DIA DEL TRABAJADOR

 

NO PERDISTE AL TALENTO HOY. LO PERDISTE HACE MESES.

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Hay algo que muchas empresas todavía no terminan de entender:

La gente buena no se va solo por dinero.

Esta semana hablé con un candidato que estaba en una muy buena empresa.
Buen salario. Buen puesto. Buen equipo.

Y sin embargo, decidió irse.

No fue una decisión impulsiva.
Fue el resultado de algo que se fue acumulando en el tiempo:

• Falta de feedback real

• Decisiones que no se explican

• Sensación de no estar creciendo

Nada “grave”.
Pero todo importante.

Porque el talento no se va de un día para el otro.
Se va cuando deja de encontrar sentido.

Y lo más complejo es que, cuando eso pasa, ya es tarde.

La empresa cree que perdió a alguien por una oferta mejor.
Pero en realidad, lo perdió mucho antes.

Ahí está el verdadero problema.

No es la salida.
Es todo lo que pasó antes… y nadie vio.

𝗘𝗹 𝘁𝗮𝗹𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗮𝗱𝗲𝗰𝘂𝗮𝗱𝗼 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲 𝗲𝗻𝗰𝘂𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮 𝘀𝘂 𝗹𝘂𝗴𝗮𝗿.

 

CUATRO ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A LA DISRUPCIÓN

 

Por Jeroen Kraaijenbrink. Through the Pit | Advisor to CEOs who are ready to face what is actually wrong | Author of 6 books | LinkedIn Top Voice. Países Bajos.  www.jeroenkraaijenbrink.com/

Cuando llega la presión, la mayoría de las organizaciones instintivamente eligen una de cuatro respuestas.

Las personas también.

Este marco fue creado para empresas que enfrentan disrupciones. Pero míralo de nuevo: se aplica igual de bien a cómo los individuos responden ante la presión.

→ Redoblar la apuesta (Double Down). Te apoyas aún más en aquello en lo que siempre has sido bueno: tu experiencia, tu reputación, tu red de contactos. El riesgo es el mismo que para las empresas: el mundo puede dejar de valorar lo que has construido.

→ Contraatacar (Fight Back). Te mueves rápido, te adaptas de forma agresiva e intentas vencer a la disrupción en su propio terreno. Es estimulante, pero muy exigente de ejecutar. Acertar con el timing es casi imposible.

→ Replegarse (Retrench). Consolidas, proteges lo importante, reduces la exposición y juegas a la defensiva. Es sostenible por un tiempo, pero rara vez lleva a algo nuevo.

→ Moverse a otro terreno (Move Away). Te reinventas: nuevas habilidades, nuevo contexto, nuevo mercado para lo que ofreces. El potencial es real, pero también la dificultad.

Lo que hace útil a este marco no es que te diga cuál elegir. No lo hace. Cada opción tiene beneficios reales. Cada una implica riesgos reales.

Lo que sí hace es obligarte a enfrentar una pregunta que la mayoría de las personas y organizaciones evita:

==> ¿Estás eligiendo una respuesta o simplemente reaccionando a la presión?

Porque reaccionar y elegir se ven idénticos en el momento. La diferencia solo se hace evidente después.

Las organizaciones que sobreviven a la disrupción suelen ser conscientes del modo en el que están operando, y no quedan atrapadas en uno por defecto.

Lo mismo ocurre con las personas.

FOUR WAYS TO RESPOND TO DISRUPTION (Original version in English)

When pressure hits, most organizations instinctively pick one of four responses.

So do people.

This framework was built for companies facing disruption. But look at it again. It maps onto how individuals respond to pressure just as well.

-> Double Down. You lean harder into what you've always been good at. Your expertise, your reputation, your network. The risk is the same as for companies: the world may stop rewarding what you've built.

-> Fight Back. You move fast, adapt aggressively, try to beat the disruption at its own game. Energizing, but brutal to execute. Timing it right is almost impossible.

-> Retrench. You consolidate. Protect what matters, reduce exposure, play defense. Sustainable for a while. But it rarely leads anywhere new.

