Por Andrés Hatum. Profesor de la Universidad Torcuato
Di Tella – Buenos Aires
Las organizaciones suelen premiar el desempeño
pasado sin evaluar si el nuevo rol requiere habilidades distintas.
En muchas empresas hay una escena que se repite
como un ritual corporativo. Un directivo anuncia una promoción, alguien sonríe
con mezcla de orgullo y nerviosismo, los colegas aplauden y el departamento de
recursos humanos redacta un comunicado celebrando el reconocimiento al talento
(siempre es bueno dar buenas noticias). Todo parece encajar con la narrativa
meritocrática que las organizaciones modernas se cuentan a sí mismas: el
esfuerzo es recompensado y el talento encuentra su lugar en la jerarquía.
Sin embargo, detrás de ese momento
aparentemente virtuoso se esconde uno de los errores estructurales más
persistentes del management contemporáneo. Las empresas suelen promover
mirando hacia atrás, no hacia adelante. El ascenso se convierte en una forma de
premiar el desempeño pasado, aunque el nuevo rol requiera habilidades
completamente diferentes. El mejor vendedor se convierte en jefe de ventas,
el analista más brillante pasa a dirigir un equipo, el ingeniero más talentoso
termina gestionando personas en lugar de diseñar soluciones. En teoría es una
recompensa; en la práctica muchas veces es una mutación del trabajo para la
cual nadie fue preparado.
La lógica detrás de este fenómeno fue descrita
con ironía hace décadas por Laurence J. Peter, quien observó que en las
jerarquías las personas tienden a ser promovidas hasta alcanzar su nivel de
incompetencia. El llamado principio de Peter sigue apareciendo con inquietante
frecuencia en las organizaciones contemporáneas. Cuando el desempeño
individual se utiliza como único criterio de ascenso, el sistema termina
reemplazando a excelentes especialistas por gerentes improvisados. La empresa
pierde a un gran técnico y gana un líder mediocre e incompetente.
El problema se vuelve aún más complejo cuando
se observa cómo se eligen a los líderes. El psicólogo organizacional Tomás
Chamorro-Premuzic autor de I, Human (Yo, Humano, Granica 2026) entre otros, ha
señalado una paradoja incómoda: muchas organizaciones confunden la apariencia
de liderazgo con el liderazgo real: “Hay una enorme diferencia entre los rasgos
de personalidad y los comportamientos que llevan a que alguien sea elegido como
líder y los rasgos y habilidades que verdaderamente se necesitan para liderar”
desafía Chamorro Premuzic. En otras palabras, las características que hacen que
alguien parezca líder no necesariamente son las que permiten liderar bien.
Una de las confusiones más frecuentes es la que
se produce entre confianza y competencia. Chamorro-Premuzic lo resume de manera
brutalmente simple: “La competencia es cuán bueno sos en algo. La confianza es
cuán bueno creés que sos en algo”. El problema es que, en los procesos de
promoción, la segunda suele ser mucho más visible que la primera. En un comité
ejecutivo resulta más fácil detectar seguridad que juicio, es más sencillo
percibir carisma que capacidad analítica y es más cómodo confiar en quien habla
con aplomo que en quien duda antes de decidir.
La historia reciente de algunas de las empresas
más emblemáticas de Silicon Valley muestra hasta qué punto esa ilusión puede
ser costosa. Adam Neumann, fundador de WeWork, construyó una
narrativa casi mística alrededor de su empresa. Prometía transformar no sólo el
mercado de oficinas sino la forma misma en que las personas trabajaban y se
relacionaban. Durante años los inversores quedaron fascinados por su carisma y
su visión grandilocuente. La organización creció de manera vertiginosa,
alimentada por una cultura que premiaba la expansión sin demasiadas preguntas.
