito”

La Inteligencia Artificial puede democratizar el acceso al conocimiento. La educación deberá democratizar la capacidad de pensar.

Cuando ciencia, educación y deporte hablan el mismo idioma

La convergencia más sorprendente de esta investigación quizás no provenga de Silicon Valley, sino del Movimiento Olímpico. Mientras gran parte del debate internacional se concentra en algoritmos y automatización, el Comité Olímpico Internacional continúa invirtiendo en liderazgo, resiliencia, excelencia, respeto, amistad e inclusión mediante iniciativas como OVEP, Olympism365 y Fit for the Future.

OVEP propone una pedagogía basada en la experiencia:

“Aprender haciendo, Reflexionar sobre la acción, Trabajar en equipo, Resolver conflictos y Construir ciudadanía”

El deporte deja de ser un fin en sí mismo para convertirse en un entorno privilegiado para desarrollar capacidades humanas que hoy gran diversidad de organizaciones internacionales identifican como esenciales para el futuro.

La conclusión es difícil de ignorar ya que ninguna de estas instituciones coloca realmente la tecnología en el centro de su estrategia.

“Todas colocan a las personas. La IA aparece como un acelerador del cambio. El verdadero motor del desarrollo continúa siendo el capital humano”

 La nueva infraestructura estratégica

Después de analizar los marcos estratégicos de la OCDE, UNESCO, Stanford HAI, OpenAI, Khan Academy y el Comité Olímpico Internacional, una conclusión se repite con notable consistencia.

“La Inteligencia Artificial no está reduciendo el valor del capital humano; está aumentando el valor del capital humano de mayor calidad”

La pregunta estratégica ya no es quién desarrollará la próxima generación de modelos de IA. La pregunta es mucho más desafiante.

¿Quién desarrollará a las personas capaces de utilizarlos con criterio, liderazgo, ética y propósito?

Porque si la tecnología se democratiza —y todo indica que así será—, la verdadera ventaja competitiva dejará de estar en el acceso a la Inteligencia Artificial. Estará en la capacidad de formar seres humanos que sepan convertirla en innovación, prosperidad y bienestar colectivo.

“La próxima gran ventaja competitiva no será tecnológica. Será la capacidad de desarrollar mejor el potencial humano”

 La próxima ventaja competitiva probablemente no tendrá código. Tendrá nombre y apellido. ¿Estamos formando a esas personas?

Publicado en LinkedIn el 16 de julio de 2026 y en este espacio con expresa autorización del autor.

OBSOLESCER NO ES DESTRUIR EL PASADO. ES IMPEDIR QUE EL PASADO DESTRUYA EL FUTURO.

 

Por Walter F. Torre, Fundador de IBKIN Institute. (International Bureau of knowledge and Innovation.

Hay algunas empresas que se obsesionan por mantener lo que conquistaron. Hay otras que se obsesionan con obsolescer lo que conquistaron.

Las primeras aman el pasado y construyen un lenguaje que lo blinda. Hablan de lo que hicieron, de lo que no puede hacerse, de lo imposible, de lo valioso que todavía creen que es aquello cuyo tiempo ya pasó.

Las segundas construyen un lenguaje diferente. Apuestan por la intuición, cultivan la inspiración y abren conversaciones sobre preguntas que todavía nadie se ha atrevido a formular.

Quienes eligen subsistir en la obsolescencia resguardan la memoria por encima del pensamiento. El recuerdo se transforma en una emoción que limita lo diferente y convierte en amenaza todo aquello que podría desafiar sus certezas.

Quienes eligen volver obsoleto el pasado que insiste en prolongarse en un presente continuo no lo destruyen ni lo desprecian. Lo someten a prueba y rescatan de él aquello que aún conserva valor para inspirar el futuro: los principios, el espíritu de conquista, la disciplina, la perseverancia.

Las empresas obsesionadas con la continuidad esconden sus errores entre las raíces del árbol de la rentabilidad. Lo hacen creyendo que cuidar un árbol consiste únicamente en admirar sus frutos, sin advertir que son las raíces las que, silenciosamente, comienzan a morir.

Las organizaciones que se obsesionan con discontinuar lo obsoleto cultivan, en cambio, su propio desarrollo. Comprenden que la innovación es como el agua: no embellece las hojas, sino que alimenta las raíces invisibles desde donde nace todo lo nuevo.

Las empresas que solo preservan el pasado terminan copiando y celebrando lo que otros hacen, casi siempre con retraso. Las que se atreven a discontinuar lo inútil crean, experimentan, se equivocan y convierten esos errores en la materia prima de lo extraordinario.

