Por Sebastián Vons MSc, Sports Event Management, Wellness and Community engagement.
La educación enfrenta una crisis de propósito
Durante décadas diseñamos sistemas educativos
para transmitir conocimiento. Hoy el conocimiento está disponible en segundos.
“Lo que comienza a escasear es la capacidad
para interpretarlo, cuestionarlo y transformarlo en buenas decisiones”
La Inteligencia Artificial está reduciendo el
costo de acceder a la información y automatizando tareas cognitivas que antes
requerían alta especialización. Frente a este escenario, la OCDE no propone una
revolución tecnológica, sino una redefinición del propósito de la educación:
desarrollar personas capaces de aprender durante toda la vida, actuar con
autonomía y tomar decisiones responsables en contextos complejos e inciertos.
En otras palabras, la pregunta estratégica ya
no es: ¿cómo incorporar IA en las aulas? La verdadera pregunta es: ¿qué
capacidades deberán desarrollar las próximas generaciones para convivir con
ella?
“Pensamiento crítico, juicio, creatividad, ética y liderazgo dejan de ser habilidades complementarias para convertirse en activos económicos centrales”
La verdadera brecha ya no es tecnológica
Hanover Research encontró que solo el 19 % de
los estudiantes afirma haber recibido orientación docente para utilizar IA como
herramienta de aprendizaje. El dato no puede extrapolarse automáticamente a
todos los países, pero revela una tendencia global.
“La tecnología avanza mucho más rápido que
nuestra capacidad institucional para enseñar a utilizarla de manera crítica y
responsable”
El Stanford AI Index describe una aceleración
sin precedentes en el desarrollo de modelos de IA, mientras que UNESCO insiste
en una alfabetización digital basada en principios éticos y centrada en las
personas. Ambos diagnósticos convergen en una misma idea:
“La verdadera brecha ya no es tecnológica; es
educativa, organizacional y humana”
Lo que empieza a diferenciar a las
organizaciones ya no es únicamente la tecnología que poseen, sino la calidad
del capital humano capaz de comprenderla, cuestionarla, adaptarla e integrarla
estratégicamente en sus procesos de decisión.
“La tecnología avanza; la preparación humana intenta alcanzarla”
El docente deja de transmitir respuestas y
comienza a construir criterio
Si el conocimiento deja de ser escaso, el
trabajo del docente cambia para siempre.
Su valor ya no reside únicamente en explicar
contenidos, sino en enseñar a interpretar información, formular mejores
preguntas, evaluar evidencia, identificar sesgos y tomar decisiones
responsables.
Ninguna de estas instituciones analizadas
propone reemplazar al docente mediante IA. Por el contrario, todas coinciden en
fortalecer su rol como moderador de experiencias de aprendizaje, mentor y
arquitecto del desarrollo humano.
El caso de Khanmigo infiere que la IA no será
utilizada para sustituir la enseñanza, sino para liberar tiempo y permitir que
los docentes se concentren en aquello que ninguna tecnología puede reemplazar.
“Desarrollar criterio, Autonomía, Creatividad y
Propósito”
La Inteligencia Artificial puede democratizar el acceso al conocimiento. La educación deberá democratizar la capacidad de pensar.
Cuando ciencia, educación y deporte hablan el
mismo idioma
La convergencia más sorprendente de esta
investigación quizás no provenga de Silicon Valley, sino del Movimiento
Olímpico. Mientras gran parte del debate internacional se concentra en
algoritmos y automatización, el Comité Olímpico Internacional continúa
invirtiendo en liderazgo, resiliencia, excelencia, respeto, amistad e inclusión
mediante iniciativas como OVEP, Olympism365 y Fit for the Future.
OVEP propone una pedagogía basada en la
experiencia:
“Aprender haciendo, Reflexionar sobre la
acción, Trabajar en equipo, Resolver conflictos y Construir ciudadanía”
El deporte deja de ser un fin en sí mismo para
convertirse en un entorno privilegiado para desarrollar capacidades humanas que
hoy gran diversidad de organizaciones internacionales identifican como
esenciales para el futuro.
La conclusión es difícil de ignorar ya que
ninguna de estas instituciones coloca realmente la tecnología en el centro de
su estrategia.