-> Move Away. You reinvent. New skills, new context, new market for what you offer. The upside is real. So is the difficulty.

What makes this framework useful is not that it tells you which to choose. It doesn't. Each has genuine benefits. Each carries real risk.

What it does is force a question most people and organizations avoid:

==> Are you choosing a response, or just reacting to pressure?

Because reacting and choosing look identical in the moment. The difference only becomes visible later.

The organizations that survive disruption tend to be conscious about which mode they're in. Not trapped in one by default.

The same is true for people.

Publicado en LinkedIn, abril 2026. 

Traducción al español CGS.

ADIÓS, FOMO. HOLA... ¿FOBO?

 

Por Gaungrong Dai, Senior Director of Research, Minneapoles, Minnesota, USA; Bryan Ackermann, Head of AI Strategy & Tranformation, Scottdale, Arizona, USA; Roger Philby, Global Lead, People Strategy & Performance Practice, London, UK. - Korn Ferry

El acrónimo Fear of Missing Out (Miedo a perderse algo), que ya tiene 22 años, está siendo rápidamente reemplazado por una frase similar, pero potencialmente mucho más preocupante: Fear of Becoming Obsolete (Miedo a quedar obsoleto). Una encuesta de Gallup indica que casi el 22% de los  trabajadores estadounidenses cree que podría quedar obsoleto profesionalmente. Sorprendentemente, los trabajadores más jóvenes tienen el doble de probabilidades de esperar que esto suceda.

Los expertos advierten que este temor es un fenómeno preocupante que los líderes no deberían ignorar. La gente ya empieza a plantearse preguntas trascendentales como "¿Quién soy?" y "¿Cuál es mi valía profesional?", afirma Guangrong Dai, director sénior de investigación del Instituto Korn Ferry. Un conocido de Dai se enfrentó recientemente a la eliminación gradual de su trabajo; al no tener ya sus habilidades en el mercado laboral, simplemente abandonó su carrera profesional. A Dai le preocupa que muchos otros hagan lo mismo. Incluso si los trabajadores no abandonan necesariamente el mercado laboral, observa, podrían volverse menos comprometidos y productivos en un momento en que muchas empresas los necesitan desesperadamente para innovar. "Es una indefensión aprendida", concluye.

Como era de esperar, la IA está impulsando gran parte de esta percepción. En conjunto, las empresas probablemente invertirán más de 100 mil millones de dólares este año para incorporar herramientas e infraestructura relacionadas con la IA a sus organizaciones, y muchos líderes se centran en el potencial de productividad de la IA en lugar de en sus oportunidades de expansión empresarial. Más de la mitad (52%) de los trabajadores estadounidenses temen que esta tecnología los desplace, casi el doble que en 2024.

Los empleados de mayor edad ven cómo los líderes de la empresa afirman que los despidos y las reestructuraciones están relacionados con la IA. Los trabajadores más jóvenes temen que la tecnología se haga cargo de las tareas propias de los primeros años de carrera, privándolos así de la oportunidad de demostrar su valía.

Pero este fenómeno no se debe únicamente a las nuevas tecnologías. A muchos jóvenes trabajadores se les dice que su falta de habilidades esenciales de inteligencia emocional les impedirá ser valiosos en el mercado laboral actual. Muchos empleadores se quejan de que los trabajadores de la Generación Z no son capaces de mantener la concentración, resolver conflictos ni comunicarse eficazmente en persona. Algunos expertos temen que los jóvenes de la Generación Z estén interiorizando estas críticas y permitiendo que exacerben sus temores sobre su propia obsolescencia. La Generación Z presenta los niveles más bajos de bienestar social de todas las generaciones, con más del 50 % que afirma que necesidades básicas como la de "pertenencia" no se satisfacen en el trabajo, según una encuesta de Korn Ferry de 2025.