La continuidad y la discontinuidad no son estrategias; son elecciones culturales. Una busca preservar los resultados alcanzados. La otra procura que esos resultados sigan siendo posibles mañana.

Elegir entre el narcisismo de lo igual y la honestidad de lo diferente constituye el verdadero salto de una organización que no solo quiere liderar un mercado, sino también liderarse a sí misma.

Obsolescer no es destruir el pasado. Es impedir que el pasado destruya el futuro.

 

Publicado el 14 de julio de 2026 en LinkedIn y en este espacio con expresa autorización del autor.

EL PODER DE CAMBIAR LA PERSPECTIVA

Por Guillermo Ceballos Serra

"Cuando cambias la perspectiva, no cambia la realidad; cambia el universo de posibilidades que eres capaz de descubrir."  GCS

La imagen que acompaña este artículo es un excelente recordatorio de una verdad que con frecuencia olvidamos: no siempre vemos la realidad tal como es; la vemos desde la perspectiva en la que estamos ubicados.

Durante años hemos observado el mundo a través del mapa tradicional, donde el hemisferio norte ocupa la parte superior y parece dominar el espacio visual. Sin embargo, basta con cambiar el punto de vista para descubrir que no existe un "arriba" o un "abajo" absoluto en el universo. Lo que cambia no es el planeta, sino nuestra percepción de él.

Lo mismo ocurre en nuestra vida personal, profesional y organizacional.

La percepción no siempre es la realidad

Las personas interpretamos el mundo a partir de nuestras experiencias, creencias, conocimientos y emociones. Dos personas pueden observar exactamente la misma situación y llegar a conclusiones completamente diferentes. Ninguna necesariamente está equivocada; simplemente están viendo el problema desde ángulos distintos.

En las organizaciones esto sucede todos los días:

• Un colaborador percibe un cambio como una amenaza.
• Un líder lo interpreta como una oportunidad.
• Un cliente considera insuficiente un servicio que el equipo cree excelente.
• Un conflicto entre áreas suele originarse porque cada una observa únicamente su propia realidad.

La diferencia rara vez está en los hechos. Generalmente está en la perspectiva.

Pensar fuera de la caja significa cambiar de posición

Con frecuencia escuchamos la expresión "pensar fuera de la caja". Sin embargo, no siempre implica encontrar una idea extraordinaria. Muchas veces significa algo mucho más sencillo y poderoso: atreverse a mirar desde otro lugar.

Cuando cambiamos de perspectiva aparecen preguntas diferentes:

• ¿Qué estoy dejando de ver?
• ¿Cómo entendería esta situación alguien completamente distinto a mí?
• ¿Qué pasaría si la solución tradicional no fuera la única posible?
• ¿Y si el problema estuviera mal planteado?

Las grandes innovaciones nacen precisamente de personas que decidieron cuestionar aquello que todos daban por sentado.

La riqueza de las alternativas

Uno de los principales enemigos de la creatividad es creer que solo existe una respuesta correcta.

Cuando pensamos que únicamente hay dos opciones, normalmente estamos limitando nuestras posibilidades. En cambio, cuando aceptamos que pueden existir diez caminos diferentes, nuestra capacidad de innovación se expande.

Las mejores decisiones rara vez provienen de elegir rápidamente entre A o B. Surgen cuando somos capaces de construir una opción C, D o incluso una completamente nueva.

En liderazgo esto significa escuchar antes de decidir.

En innovación significa experimentar antes de concluir.

En la vida significa comprender antes de juzgar.

La diversidad necesita confianza

Las organizaciones más exitosas no son necesariamente las que tienen más recursos, sino aquellas que desarrollan la capacidad de cuestionar sus propios paradigmas.

Cuando una empresa incorpora diversidad de experiencias, generaciones, disciplinas y formas de pensar, aumenta significativamente su capacidad para resolver problemas complejos. Sin embargo, esa diversidad solo despliega todo su potencial cuando existe un ambiente de confianza, donde las personas se sienten escuchadas, respetadas y seguras para expresar opiniones diferentes, cuestionar ideas y proponer nuevas alternativas sin temor a ser juzgadas. Es precisamente esa confianza la que transforma las diferencias en innovación, aprendizaje colectivo y mejores decisiones.

La confianza permite que las personas hablen con honestidad, hagan preguntas difíciles, reconozcan errores y aporten ideas que desafían el pensamiento tradicional. Sin confianza, las organizaciones corren el riesgo de quedarse con las opiniones más cómodas, perdiendo la riqueza que surge del intercambio genuino de perspectivas.