“Todas colocan a las personas. La IA aparece
como un acelerador del cambio. El verdadero motor del desarrollo continúa
siendo el capital humano”
La nueva infraestructura estratégica
Después de analizar los marcos estratégicos de
la OCDE, UNESCO, Stanford HAI, OpenAI, Khan Academy y el Comité Olímpico
Internacional, una conclusión se repite con notable consistencia.
“La Inteligencia Artificial no está reduciendo
el valor del capital humano; está aumentando el valor del capital humano de
mayor calidad”
La pregunta estratégica ya no es quién
desarrollará la próxima generación de modelos de IA. La pregunta es mucho más
desafiante.
¿Quién desarrollará a las personas capaces de
utilizarlos con criterio, liderazgo, ética y propósito?
Porque si la tecnología se democratiza —y todo
indica que así será—, la verdadera ventaja competitiva dejará de estar en el
acceso a la Inteligencia Artificial. Estará en la capacidad de formar seres
humanos que sepan convertirla en innovación, prosperidad y bienestar colectivo.
“La próxima gran ventaja competitiva no será
tecnológica. Será la capacidad de desarrollar mejor el potencial humano”
La próxima ventaja competitiva
probablemente no tendrá código. Tendrá nombre y apellido. ¿Estamos formando a
esas personas?
Publicado en LinkedIn el 16 de julio de 2026 y en este espacio con expresa autorización del autor.
Por
Walter F. Torre, Fundador de IBKIN Institute. (International Bureau of
knowledge and Innovation.
Hay algunas empresas que se obsesionan por
mantener lo que conquistaron. Hay otras que se obsesionan con obsolescer lo que
conquistaron.
Las primeras aman el pasado y construyen un
lenguaje que lo blinda. Hablan de lo que hicieron, de lo que no puede hacerse,
de lo imposible, de lo valioso que todavía creen que es aquello cuyo tiempo ya
pasó.
Las segundas construyen un lenguaje diferente.
Apuestan por la intuición, cultivan la inspiración y abren conversaciones sobre
preguntas que todavía nadie se ha atrevido a formular.
Quienes eligen subsistir en la obsolescencia
resguardan la memoria por encima del pensamiento. El recuerdo se transforma en
una emoción que limita lo diferente y convierte en amenaza todo aquello que
podría desafiar sus certezas.
Quienes eligen volver obsoleto el pasado que
insiste en prolongarse en un presente continuo no lo destruyen ni lo
desprecian. Lo someten a prueba y rescatan de él aquello que aún conserva valor
para inspirar el futuro: los principios, el espíritu de conquista, la
disciplina, la perseverancia.
Las empresas obsesionadas con la continuidad
esconden sus errores entre las raíces del árbol de la rentabilidad. Lo hacen
creyendo que cuidar un árbol consiste únicamente en admirar sus frutos, sin
advertir que son las raíces las que, silenciosamente, comienzan a morir.
Las organizaciones que se obsesionan con
discontinuar lo obsoleto cultivan, en cambio, su propio desarrollo. Comprenden
que la innovación es como el agua: no embellece las hojas, sino que alimenta
las raíces invisibles desde donde nace todo lo nuevo.
Las empresas que solo preservan el pasado
terminan copiando y celebrando lo que otros hacen, casi siempre con retraso.
Las que se atreven a discontinuar lo inútil crean, experimentan, se equivocan y
convierten esos errores en la materia prima de lo extraordinario.
La
continuidad y la discontinuidad no son estrategias; son elecciones culturales.
Una busca preservar los resultados alcanzados. La otra procura que esos
resultados sigan siendo posibles mañana.
Elegir
entre el narcisismo de lo igual y la honestidad de lo diferente constituye el
verdadero salto de una organización que no solo quiere liderar un mercado, sino
también liderarse a sí misma.
Obsolescer
no es destruir el pasado. Es impedir que el pasado destruya el futuro.
"Cuando cambias la perspectiva, no cambia la realidad; cambia el universo de posibilidades que eres capaz de descubrir." GCS
La imagen que acompaña este artículo es un
excelente recordatorio de una verdad que con frecuencia olvidamos: no
siempre vemos la realidad tal como es; la vemos desde la perspectiva en la que
estamos ubicados.