Los líderes pueden ayudar a abordar al menos algunas de las preocupaciones de FOBO (miedo a perderse algo). Deben explicar que la IA es una herramienta que complementa, no reemplaza, a los trabajadores humanos. "En el centro de todo lugar de trabajo preparado para la IA está la colaboración entre humanos e IA: personas y tecnología aprendiendo y logrando resultados juntos", afirma Bryan Ackermann, director de estrategia y transformación de IA de Korn Ferry. Los líderes también pueden asegurar a los trabajadores que, si bien la IA está cambiando la forma en que se trabaja, no lo hará de la noche a la mañana. Un estudio reciente del MIT estima que para 2029, la IA podrá completar la mayoría de las tareas basadas en texto con gran eficacia, lo que daría a millones de personas un par de años para aprender nuevas habilidades o evaluar sus próximos pasos profesionales.

Además, los líderes deberían aprovechar la gran demanda de los trabajadores por aprender a usar la tecnología. En una encuesta reciente, casi dos tercios (63%) de los trabajadores de todo el mundo dijeron que cambiarían un aumento salarial del 10% por la oportunidad de mejorar sus habilidades digitales y de IA.

Según los expertos, las organizaciones también pueden ayudar a abordar las preocupaciones relacionadas con las habilidades blandas. Algunas empresas han emparejado a empleados de la Generación Z con líderes sénior. El líder sénior aprende sobre herramientas de IA o tendencias sociales, mientras que el empleado de la Generación Z observa el "poder blando" del líder, incluyendo cómo maneja un grupo, interpreta el lenguaje corporal y gestiona reuniones tensas. "La Generación Z está ansiosa por desarrollarse", afirma Roger Philby, líder global de la práctica de Estrategia y Desempeño de Personas de Korn Ferry.

 

Publicado por Korn Ferry el 8 de abril de 2026.

EL LIDERAZGO DUBITATIVO: DIRIGIR CUANDO NO HAY RESPUESTAS

 

Por Marcelo Lasagna. Fundador de Protea Becoming Adaptive | Somos agente habilitador de inteligencia adaptativa en las organizaciones y personas. Barcelona, España.

"Solo se puede tener fe en la duda". Jorge Wagensberg

Durante décadas, el liderazgo en las organizaciones se ha asociado a una expectativa muy concreta: saber. Saber qué hacer, saber a dónde ir, saber cómo resolver los problemas. El buen líder era, ante todo, el que tenía respuestas.

Ese modelo funcionó -más o menos- en entornos estables, donde los problemas eran repetitivos, las variables controlables y el futuro razonablemente previsible. Pero en los entornos actuales, marcados por la complejidad, la interdependencia y la incertidumbre estructural, ese liderazgo ya no solo resulta insuficiente: se ha vuelto contraproducente.

Hoy, en muchas organizaciones, el verdadero problema no es la falta de respuestas, sino la obsesión por aparentar que se tienen.

Jacinda Ardern lo expresa con una claridad poco habitual en la política contemporánea: reconocer que no se tienen todas las respuestas no equivale a no tener un plan. Equivale a hacer explícitas las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones.

 Ese matiz es crucial. Porque el liderazgo dubitativo no renuncia a decidir. Renuncia a fingir omnisciencia.

La ficción del liderazgo seguro

En contextos complejos, las organizaciones enfrentan problemas que no se dejan encerrar en un diagnóstico claro ni resolver con una solución técnica: transformaciones culturales, digitalización, tensiones de talento, sostenibilidad, polarización interna, cambios regulatorios, disrupciones tecnológicas o crisis reputacionales. Problemas que no tienen una única causa ni una solución definitiva.

Sin embargo, seguimos premiando liderazgos que comunican seguridad absoluta, que simplifican el relato y que prometen control. Esa narrativa tranquiliza a corto plazo, pero tiene un coste elevado: niega la complejidad real del sistema y empuja a decisiones rígidas, defensivas o desconectadas de la realidad.

El liderazgo dubitativo emerge precisamente como una alternativa a esa ficción.

 ¿Qué es el liderazgo dubitativo?