Cambiar la mirada cambia los resultados

Cuando las personas se sienten libres para pensar diferente y existe apertura para escuchar con respeto, aparecen soluciones que antes parecían invisibles. Las diferencias dejan de ser un motivo de conflicto para convertirse en una fuente de aprendizaje, creatividad e innovación.

Cada nueva perspectiva agrega información que antes permanecía oculta. Y cuando esa diversidad se sostiene sobre una cultura de confianza, las organizaciones desarrollan una capacidad extraordinaria para adaptarse, aprender y evolucionar.

Una invitación permanente

La imagen del mundo vista desde otro ángulo nos recuerda que muchas de nuestras certezas son simplemente el resultado de la costumbre.

Quizá el verdadero desafío no sea encontrar respuestas nuevas, sino atrevernos a formular preguntas diferentes.

Cada vez que enfrentemos un problema, una decisión o un conflicto, vale la pena detenernos un momento y preguntarnos:

• ¿Estoy viendo toda la realidad o solo una parte?
• ¿Qué otra interpretación podría existir?
• ¿Quién podría ayudarme a observar lo que yo no veo?
• ¿Qué ocurriría si cambiara completamente mi punto de vista?

Porque, al final, la diferencia entre un obstáculo y una oportunidad muchas veces no está en la realidad, sino en la manera en que decidimos observarla.

Cambiar la perspectiva no modifica los hechos; amplía las posibilidades. Y cuando esa nueva mirada se comparte en un ambiente de confianza, respeto y apertura, descubrimos que pensar "fuera de la caja" no es salir de ella, sino darse permiso para construir una caja completamente nueva.

COLABORAR PARA COMPETIR: NUEVO PARADIGMA DE LA GESTIÓN PYME

 

Por Leandro Schvartzer. Founder y Director de Empresarios con Impacto. Presidente de Fundación PROEM.

www.empresariosconimpacto.com

Conducir una PyME en la Argentina siempre fue un deporte de riesgo. Durante décadas, la cultura empresarial moldeó la figura del dueño bajo el arquetipo del "tiburón": un líder solitario, competitivo y aparentemente implacable.

Bajo esta premisa, el manual del éxito exigía decidir en absoluto aislamiento, ocultar las debilidades y nunca mostrar vulnerabilidad. En el imaginario corporativo, exhibir una duda equivalía a ceder una ventaja competitiva frente al mercado.

La realidad diaria del empresario conlleva una sensación de soledad: ¿cuántas veces al día un dueño de negocio debe tomar decisiones críticas que nadie más puede o quiere asumir? ¿Qué pasa cuando un líder no tiene con quién compartir, comparar o validar sus decisiones?

En la intimidad del empresario, el problema no es tener problemas: es enfrentarlos en soledad, equivocarse solo, no tener el espacio para conversar con otros. Sin embargo, en el escenario actual, esta estrategia quedó vieja y parece ser el camino más rápido hacia la extinción.

En un contexto socioeconómico complejo, donde las reglas del juego cambian permanentemente y los vaivenes macroeconómicos obligan a recalcular costos y estrategias semana a semana, la lógica del "tiburón solitario" empieza a agotarse.

Competidores, no rivales

La antropología y la historia demuestran que los seres humanos sobrevivimos y evolucionamos gracias a nuestra capacidad de tejer redes. El ámbito empresarial no es la excepción.

Hoy asistimos a un cambio fundamental: el modelo del "líder solitario" PyME está mutando hacia la inteligencia colectiva para sobrevivir a la crisis. Hoy crecer no tiene por qué ser un camino solitario. La mayor ventaja competitiva en el mercado moderno ya no es el secreto celoso, sino la colaboración estratégica.

Los estudios organizacionales confirman de manera sistemática que las comunidades funcionan mejor que las individualidades. Así es como se forma una comunidad empresarial basada en el valor del intercambio, donde se apoyan unos en otros, se legitima la opinión del par y permite compartir el peso de la incertidumbre. El encuentro brinda otra mirada de las situaciones, facilita poner en perspectiva, validar rumbos comerciales y encontrar soluciones colectivas a desafíos comunes para tomar impulso para crecer.

Ser miembro de una red sólida permite aliviar la presión de tomar las decisiones solo. Por lo tanto, el éxito de una PyME hoy no depende exclusivamente de los conocimientos técnicos o del esfuerzo del fundador, sino de su capacidad de interpretar el contexto, rodearse de pares e interactuar en comunidad. Hoy ya no sobrevive el más fuerte; sobrevive el que logra construir mejores redes, conversaciones y entornos para tomar decisiones.

 

Publicado inicialmente en Infobae Profesional el 25/6/2026 y en este espacio con expresa autorización del autor.