Durante años hemos observado el mundo a través
del mapa tradicional, donde el hemisferio norte ocupa la parte superior y
parece dominar el espacio visual. Sin embargo, basta con cambiar el punto de
vista para descubrir que no existe un "arriba" o un "abajo"
absoluto en el universo. Lo que cambia no es el planeta, sino nuestra
percepción de él.
Lo mismo ocurre en nuestra vida personal,
profesional y organizacional.
La percepción no siempre es la realidad
Las personas interpretamos el mundo a partir de
nuestras experiencias, creencias, conocimientos y emociones. Dos personas
pueden observar exactamente la misma situación y llegar a conclusiones
completamente diferentes. Ninguna necesariamente está equivocada; simplemente
están viendo el problema desde ángulos distintos.
En las organizaciones esto sucede todos los
días:
La diferencia rara vez está en los hechos.
Generalmente está en la perspectiva.
Pensar fuera de la caja significa cambiar de
posición
Con frecuencia escuchamos la expresión "pensar
fuera de la caja". Sin embargo, no siempre implica encontrar una idea
extraordinaria. Muchas veces significa algo mucho más sencillo y poderoso: atreverse
a mirar desde otro lugar.
Cuando cambiamos de perspectiva
aparecen preguntas diferentes:
Las grandes innovaciones nacen precisamente de
personas que decidieron cuestionar aquello que todos daban por sentado.
La riqueza de las alternativas
Uno de los principales enemigos de la
creatividad es creer que solo existe una respuesta correcta.
Cuando pensamos que únicamente hay dos
opciones, normalmente estamos limitando nuestras posibilidades. En cambio,
cuando aceptamos que pueden existir diez caminos diferentes, nuestra capacidad
de innovación se expande.
Las mejores decisiones rara vez provienen de
elegir rápidamente entre A o B. Surgen cuando somos capaces de construir una
opción C, D o incluso una completamente nueva.
En liderazgo esto significa escuchar antes de
decidir.
En innovación significa experimentar antes de
concluir.
En la vida significa comprender antes de
juzgar.
La diversidad necesita confianza
Las organizaciones más exitosas no son
necesariamente las que tienen más recursos, sino aquellas que desarrollan la
capacidad de cuestionar sus propios paradigmas.
Cuando una empresa incorpora diversidad de
experiencias, generaciones, disciplinas y formas de pensar, aumenta
significativamente su capacidad para resolver problemas complejos. Sin embargo,
esa diversidad solo despliega todo su potencial cuando existe un ambiente de
confianza, donde las personas se sienten escuchadas, respetadas y seguras para
expresar opiniones diferentes, cuestionar ideas y proponer nuevas alternativas
sin temor a ser juzgadas. Es precisamente esa confianza la que transforma las
diferencias en innovación, aprendizaje colectivo y mejores decisiones.
La confianza permite que las personas hablen
con honestidad, hagan preguntas difíciles, reconozcan errores y aporten ideas
que desafían el pensamiento tradicional. Sin confianza, las organizaciones
corren el riesgo de quedarse con las opiniones más cómodas, perdiendo la
riqueza que surge del intercambio genuino de perspectivas.
Cambiar la mirada cambia los resultados
Cuando las personas se sienten libres para
pensar diferente y existe apertura para escuchar con respeto, aparecen
soluciones que antes parecían invisibles. Las diferencias dejan de ser un
motivo de conflicto para convertirse en una fuente de aprendizaje, creatividad
e innovación.
Cada nueva perspectiva agrega información que
antes permanecía oculta. Y cuando esa diversidad se sostiene sobre una cultura
de confianza, las organizaciones desarrollan una capacidad extraordinaria para
adaptarse, aprender y evolucionar.
Una invitación permanente
La imagen del mundo vista desde otro ángulo nos
recuerda que muchas de nuestras certezas son simplemente el resultado de la
costumbre.
Quizá el verdadero desafío no sea encontrar
respuestas nuevas, sino atrevernos a formular preguntas diferentes.