El liderazgo dubitativo no es un liderazgo indeciso ni vacilante. No es falta de criterio ni parálisis. Es, más bien, un liderazgo que acepta explícitamente que no dispone de certezas completas y que, aun así, asume la responsabilidad de decidir.

Dudar, en este contexto, no significa no actuar. Significa actuar con conciencia de los límites del conocimiento, reconociendo que toda decisión es provisional, situada y revisable.

Este tipo de liderazgo parte de una premisa incómoda pero honesta: en sistemas complejos, nadie -ni siquiera quien lidera- ve el sistema completo. Falta inteligencia ecológica, diría Daniel Goleman

 Liderar sin soluciones cerradas

Uno de los rasgos centrales del liderazgo dubitativo es la renuncia a las soluciones finales. En las organizaciones complejas, los problemas no se “resuelven”; se gestionan, se amortiguan, se reencuadran o se transforman con el tiempo.

Pretender lo contrario genera frustración interna, cinismo y, a menudo, desgaste del liderazgo. El líder dubitativo no promete que “esto se arreglará”, sino que explica cómo se va a navegar la incertidumbre.

Eso cambia radicalmente el contrato psicológico entre líderes y equipos: el liderazgo deja de ser proveedor de certezas y pasa a ser facilitador de sentido y dirección.

En muchas culturas corporativas, la duda se vive como una amenaza: cuestionar una decisión es interpretado como debilidad; admitir incertidumbre, como falta de preparación. El liderazgo dubitativo invierte esa lógica.

Dudar bien es una competencia clave. Implica:

• Escuchar activamente señales débiles.
• Incorporar perspectivas diversas antes de cerrar decisiones.
• Reconocer errores tempranos sin esperar a que se conviertan en crisis.
• Mantener abiertas varias hipótesis estratégicas.
• Ajustar el rumbo sin dramatizar el cambio.

Las organizaciones que sobreviven -y evolucionan- no son las que aciertan siempre, sino las que corrigen antes. Y eso solo es posible cuando el liderazgo no se aferra a la apariencia de certeza.

 Autoridad sin omnisciencia

Uno de los grandes malentendidos sobre el liderazgo dubitativo es pensar que erosiona la autoridad. Ocurre justo lo contrario. En entornos complejos, la autoridad no proviene de saber más que los demás, sino de saber integrar mejor lo que los demás saben.

El líder dubitativo no se coloca por encima del sistema, sino dentro de él. No monopoliza la interpretación de la realidad, sino que habilita espacios donde esa interpretación se construye colectivamente.

Esto no elimina la asimetría de responsabilidad -el líder sigue decidiendo-, pero transforma la forma en que se ejerce el poder: menos vertical, más relacional; menos performativo, más funcional.

Liderar desde la vulnerabilidad operativa

Aceptar que no se tienen todas las respuestas exige un tipo particular de fortaleza. No es vulnerabilidad emocional entendida como exhibición, sino vulnerabilidad operativa: la capacidad de mostrar los límites del marco actual sin perder legitimidad.

Cuando un líder dice “no lo sabemos todo, pero este es nuestro plan con la información disponible”, está haciendo algo muy potente: está alineando expectativas con realidad. Eso reduce la ansiedad organizativa, incluso cuando el contexto es incierto.

Paradójicamente, muchas organizaciones sufren más por promesas incumplidas que por decisiones imperfectas comunicadas con honestidad.

 El coste invisible del liderazgo dubitativo

Este tipo de liderazgo no es cómodo. Exige sostener la ambigüedad, convivir con la crítica y renunciar al refugio psicológico que ofrece la falsa certeza. Implica un mayor desgaste cognitivo y emocional.

Por eso no puede ejercerse de manera heroica ni individualista. El liderazgo dubitativo necesita estructuras de apoyo, equipos directivos cohesionados y culturas organizativas que no penalicen el error honesto.

Cuando estas condiciones no existen, el liderazgo se quema, se endurece o se vuelve defensivo.