LA REVALORIZACIÓN DE LA CONFIANZA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Por qué la diversidad necesita confianza para transformarse en inclusión y no en fragmentación

Vivimos en una época de extraordinarias paradojas.

Nunca en la historia de la humanidad estuvimos tan conectados. La tecnología ha derribado fronteras, acercado culturas y democratizado el acceso a la información. Podemos trabajar con personas ubicadas en cualquier parte del mundo, conocer realidades que antes nos resultaban lejanas y acceder instantáneamente a perspectivas diversas sobre prácticamente cualquier tema.

Sin embargo, mientras aumentaba nuestra capacidad de conexión, algo más profundo parecía deteriorarse.

La confianza.

Confiamos menos en las instituciones, en los gobiernos, en los medios de comunicación y en los líderes. Pero también confiamos menos en quienes piensan diferente, pertenecen a otra cultura o sostienen valores distintos a los nuestros.

La paradoja es evidente: estamos más conectados que nunca y, al mismo tiempo, más desconfiados que nunca.

El mundo que anticipó Faith Popcorn                                                                                                  (Lo que vendrá.1993)

Hace más de tres décadas, la futurista Faith Popcorn identificó una tendencia que denominó "cocooning". Observó que, frente a un entorno cada vez más complejo e incierto, las personas buscaban refugio en espacios privados que les brindaran seguridad y control.

En aquel entonces, el hogar aparecía como el principal refugio frente a un mundo percibido como impredecible.

Pero la evolución tecnológica transformó aquella intuición en algo mucho más amplio.

Hoy seguimos construyendo capullos, aunque ya no son solamente físicos. Son digitales, culturales e ideológicos. Nos refugiamos en comunidades donde predominan personas que piensan como nosotros, consumen información similar y comparten nuestra interpretación de la realidad.

La tecnología nos abrió las puertas del mundo, pero también nos permitió seleccionar cuidadosamente con quién interactuamos y de quién nos aislamos.

Nunca fue tan sencillo conectarse.

Nunca fue tan sencillo aislarse.

El gran experimento de la diversidad

Al mismo tiempo, las sociedades contemporáneas comenzaron a valorar cada vez más la diversidad.

La diversidad amplía perspectivas, desafía prejuicios y favorece la innovación. Las organizaciones más exitosas del mundo han comprobado que equipos diversos suelen encontrar mejores respuestas a problemas complejos que aquellos integrados por personas con trayectorias y visiones similares.

La diversidad no es una amenaza. Es una riqueza.

Sin embargo, la experiencia reciente muestra que la diversidad, por sí sola, no garantiza inclusión.

En muchas sociedades observamos simultáneamente una creciente diversidad y una creciente polarización. Aumentan los intercambios globales, pero también las tensiones identitarias. Se multiplican las oportunidades de encuentro, pero se debilitan algunos de los espacios de convivencia.

¿Qué está faltando?

Tal vez la respuesta sea una variable que durante demasiado tiempo dimos por sentada: la confianza.

La variable olvidada

Durante años pareció asumirse que la inclusión era una consecuencia natural de la diversidad, sin embargo, la realidad muestra algo diferente.

La inclusión no surge simplemente porque personas distintas compartan un mismo espacio. Surge cuando esas personas pueden colaborar, dialogar, discrepar y construir objetivos comunes.

Y eso requiere confianza.

La verdadera inclusión no consiste en celebrar la diferencia. Consiste en cooperar con ella.

Allí es donde las ideas de Stephen M. R. Covey adquieren una vigencia extraordinaria. En "El valor de la confianza" sostiene que la confianza no es una virtud abstracta ni un atributo deseable únicamente desde el punto de vista ético. Es un activo social y económico de enorme valor.

Cuando la confianza aumenta, la cooperación se acelera, los costos disminuyen y las organizaciones funcionan mejor.

Cuando la confianza disminuye, ocurre exactamente lo contrario. Aparecen controles adicionales, burocracia, sospecha y conflictos.

La confianza es la infraestructura invisible sobre la cual funcionan las relaciones humanas.

El desafío del siglo XXI

Las grandes corrientes migratorias observadas en diversos países europeos durante las últimas décadas ilustran este desafío con particular claridad.

Con frecuencia, los debates públicos se concentran en la inmigración misma. Sin embargo, quizás la pregunta más relevante sea otra.

¿Cómo construye confianza una sociedad cuando sus integrantes ya no comparten necesariamente la misma historia, religión, cultura o tradición?