Cada vez que enfrentemos un problema, una
decisión o un conflicto, vale la pena detenernos un momento y preguntarnos:
Porque, al final, la diferencia entre un
obstáculo y una oportunidad muchas veces no está en la realidad, sino en la
manera en que decidimos observarla.
Cambiar la perspectiva no modifica los hechos;
amplía las posibilidades. Y cuando esa nueva mirada se comparte en un ambiente
de confianza, respeto y apertura, descubrimos que pensar "fuera de la
caja" no es salir de ella, sino darse permiso para construir una caja
completamente nueva.
Por
Leandro Schvartzer. Founder y Director de Empresarios con Impacto. Presidente de
Fundación PROEM.
Conducir una PyME en la Argentina siempre fue un
deporte de riesgo. Durante décadas, la cultura empresarial moldeó la
figura del dueño bajo el arquetipo del "tiburón": un
líder solitario, competitivo y aparentemente implacable.
Bajo esta
premisa, el manual del éxito exigía decidir en absoluto aislamiento, ocultar
las debilidades y nunca mostrar vulnerabilidad. En el
imaginario corporativo, exhibir una duda equivalía a ceder una ventaja
competitiva frente al mercado.
La realidad
diaria del empresario conlleva una sensación de soledad: ¿cuántas veces al
día un dueño de negocio debe tomar decisiones críticas que nadie más puede
o quiere asumir? ¿Qué pasa cuando un líder no tiene con quién compartir,
comparar o validar sus decisiones?
En la intimidad del empresario, el problema no
es tener problemas: es enfrentarlos en soledad, equivocarse solo, no tener el
espacio para conversar con otros. Sin embargo, en el escenario actual,
esta estrategia quedó vieja y parece ser el camino más rápido hacia la
extinción.
En un contexto socioeconómico complejo, donde
las reglas del juego cambian permanentemente y los vaivenes macroeconómicos
obligan a recalcular costos y estrategias semana a semana, la lógica del
"tiburón solitario" empieza a agotarse.
Competidores, no rivales
La
antropología y la historia demuestran que los seres humanos sobrevivimos
y evolucionamos gracias a nuestra capacidad de tejer redes. El ámbito
empresarial no es la excepción.
Hoy
asistimos a un cambio fundamental: el modelo del "líder solitario"
PyME está mutando hacia la inteligencia colectiva para sobrevivir a la
crisis. Hoy crecer no tiene por qué ser un camino solitario. La mayor
ventaja competitiva en el mercado moderno ya no es el secreto celoso,
sino la colaboración estratégica.
Los estudios organizacionales confirman de
manera sistemática que las comunidades funcionan mejor que las
individualidades. Así es como se forma una comunidad empresarial basada en el
valor del intercambio, donde se apoyan unos en otros, se legitima la
opinión del par y permite compartir el peso de la incertidumbre. El
encuentro brinda otra mirada de las situaciones, facilita poner en perspectiva,
validar rumbos comerciales y encontrar soluciones colectivas a desafíos
comunes para tomar impulso para crecer.
Ser miembro de una red sólida permite aliviar
la presión de tomar las decisiones solo. Por lo tanto, el
éxito de una PyME hoy no depende exclusivamente de los conocimientos
técnicos o del esfuerzo del fundador, sino de su capacidad de interpretar el
contexto, rodearse de pares e interactuar en comunidad. Hoy ya no sobrevive el
más fuerte; sobrevive el que logra construir mejores redes, conversaciones y
entornos para tomar decisiones.
Por Guillermo Ceballos Serra
Por qué la diversidad necesita confianza para
transformarse en inclusión y no en fragmentación
Vivimos en una época de extraordinarias
paradojas.
Nunca en la historia de la humanidad estuvimos
tan conectados. La tecnología ha derribado fronteras, acercado culturas y
democratizado el acceso a la información. Podemos trabajar con personas
ubicadas en cualquier parte del mundo, conocer realidades que antes nos
resultaban lejanas y acceder instantáneamente a perspectivas diversas sobre
prácticamente cualquier tema.
Sin embargo, mientras aumentaba nuestra
capacidad de conexión, algo más profundo parecía deteriorarse.
La confianza.