Cuando finalmente la compañía intentó salir a bolsa, los números revelaron lo
que el entusiasmo había ocultado: una empresa profundamente desordenada, con
pérdidas gigantescas y una gobernanza frágil. El liderazgo que parecía
inspirador resultó ser, en gran medida, una combinación de exceso de confianza
y ausencia de controles.
Algo similar ocurrió en Uber durante los
años de Travis Kalanick. El crecimiento explosivo de la empresa fue celebrado
como un ejemplo de innovación disruptiva, pero la cultura interna terminó
revelando un problema más profundo. Investigaciones internas y denuncias
públicas mostraron un ambiente marcado por la agresividad competitiva, la
presión constante y una tolerancia preocupante hacia comportamientos abusivos.
La empresa había construido un liderazgo que funcionaba muy bien para
conquistar mercados, pero que resultaba mucho menos eficaz para construir una
organización sostenible.
Estos casos extremos no son anomalías aisladas.
Más bien iluminan un patrón que aparece en escalas mucho más pequeñas dentro de
miles de compañías. Cuando las promociones se convierten en recompensas
simbólicas en lugar de decisiones estratégicas sobre liderazgo, las
organizaciones terminan construyendo jerarquías llenas de líderes accidentales;
personas que llegaron a esos puestos porque eran buenas en otra cosa.
A esta dinámica se suma otro factor menos
visible pero igual de decisivo: la política organizacional. Las promociones
rara vez son decisiones puramente técnicas; también reflejan reputaciones
informales, redes de influencia, percepciones subjetivas sobre quién “tiene
madera de líder”. En ese proceso, la visibilidad suele pesar más que la
competencia real. Quien habla con seguridad en las reuniones tiene más
probabilidades de ser recordado que quien produce resultados silenciosamente.
El propio Chamorro-Premuzic advierte que esta
tendencia se ve reforzada por un rasgo psicológico bastante humano: nuestra
inclinación a asociar dominancia con capacidad. Por eso, en su trabajo sobre
liderazgo sostiene que el verdadero problema no es la falta de talento, sino la
dificultad para reconocerlo. Durante demasiado tiempo las organizaciones han
premiado rasgos como la confianza excesiva, el narcisismo o la autopromoción,
características que pueden impresionar en una entrevista o en una reunión estratégica,
pero que rara vez producen equipos saludables o decisiones equilibradas.
La paradoja es que las cualidades que suelen
acompañar al buen liderazgo —humildad intelectual, capacidad de escucha,
tolerancia a la ambigüedad— no siempre resultan espectaculares en los procesos
de promoción. De
hecho, muchas veces se confunden con falta de ambición. Bertrand Russell lo
expresó con una frase que Chamorro-Premuzic cita con frecuencia: “el problema
fundamental del mundo es que los estúpidos están muy seguros de sí mismos,
mientras que los inteligentes están llenos de dudas.”
El resultado es un sistema que, sin
proponérselo, favorece la seguridad antes que el talento. Las promociones
terminan funcionando como un filtro imperfecto que selecciona a quienes mejor
interpretan el teatro del liderazgo, y no necesariamente a quienes están mejor
preparados para ejercerlo.
Mientras las empresas sigan confundiendo
reconocimiento con liderazgo, las promociones continuarán siendo ese extraño
ritual corporativo en el que una organización celebra, con aplausos y
discursos, la posibilidad de haber creado su próximo problema.
Quizás el desafío más profundo para las
organizaciones contemporáneas sea abandonar la idea de que el ascenso
jerárquico es la única forma de reconocer el talento. No todo experto necesita
convertirse en jefe para seguir creciendo. No todo gran profesional quiere
dirigir personas (hay gente que solo quiere ser feliz). Y, sobre todo, no todo
gran desempeño individual es una señal de potencial para liderar.
Mientras las empresas sigan confundiendo
reconocimiento con liderazgo, las promociones continuarán siendo ese extraño
ritual corporativo en el que una organización celebra, con aplausos y
discursos, la posibilidad de haber creado su próximo problema.