Durante siglos, gran parte de la confianza social se apoyó en distintos grados de homogeneidad. Las personas compartían relatos comunes, símbolos compartidos y marcos culturales relativamente similares.

El siglo XXI enfrenta un desafío completamente diferente.

Necesita construir confianza sin homogeneidad.

Necesita generar cohesión sin uniformidad.

Necesita fortalecer la convivencia sin eliminar las diferencias.

Todavía estamos aprendiendo cómo hacerlo.

Una lección para las organizaciones

Las empresas viven esta misma realidad.

Las organizaciones actuales reúnen personas de distintas generaciones, nacionalidades, profesiones, experiencias y formas de pensar. La diversidad ya no es una excepción; es una condición habitual del trabajo moderno.

Sin embargo, la diferencia entre los equipos que prosperan y aquellos que fracasan rara vez está en su nivel de diversidad.

La diferencia suele encontrarse en su nivel de confianza.

Cuando existe confianza, la diversidad se transforma en innovación, aprendizaje y creatividad.

Cuando la confianza es insuficiente, la diversidad puede derivar en silos, conflictos y fragmentación.

La confianza convierte la diferencia en una ventaja competitiva.

La conversación pendiente

Quizás hemos dedicado demasiado tiempo a debatir sobre tecnología, diversidad e inclusión sin prestar suficiente atención al factor que conecta todos esos conceptos.

La confianza.

La tecnología puede acercarnos.

La diversidad puede enriquecernos.

La inclusión puede integrarnos.

Ninguna de esas cosas ocurre de manera automática. La confianza es el puente que las hace posibles.

Por eso, tal vez la crisis de nuestro tiempo no sea una crisis de diversidad ni una crisis tecnológica.

Es una crisis de confianza.

Si esa afirmación es correcta, entonces la gran tarea de las próximas décadas no consistirá solamente en desarrollar nuevas tecnologías o gestionar mejor nuestras diferencias.

Consistirá en reconstruir la confianza que permite que personas distintas puedan convivir, cooperar y construir un futuro compartido, porque cuando la confianza desaparece, la diversidad puede percibirse como una amenaza.

Al contrario, cuando la confianza está presente, la diversidad se convierte en una de las mayores fortalezas de una sociedad.

Tal vez haya llegado el momento de volver a hablar de ella. No como una virtud blanda. No como un valor abstracto, sino como el activo estratégico más importante para las organizaciones, las comunidades y las sociedades del siglo XXI.

EN LA ERA DE LA IA, LA HUMANIDAD ES LA VENTAJA

 

Por Jaime Merisotis. President and CEO of Lumina Foundation,  Indiana, USA. Una fundación privada e independiente con sede en Indianápolis, dedicada a brindar oportunidades de aprendizaje más allá de la escuela secundaria a todos. Escribe sobre educación superior, trabajo humanitario, filantropía y políticas públicas. 

Los empleos del futuro exigirán habilidades humanas más agudas que nos permitan hacer lo que las máquinas, en el mejor de los casos, solo pueden imitar.

Hoy en día, es difícil saber qué pensar sobre la inteligencia artificial. Las opiniones son muy polarizadas: algunos advierten sobre un estado de vigilancia robótica, mientras que otros descartan la tendencia como una exageración.

Pero más allá de los titulares, en todas las regiones, sectores y grupos demográficos, los estadounidenses se preguntan: ¿Cómo afectará la IA a mi trabajo?

Algunos temen que sus puestos de trabajo desaparezcan, reemplazados por tecnología más barata, eficiente e impersonal. Otros se preocupan por la disminución de la demanda de trabajadores principiantes o por las dificultades que tendrán para reinsertarse en un mercado laboral que ha cambiado radicalmente. A muchos trabajadores se les pide que se adapten sobre la marcha, probando nuevas herramientas de IA para determinar su mejor uso.

En medio de tanta incertidumbre, algunas cosas están claras: la inteligencia artificial ya está aquí, avanza a pasos agigantados y transformará el aprendizaje y el trabajo tal como los conocemos. Esto exige que actuemos.

Nuestro camino hacia el futuro reside en potenciar el talento humano a la par de la tecnología. Esto implica preparar a las personas para utilizar la IA y liderar junto a ella. Los empleos del futuro exigirán habilidades humanas más desarrolladas que nos permitan hacer lo que las máquinas, en el mejor de los casos, solo pueden imitar: trabajar en equipo, adaptarnos al cambio y desenvolvernos en entornos complejos.