Confiamos menos en las instituciones, en los
gobiernos, en los medios de comunicación y en los líderes. Pero también
confiamos menos en quienes piensan diferente, pertenecen a otra cultura o
sostienen valores distintos a los nuestros.
La paradoja es evidente: estamos más conectados
que nunca y, al mismo tiempo, más desconfiados que nunca.
El mundo que anticipó Faith Popcorn (Lo que vendrá.1993)
Hace más de tres décadas, la futurista Faith
Popcorn identificó una tendencia que denominó "cocooning". Observó
que, frente a un entorno cada vez más complejo e incierto, las personas
buscaban refugio en espacios privados que les brindaran seguridad y control.
En aquel entonces, el hogar aparecía como el
principal refugio frente a un mundo percibido como impredecible.
Pero la evolución tecnológica transformó
aquella intuición en algo mucho más amplio.
Hoy seguimos construyendo capullos, aunque ya
no son solamente físicos. Son digitales, culturales e ideológicos. Nos
refugiamos en comunidades donde predominan personas que piensan como nosotros,
consumen información similar y comparten nuestra interpretación de la realidad.
La tecnología nos abrió las puertas del mundo,
pero también nos permitió seleccionar cuidadosamente con quién interactuamos y
de quién nos aislamos.
Nunca fue tan sencillo conectarse.
Nunca fue tan sencillo aislarse.
El gran experimento de la diversidad
Al mismo tiempo, las sociedades contemporáneas
comenzaron a valorar cada vez más la diversidad.
La diversidad amplía perspectivas, desafía
prejuicios y favorece la innovación. Las organizaciones más exitosas del mundo
han comprobado que equipos diversos suelen encontrar mejores respuestas a
problemas complejos que aquellos integrados por personas con trayectorias y
visiones similares.
La diversidad no es una amenaza. Es una
riqueza.
Sin embargo, la experiencia reciente muestra
que la diversidad, por sí sola, no garantiza inclusión.
En muchas sociedades observamos simultáneamente
una creciente diversidad y una creciente polarización. Aumentan los
intercambios globales, pero también las tensiones identitarias. Se multiplican
las oportunidades de encuentro, pero se debilitan algunos de los espacios de
convivencia.
¿Qué está faltando?
Tal vez la respuesta sea una variable que
durante demasiado tiempo dimos por sentada: la confianza.
La variable olvidada
Durante años pareció asumirse que la inclusión
era una consecuencia natural de la diversidad, sin embargo, la realidad muestra
algo diferente.
La inclusión no surge simplemente porque
personas distintas compartan un mismo espacio. Surge cuando esas personas
pueden colaborar, dialogar, discrepar y construir objetivos comunes.
Y eso requiere confianza.
La verdadera inclusión no consiste en celebrar
la diferencia. Consiste en cooperar con ella.
Allí es donde las ideas de Stephen M. R. Covey
adquieren una vigencia extraordinaria. En "El valor de la confianza"
sostiene que la confianza no es una virtud abstracta ni un atributo deseable
únicamente desde el punto de vista ético. Es un activo social y económico de
enorme valor.
Cuando la confianza aumenta, la cooperación se
acelera, los costos disminuyen y las organizaciones funcionan mejor.
Cuando la confianza disminuye, ocurre
exactamente lo contrario. Aparecen controles adicionales, burocracia, sospecha
y conflictos.
La confianza es la infraestructura invisible
sobre la cual funcionan las relaciones humanas.
El desafío del siglo XXI
Las grandes corrientes migratorias observadas
en diversos países europeos durante las últimas décadas ilustran este desafío
con particular claridad.
Con frecuencia, los debates públicos se
concentran en la inmigración misma. Sin embargo, quizás la pregunta más
relevante sea otra.
¿Cómo construye confianza una sociedad cuando
sus integrantes ya no comparten necesariamente la misma historia, religión,
cultura o tradición?
Durante siglos, gran parte de la confianza
social se apoyó en distintos grados de homogeneidad. Las personas compartían
relatos comunes, símbolos compartidos y marcos culturales relativamente
similares.
El siglo XXI enfrenta un desafío completamente
diferente.
Necesita construir confianza sin homogeneidad.
