Por
Guillermo Ceballos Serra
La transición de emprendedor a empresario
requiere pasar del saber hacer al saber gestionar, desarrollando la capacidad
de construir una organización sostenible más allá de la cifra de negocios o la
cantidad de empleados
Emprender suele comenzar con una idea, una oportunidad,
una necesidad o el deseo de construir un camino propio. A veces nace de una
vocación; otras, de una circunstancia que nos obliga a reinventarnos.
Pero cualquiera sea su origen, existe una diferencia fundamental entre poner en
marcha un emprendimiento y desarrollar una empresa capaz de sostenerse
en el tiempo.
Emprender
es comenzar.
Ser empresario es aprender a darle sustentabilidad
a aquello que hemos comenzado. Esta distinción no tiene que ver necesariamente
con el tamaño del negocio, su facturación o la cantidad de
empleados.
Un pequeño emprendimiento puede gestionarse con
una sólida mentalidad empresarial, mientras que una organización de
mayor dimensión puede continuar dependiendo excesivamente de las decisiones,
la presencia y el esfuerzo de su fundador. La diferencia está en la
forma de pensar, decidir y gestionar.
Del saber hacer al saber gestionar
Muchos emprendimientos nacen del
conocimiento, la experiencia o la pasión por una actividad. Un excelente
profesional decide independizarse, un técnico identifica una oportunidad
comercial o alguien transforma una habilidad personal en una propuesta de
valor.
Sin
embargo, saber hacer algo muy bien no significa necesariamente
saber gestionar un negocio.
El emprendedor suele comenzar haciendo
prácticamente todo: vende, produce, administra, atiende clientes, negocia con
proveedores y resuelve los problemas cotidianos. Esa versatilidad,
indispensable en las primeras etapas, puede convertirse con el tiempo en
una limitación para el crecimiento. Porque llega un momento en
que trabajar más horas, esforzarse más o involucrarse en cada detalle deja de
ser suficiente.
Es entonces cuando aparece uno de los desafíos
más importantes: dejar de pensar exclusivamente como quien realiza
una actividad para comenzar a pensar como quien construye una
organización. Esa transformación exige incorporar nuevas competencias,
revisar creencias y, muchas veces, desaprender aquello que nos permitió llegar
hasta donde estamos.
La incertidumbre no se elimina, se gestiona
En uno de los encuentros que compartí
con emprendedores y empresarios de Empresarios con Impacto, trabajamos sobre
una realidad que atraviesa a organizaciones de todos los tamaños:
la incertidumbre no es una circunstancia excepcional, sino una condición
con la que debemos aprender a convivir. Los mercados cambian, las
condiciones económicas se modifican, la tecnología transforma actividades y los
clientes redefinen sus expectativas.
En ese contexto, esperar a tener toda la
información antes de tomar una decisión puede ser tan riesgoso como decidir sin
analizar sus consecuencias. El empresario necesita desarrollar la capacidad de
actuar aun cuando no tiene todas las respuestas.
Liderar en la incertidumbre no significa
transmitir certezas inexistentes. Significa aportar dirección, claridad y
sentido, distinguir aquello que podemos controlar de lo que está fuera de
nuestro alcance y evitar que la falta de certezas se transforme en parálisis.
Decidir suficientemente bien y a tiempo puede
resultar más valioso que esperar una decisión perfecta que llegue demasiado
tarde. Hay algo más. Cuando el emprendimiento incorpora colaboradores, la
incertidumbre deja de ser una preocupación exclusivamente personal.
También afecta a quienes trabajan en él. El
líder no solo debe gestionar sus propias dudas, sino evitar
que estas se traduzcan en silencios, mensajes contradictorios o cambios
de rumbo inexplicables. Los equipos no esperan que su líder lo sepa todo. Esperan
que no desaparezca cuando las respuestas faltan.
Contratar
bien: de resolver urgencias a construir capacidades
Otro momento decisivo en la evolución de un
emprendimiento aparece cuando su fundador comprende que no puede, ni debería,
hacerlo todo solo. Sin embargo, incorporar personas no significa simplemente
sumar manos para resolver urgencias. Significa comenzar a construir
una organización.
En una capacitación sobre contratación de
talento en PyMEs, planteaba una situación frecuente: muchas empresas comienzan buscando
personas sin haber definido claramente qué necesitan, qué esperan de
ellas y qué están en condiciones de ofrecerles. Se confía demasiado en la
intuición, se improvisan procesos de selección y se subestima la
importancia de la cultura organizacional.
Contratar bien requiere algo más que encontrar
a alguien técnicamente competente. Exige identificar qué capacidades necesita
desarrollar el negocio, reconocer las propias limitaciones y encontrar
personas que puedan complementar nuestras fortalezas. Implica también,
comprender que las pequeñas empresas tienen ventajas que no siempre saben
aprovechar.