Los trabajadores de todas las edades deberán perfeccionar sus habilidades, no tanto para conservar su puesto en el cambiante mercado laboral, sino para posicionarse y aprovechar las nuevas oportunidades que generará esta era impulsada por la IA. El Informe del Índice de IA de Stanford estima que casi el 80 % de las empresas ya utilizan inteligencia artificial. Además, el informe sobre el futuro del empleo del Foro Económico Mundial indica que, si bien la IA y la tecnología podrían eliminar unos 92 millones de puestos de trabajo en todo el mundo para 2030, podrían crearse alrededor de 170 millones de nuevos empleos.

Esto no es precisamente nuevo. La tecnología siempre ha transformado el trabajo . La economía estadounidense se basaba en la agricultura durante el período colonial y en la fundación del país. En el siglo XIX, la industrialización revolucionó la economía mediante fábricas y ferrocarriles. El siglo XX presenció el crecimiento de las corporaciones y el sector financiero. La manufactura continuó evolucionando a medida que la automatización dio paso a una nueva era de producción avanzada, y la globalización transformó los mercados. Hoy en día, la tecnología y la atención médica impulsan la economía.

Pero fueron las personas, no la tecnología, quienes impulsaron al país a través de todos esos cambios. Fue su talento —sus conocimientos, habilidades y capacidades— lo que lo hizo posible.

Invirtamos, pues, en el desarrollo de ese talento. Empoderemos a las personas con la educación y la formación necesarias para liderar junto con la tecnología y, de este modo, prosperar en la revolución de la IA. Muchos más estadounidenses necesitan este tipo de formación: programas postsecundarios asequibles, flexibles y relevantes.

Un sistema de aprendizaje sólido tendrá que afrontar varias cuestiones sobre la IA, entre ellas:

• Cómo orientar a los estudiantes para que la IA les ayude, en lugar de perjudicarles, en su aprendizaje. Los jóvenes expresan ideas matizadas sobre la IA; las encuestas muestran un uso intensivo de herramientas de IA, pero también una profunda preocupación por su impacto en su aprendizaje y sus perspectivas profesionales. Pocos afirman recibir orientación constante —o ninguna— en sus centros educativos. Diversos estudios demuestran el peligro de la « descarga cognitiva » —delegar demasiado trabajo a las máquinas—, especialmente entre los estudiantes con menos experiencia. No podemos permitir que un enfoque superficial de la IA obstaculice el desarrollo de los estudiantes.
• Cómo integrar las habilidades de IA en todos los niveles de aprendizaje. Los trabajadores necesitarán cada vez más determinar si los resultados de la IA son fiables y valiosos. Esto implica incorporar la competencia digital, la alfabetización de datos y el razonamiento ético en los programas de educación y formación en todos los niveles. Los estudiantes también necesitan más oportunidades de aprendizaje práctico, más posibilidades de aplicar sus conocimientos y habilidades en la práctica.
• Cómo demostrar el valor de las habilidades duraderas. Los estudiantes deben estar mejor informados sobre los propósitos de lo que aprenden y cómo lo aprenden. Un ensayo de cinco párrafos no se centra en el ensayo en sí, sino que es un elemento fundamental para que los estudiantes aprendan a organizar la información y comunicarla eficazmente. Resolver una serie de problemas matemáticos no se trata solo de obtener las respuestas correctas, sino también de aplicar conceptos y desarrollar fluidez con los números. Cuando comprenden las razones subyacentes de sus actividades de aprendizaje, los estudiantes pueden traducir mejor lo aprendido en habilidades que demuestren su preparación para el mundo laboral.
• Cómo establecer las salvaguardias adecuadas. La IA sigue estando en gran medida sin regular, incluso en el ámbito educativo, lo que corre el riesgo de mermar su potencial. Más allá de que las escuelas establezcan recomendaciones y buenas prácticas, la IA necesita normas que definan los límites legales y éticos. Los responsables políticos, los educadores, los tecnólogos y los estudiantes deben colaborar estrechamente para desarrollar marcos que regulen cuándo, por qué y cómo integrar la IA en la experiencia de aprendizaje.

La IA ha asumido muchas tareas, pero no puede replicar por completo las capacidades humanas. En el sector sanitario, por ejemplo, los algoritmos pueden ayudar a analizar exploraciones, predecir riesgos y hacer un seguimiento de los datos. Sin embargo, la atención integral al paciente sigue siendo profundamente humana. Requiere la responsabilidad, el criterio y la compasión de médicos, enfermeros y demás profesionales sanitarios.

Confiamos en las nuevas generaciones para que aborden los problemas más urgentes y complejos de la sociedad. Por ejemplo, es poco probable que las máquinas se encarguen del impacto ambiental del uso de la IA. Y no podemos dejar en manos de la tecnología la responsabilidad de garantizar que todos tengan una verdadera oportunidad de llevar una vida plena y satisfactoria.