Necesita generar cohesión sin uniformidad.
Necesita fortalecer la convivencia sin eliminar
las diferencias.
Todavía estamos aprendiendo cómo hacerlo.
Una lección para las organizaciones
Las empresas viven esta misma realidad.
Las organizaciones actuales reúnen personas de
distintas generaciones, nacionalidades, profesiones, experiencias y formas de
pensar. La diversidad ya no es una excepción; es una condición habitual del
trabajo moderno.
Sin embargo, la diferencia entre los equipos
que prosperan y aquellos que fracasan rara vez está en su nivel de diversidad.
La diferencia suele encontrarse en su nivel de
confianza.
Cuando existe confianza, la diversidad se
transforma en innovación, aprendizaje y creatividad.
Cuando la confianza es insuficiente, la
diversidad puede derivar en silos, conflictos y fragmentación.
La confianza convierte la diferencia en una
ventaja competitiva.
La conversación pendiente
Quizás hemos dedicado demasiado tiempo a
debatir sobre tecnología, diversidad e inclusión sin prestar suficiente
atención al factor que conecta todos esos conceptos.
La confianza.
La tecnología puede acercarnos.
La diversidad puede enriquecernos.
La inclusión puede integrarnos.
Ninguna de esas cosas ocurre de manera
automática. La confianza es el puente que las hace posibles.
Por eso, tal vez la crisis de nuestro tiempo no
sea una crisis de diversidad ni una crisis tecnológica.
Es una crisis de confianza.
Si esa afirmación es correcta, entonces la gran
tarea de las próximas décadas no consistirá solamente en desarrollar nuevas
tecnologías o gestionar mejor nuestras diferencias.
Consistirá en reconstruir la confianza que
permite que personas distintas puedan convivir, cooperar y construir un futuro
compartido, porque cuando la confianza desaparece, la diversidad puede
percibirse como una amenaza.
Al contrario, cuando la confianza está
presente, la diversidad se convierte en una de las mayores fortalezas de una
sociedad.
Tal vez haya llegado el momento de volver a
hablar de ella. No como una virtud blanda. No como un valor abstracto, sino
como el activo estratégico más importante para las organizaciones, las
comunidades y las sociedades del siglo XXI.
Por Jaime Merisotis. President
and CEO of Lumina
Foundation, Indiana, USA. Una fundación privada e independiente
con sede en Indianápolis, dedicada a brindar oportunidades de aprendizaje más
allá de la escuela secundaria a todos. Escribe sobre educación superior,
trabajo humanitario, filantropía y políticas públicas.
Los empleos
del futuro exigirán habilidades humanas más agudas que nos permitan hacer lo
que las máquinas, en el mejor de los casos, solo pueden imitar.
Hoy en día, es difícil saber qué pensar sobre
la inteligencia artificial. Las opiniones son muy polarizadas: algunos
advierten sobre un estado de vigilancia robótica, mientras que otros descartan
la tendencia como una exageración.
Pero más allá de los titulares, en todas las
regiones, sectores y grupos demográficos, los estadounidenses se preguntan: ¿Cómo
afectará la IA a mi trabajo?
Algunos temen que sus puestos de trabajo
desaparezcan, reemplazados por tecnología más barata, eficiente e impersonal.
Otros se preocupan por la disminución de la demanda de trabajadores
principiantes o por las dificultades que tendrán para reinsertarse en un
mercado laboral que ha cambiado radicalmente. A muchos trabajadores se les pide
que se adapten sobre la marcha, probando nuevas herramientas de IA para
determinar su mejor uso.
En medio de tanta incertidumbre, algunas cosas
están claras: la inteligencia artificial ya está aquí, avanza a pasos
agigantados y transformará el aprendizaje y el trabajo tal como los conocemos.
Esto exige que actuemos.
Nuestro camino hacia el futuro reside en
potenciar el talento humano a la par de la tecnología. Esto implica preparar a
las personas para utilizar la IA y liderar junto a ella. Los empleos del futuro
exigirán habilidades humanas más desarrolladas que nos permitan hacer lo que
las máquinas, en el mejor de los casos, solo pueden imitar: trabajar en equipo,
adaptarnos al cambio y desenvolvernos en entornos complejos.