La cercanía con sus colaboradores, la agilidad
para tomar decisiones y la posibilidad de que cada persona perciba directamente
el impacto de su trabajo pueden constituir atributos valiosos para atraer y
comprometer talento. Una buena contratación no solamente resuelve una necesidad
del presente. También contribuye a construir la empresa del futuro.
Contratar bien es apenas el comienzo. Después hay
que aprender a delegar, establecer expectativas claras, acompañar el
desarrollo de las personas y aceptar que otros pueden hacer las cosas de manera
diferente.
Para muchos emprendedores, este paso resulta
especialmente difícil porque el negocio está profundamente asociado a su
identidad, su esfuerzo y su historia personal. Sin embargo, una empresa que
depende de una sola persona para tomar todas las decisiones es una empresa
vulnerable, por más exitosos que sean sus resultados actuales.
Gestionar el presente sin hipotecar el futuro
Existe una tensión permanente en la conducción
de cualquier empresa: hacer funcionar el negocio hoy y, al mismo tiempo,
prepararlo para mañana. En gestión empresarial solemos distinguir entre running
the business, asegurar la operación cotidiana, y changing the business,
transformar la organización para responder a los desafíos futuros. Ambas
responsabilidades son indispensables.
El problema aparece cuando las urgencias del
presente absorben completamente la atención del emprendedor. Los clientes que
atender, las facturas que cobrar, los proveedores que pagar y los problemas que
resolver pueden ocupar toda la agenda. Y así, casi sin advertirlo, se posterga
aquello que resulta fundamental para la sustentabilidad: pensar
estratégicamente.
¿Hacia
dónde queremos llevar el negocio? ¿Qué capacidades necesitaremos desarrollar?
¿Qué cambios están ocurriendo en nuestro mercado? ¿Qué deberíamos comenzar a
hacer hoy para seguir siendo relevantes mañana? Estas preguntas no son
exclusivas de las grandes corporaciones.
También deberían formar parte de la agenda de
cualquier pequeño empresario. Pensar estratégicamente no significa
adivinar el futuro, sino desarrollar la capacidad de anticipar escenarios,
definir prioridades y preparar a la organización para responder a situaciones
que todavía no conocemos. El empresario debe aprender a gestionar el presente
sin quedar prisionero de él.
Dejar de ser imprescindible
Hay una pregunta que suelo plantear cuando
trabajo sobre liderazgo estratégico: Si mañana usted no está, ¿su
empresa puede seguir funcionando? La respuesta permite comprender hasta qué
punto hemos construido una organización o simplemente hemos creado una actividad
que depende enteramente de nosotros. Naturalmente, ningún emprendimiento nace
con estructuras, procesos y equipos consolidados.
Todo eso se desarrolla progresivamente, en
función de sus posibilidades y necesidades, pero la dirección hacia la que
avanzamos importa. Ser empresario no significa abandonar la operación ni perder
contacto con los clientes o las personas. Significa desarrollar una mirada que
trascienda la resolución permanente de urgencias. Implica construir procesos
sin burocratizar, delegar sin desentenderse, controlar sin asfixiar y
desarrollar personas capaces de tomar decisiones.
El verdadero líder estratégico no es quien hace
o controla todo, sino quien prioriza, decide y desarrolla a otros para que
también puedan decidir.
En definitiva, pasar de ser quien tiene que
resolverlo todo a ser quien crea las condiciones para que las cosas sucedan.
La sustentabilidad comienza por quien conduce
No todos los emprendedores aspiran a construir
grandes compañías. Muchos desean desarrollar un negocio pequeño, una actividad
profesional independiente o una empresa familiar que les permita vivir de
aquello que hacen. Todas esas aspiraciones son legítimas.
Pero cualquiera sea la dimensión del proyecto,
incorporar una mentalidad empresarial puede marcar la diferencia entre depender
permanentemente del esfuerzo individual y construir una actividad sostenible.
La sustentabilidad no se limita a obtener
resultados económicos positivos.
También implica desarrollar la capacidad de
adaptarse, gestionar riesgos, construir relaciones duraderas, incorporar
talento y sostener la actividad frente a circunstancias cambiantes.
Fundamentalmente, requiere comprender que el crecimiento
del negocio exige también el crecimiento personal de quien lo conduce.
Emprender demanda iniciativa, coraje y perseverancia.
Ser empresario exige sumar visión estratégica,
disciplina de gestión, capacidad de aprendizaje y disposición para
desarrollar a otros.
Probablemente, uno de los mayores desafíos del
emprendedor no sea hacer crecer su negocio, sino aprender a crecer junto con
él. Emprender puede comenzar con una buena idea, pero construir una
empresa sostenible requiere algo más: dejar de ser solamente el
protagonista del emprendimiento para convertirse en el arquitecto de su
futuro.