Cuando el New York Times consultó a ocho expertos para que hicieran predicciones sobre la IA , la gran mayoría coincidió en que la mayoría de los estadounidenses usarán chatbots de IA al menos una vez al día. Sin embargo, solo uno de ellos predijo que el desempleo en Estados Unidos aumentará significativamente debido a la IA. Los expertos destacaron el potencial transformador de la IA, al tiempo que recalcaron que ser "similar a un humano" no es lo mismo que ser humano.

Al pedírsele que aconsejara a un estudiante de secundaria sobre cómo prepararse para el futuro, el historiador Yuval Noah Harari dijo: «Den la misma importancia a su cabeza (habilidades intelectuales), a su corazón (habilidades sociales) y a sus manos (habilidades motrices). Es en la combinación de estas tres donde los humanos todavía tienen una gran ventaja sobre la IA».

“Además”, añadió, “intenten disfrutar del viaje”.

La verdadera promesa de este momento no reside en la tecnología, sino en la capacidad humana. La inteligencia artificial impulsará la productividad y transformará industrias enteras, pero no puede reemplazar el juicio, la empatía, la creatividad ni la compasión. Estas cualidades residen en las personas, no en las máquinas. El futuro del trabajo se forjará con las decisiones que tomemos hoy sobre educación, formación y nuestra humanidad compartida.

 

Publicado originalmente en inglés en la Revista Forbes el 11 de marzo de 2026

Traducción al español GCS.

EL ARTE CORPORATIVO DE ARRUINAR A LA GENTE COMPETENTE

 

Por Andrés Hatum. Profesor de la Universidad Torcuato Di Tella – Buenos Aires

Las organizaciones suelen premiar el desempeño pasado sin evaluar si el nuevo rol requiere habilidades distintas.

En muchas empresas hay una escena que se repite como un ritual corporativo. Un directivo anuncia una promoción, alguien sonríe con mezcla de orgullo y nerviosismo, los colegas aplauden y el departamento de recursos humanos redacta un comunicado celebrando el reconocimiento al talento (siempre es bueno dar buenas noticias). Todo parece encajar con la narrativa meritocrática que las organizaciones modernas se cuentan a sí mismas: el esfuerzo es recompensado y el talento encuentra su lugar en la jerarquía.

Sin embargo, detrás de ese momento aparentemente virtuoso se esconde uno de los errores estructurales más persistentes del management contemporáneo. Las empresas suelen promover mirando hacia atrás, no hacia adelante. El ascenso se convierte en una forma de premiar el desempeño pasado, aunque el nuevo rol requiera habilidades completamente diferentes. El mejor vendedor se convierte en jefe de ventas, el analista más brillante pasa a dirigir un equipo, el ingeniero más talentoso termina gestionando personas en lugar de diseñar soluciones. En teoría es una recompensa; en la práctica muchas veces es una mutación del trabajo para la cual nadie fue preparado.

La lógica detrás de este fenómeno fue descrita con ironía hace décadas por Laurence J. Peter, quien observó que en las jerarquías las personas tienden a ser promovidas hasta alcanzar su nivel de incompetencia. El llamado principio de Peter sigue apareciendo con inquietante frecuencia en las organizaciones contemporáneas. Cuando el desempeño individual se utiliza como único criterio de ascenso, el sistema termina reemplazando a excelentes especialistas por gerentes improvisados. La empresa pierde a un gran técnico y gana un líder mediocre e incompetente.

El problema se vuelve aún más complejo cuando se observa cómo se eligen a los líderes. El psicólogo organizacional Tomás Chamorro-Premuzic autor de I, Human (Yo, Humano, Granica 2026) entre otros, ha señalado una paradoja incómoda: muchas organizaciones confunden la apariencia de liderazgo con el liderazgo real: “Hay una enorme diferencia entre los rasgos de personalidad y los comportamientos que llevan a que alguien sea elegido como líder y los rasgos y habilidades que verdaderamente se necesitan para liderar” desafía Chamorro Premuzic. En otras palabras, las características que hacen que alguien parezca líder no necesariamente son las que permiten liderar bien.

Una de las confusiones más frecuentes es la que se produce entre confianza y competencia. Chamorro-Premuzic lo resume de manera brutalmente simple: “La competencia es cuán bueno sos en algo. La confianza es cuán bueno creés que sos en algo”. El problema es que, en los procesos de promoción, la segunda suele ser mucho más visible que la primera. En un comité ejecutivo resulta más fácil detectar seguridad que juicio, es más sencillo percibir carisma que capacidad analítica y es más cómodo confiar en quien habla con aplomo que en quien duda antes de decidir.