Los trabajadores de todas las edades deberán
perfeccionar sus habilidades, no tanto para conservar su puesto en el cambiante
mercado laboral, sino para posicionarse y aprovechar las nuevas oportunidades
que generará esta era impulsada por la IA. El Informe del Índice de IA de Stanford estima que casi el 80 % de las
empresas ya utilizan inteligencia artificial. Además, el informe sobre el
futuro del empleo del
Foro Económico Mundial indica que, si bien la IA y la tecnología podrían
eliminar unos 92 millones de puestos de trabajo en todo el mundo para 2030,
podrían crearse alrededor de 170 millones de nuevos empleos.
Esto no es precisamente nuevo. La tecnología
siempre ha transformado el trabajo . La economía estadounidense se basaba en la agricultura durante
el período colonial y en la fundación del país. En el siglo XIX, la
industrialización revolucionó la economía mediante fábricas y ferrocarriles. El
siglo XX presenció el crecimiento de las corporaciones y el sector financiero.
La manufactura continuó evolucionando a medida que la automatización dio paso a
una nueva era de producción avanzada, y la globalización transformó los
mercados. Hoy en día, la tecnología y la atención médica impulsan la economía.
Pero fueron las personas, no la tecnología,
quienes impulsaron al país a través de todos esos cambios. Fue su talento —sus
conocimientos, habilidades y capacidades— lo que lo hizo posible.
Invirtamos, pues, en el desarrollo de ese talento. Empoderemos a las personas con la educación y la formación necesarias para liderar junto con la tecnología y, de este modo, prosperar en la revolución de la IA. Muchos más estadounidenses necesitan este tipo de formación: programas postsecundarios asequibles, flexibles y relevantes.
Un sistema de aprendizaje sólido tendrá que
afrontar varias cuestiones sobre la IA, entre ellas:
La IA ha asumido muchas tareas, pero no puede
replicar por completo las capacidades humanas. En el sector sanitario, por
ejemplo, los algoritmos pueden ayudar a analizar exploraciones, predecir
riesgos y hacer un seguimiento de los datos. Sin embargo, la atención integral
al paciente sigue siendo profundamente humana. Requiere la responsabilidad, el
criterio y la compasión de médicos, enfermeros y demás profesionales
sanitarios.
Confiamos en las nuevas generaciones para que
aborden los problemas más urgentes y complejos de la sociedad. Por ejemplo, es
poco probable que las máquinas se encarguen del impacto ambiental del uso de la
IA. Y no podemos dejar en manos de la tecnología la responsabilidad de
garantizar que todos tengan una verdadera oportunidad de llevar una vida plena
y satisfactoria.
Cuando el New York Times consultó a ocho
expertos para que hicieran
predicciones sobre la IA , la gran mayoría coincidió en que la mayoría de los
estadounidenses usarán chatbots de IA al menos una vez al día. Sin embargo,
solo uno de ellos predijo que el desempleo en Estados Unidos aumentará
significativamente debido a la IA. Los expertos destacaron el potencial
transformador de la IA, al tiempo que recalcaron que ser "similar a un
humano" no es lo mismo que ser humano.
Al pedírsele que aconsejara a un estudiante de
secundaria sobre cómo prepararse para el futuro, el historiador Yuval Noah
Harari dijo: «Den la misma importancia a su cabeza (habilidades intelectuales),
a su corazón (habilidades sociales) y a sus manos (habilidades motrices). Es en
la combinación de estas tres donde los humanos todavía tienen una gran ventaja
sobre la IA».
“Además”, añadió, “intenten disfrutar del
viaje”.
La verdadera promesa de este momento no reside
en la tecnología, sino en la capacidad humana. La inteligencia artificial
impulsará la productividad y transformará industrias enteras, pero no puede
reemplazar el juicio, la empatía, la creatividad ni la compasión. Estas
cualidades residen en las personas, no en las máquinas. El futuro del trabajo
se forjará con las decisiones que tomemos hoy sobre educación, formación y
nuestra humanidad compartida.
Publicado originalmente en inglés en la Revista Forbes el 11 de marzo de 2026
Traducción al español GCS.