La historia reciente de algunas de las empresas más emblemáticas de Silicon Valley muestra hasta qué punto esa ilusión puede ser costosa. Adam Neumann, fundador de WeWork, construyó una narrativa casi mística alrededor de su empresa. Prometía transformar no sólo el mercado de oficinas sino la forma misma en que las personas trabajaban y se relacionaban. Durante años los inversores quedaron fascinados por su carisma y su visión grandilocuente. La organización creció de manera vertiginosa, alimentada por una cultura que premiaba la expansión sin demasiadas preguntas. Cuando finalmente la compañía intentó salir a bolsa, los números revelaron lo que el entusiasmo había ocultado: una empresa profundamente desordenada, con pérdidas gigantescas y una gobernanza frágil. El liderazgo que parecía inspirador resultó ser, en gran medida, una combinación de exceso de confianza y ausencia de controles.

Algo similar ocurrió en Uber durante los años de Travis Kalanick. El crecimiento explosivo de la empresa fue celebrado como un ejemplo de innovación disruptiva, pero la cultura interna terminó revelando un problema más profundo. Investigaciones internas y denuncias públicas mostraron un ambiente marcado por la agresividad competitiva, la presión constante y una tolerancia preocupante hacia comportamientos abusivos. La empresa había construido un liderazgo que funcionaba muy bien para conquistar mercados, pero que resultaba mucho menos eficaz para construir una organización sostenible.

Estos casos extremos no son anomalías aisladas. Más bien iluminan un patrón que aparece en escalas mucho más pequeñas dentro de miles de compañías. Cuando las promociones se convierten en recompensas simbólicas en lugar de decisiones estratégicas sobre liderazgo, las organizaciones terminan construyendo jerarquías llenas de líderes accidentales; personas que llegaron a esos puestos porque eran buenas en otra cosa.

A esta dinámica se suma otro factor menos visible pero igual de decisivo: la política organizacional. Las promociones rara vez son decisiones puramente técnicas; también reflejan reputaciones informales, redes de influencia, percepciones subjetivas sobre quién “tiene madera de líder”. En ese proceso, la visibilidad suele pesar más que la competencia real. Quien habla con seguridad en las reuniones tiene más probabilidades de ser recordado que quien produce resultados silenciosamente.

El propio Chamorro-Premuzic advierte que esta tendencia se ve reforzada por un rasgo psicológico bastante humano: nuestra inclinación a asociar dominancia con capacidad. Por eso, en su trabajo sobre liderazgo sostiene que el verdadero problema no es la falta de talento, sino la dificultad para reconocerlo. Durante demasiado tiempo las organizaciones han premiado rasgos como la confianza excesiva, el narcisismo o la autopromoción, características que pueden impresionar en una entrevista o en una reunión estratégica, pero que rara vez producen equipos saludables o decisiones equilibradas.

La paradoja es que las cualidades que suelen acompañar al buen liderazgo —humildad intelectual, capacidad de escucha, tolerancia a la ambigüedad— no siempre resultan espectaculares en los procesos de promoción. De hecho, muchas veces se confunden con falta de ambición. Bertrand Russell lo expresó con una frase que Chamorro-Premuzic cita con frecuencia: “el problema fundamental del mundo es que los estúpidos están muy seguros de sí mismos, mientras que los inteligentes están llenos de dudas.”

El resultado es un sistema que, sin proponérselo, favorece la seguridad antes que el talento. Las promociones terminan funcionando como un filtro imperfecto que selecciona a quienes mejor interpretan el teatro del liderazgo, y no necesariamente a quienes están mejor preparados para ejercerlo.

Mientras las empresas sigan confundiendo reconocimiento con liderazgo, las promociones continuarán siendo ese extraño ritual corporativo en el que una organización celebra, con aplausos y discursos, la posibilidad de haber creado su próximo problema.

Quizás el desafío más profundo para las organizaciones contemporáneas sea abandonar la idea de que el ascenso jerárquico es la única forma de reconocer el talento. No todo experto necesita convertirse en jefe para seguir creciendo. No todo gran profesional quiere dirigir personas (hay gente que solo quiere ser feliz). Y, sobre todo, no todo gran desempeño individual es una señal de potencial para liderar.

Mientras las empresas sigan confundiendo reconocimiento con liderazgo, las promociones continuarán siendo ese extraño ritual corporativo en el que una organización celebra, con aplausos y discursos, la posibilidad de haber creado su próximo problema.

Publicado en el diario La Nación el 9 de mayo de 2026