 Un liderazgo para organizaciones vivas

El liderazgo dubitativo es coherente con una visión de la organización como sistema vivo, no como máquina. En los sistemas vivos, la adaptabilidad no surge de planes perfectos, sino de ajustes continuos, aprendizaje y sensibilidad al entorno.

En este sentido, el liderazgo deja de ser una función de control y pasa a ser una función de regulación adaptativa: mantener la coherencia interna mientras el sistema cambia.

No se trata de tener siempre razón, sino de equivocarse sin romper el sistema.

Epílogo: el coraje de no fingir

Quizá el mayor acto de liderazgo hoy no sea ofrecer respuestas rápidas, sino resistir la tentación de simplificar lo que es irreductiblemente complejo. Liderar sin certezas, sin soluciones cerradas y sin relatos heroicos exige un tipo de coraje poco reconocido en el mundo empresarial.

Pero es precisamente ese coraje -el de dudar sin abdicar- el que permite a las organizaciones atravesar la incertidumbre sin perderse a sí mismas.

En tiempos complejos, el liderazgo dubitativo no es una carencia. Es una forma madura de ejercer el poder.

 

Publicado el 3 de marzo de 2026 en LinkedIn y en este espacio con expresa autorización del autor.

EL MITO DE LA ESCASEZ DE TALENTO

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Durante años, escuché la misma frase repetirse en reuniones, entrevistas y directorios:

“No encontramos talento.”

Claro que hay búsquedas difíciles.
Claro que existen perfiles escasos o altamente demandados en el mercado.

Pero incluso en esos casos, la dificultad no suele estar solo en la falta de talento.
Muchas veces, lo que llamamos “escasez” es en realidad el resultado de cómo definimos el perfil, cómo buscamos y, sobre todo, cómo tomamos decisiones sobre ese talento.

Después de trabajar con distintos equipos, industrias y contextos, la conclusión es otra:

Las empresas no tienen problemas de talento.
Tienen problemas de decisiones.

El problema rara vez es la falta de talento.
El problema son las decisiones que se toman (o no se toman) sobre ese talento.

 

EL MITO DE LA ESCASEZ

Claro que hay perfiles difíciles de conseguir.
Claro que hay mercados competitivos.

Pero en la mayoría de los casos, lo que parece un problema de talento es en realidad:

• Búsquedas mal definidas
• Expectativas irreales
• Procesos de selección lentos o confusos
• Liderazgos que no desarrollan
• Culturas que expulsan

No es que el talento no exista.
Es que no estamos sabiendo atraerlo, elegirlo o sostenerlo.

 

DECISIONES QUE DESTRUYEN TALENTO (SIN QUE LO NOTEMOS)

A lo largo del tiempo, hay patrones que se repiten:

1. Buscar el “candidato perfecto”

Perfiles imposibles, híbridos irreales, años de experiencia que no se justifican.

Resultado: procesos eternos y oportunidades perdidas.

2. Contratar desde la urgencia

Cuando la presión aprieta, baja la calidad de la decisión.

Resultado: malas contrataciones que después cuestan el doble.

3. Promover sin preparar

Convertir a un buen técnico en un mal líder.

Resultado: pérdida de talento + equipos desmotivados.

4. No dar feedback (o darlo mal)

Evitar conversaciones incómodas es una de las decisiones más caras.

Resultado: bajo desempeño sostenido en el tiempo.

5. Tolerar culturas que desgastan

Ambientes donde el talento entra motivado… y se va agotado.

Resultado: rotación que se interpreta como “falta de compromiso”.

 

EL VERDADERO PROBLEMA: DECISIONES DESCONECTADAS DEL NEGOCIO

Muchas decisiones sobre talento se toman sin responder preguntas clave:

• ¿Qué impacto tiene este rol en el negocio?
• ¿Qué tipo de perfil realmente necesitamos?
• ¿Qué estamos dispuestos a ofrecer a cambio?
• ¿Qué tipo de cultura estamos construyendo?

Cuando estas respuestas no están claras, el resultado es predecible:
ruido, frustración y rotación.

 

CAMBIAR EL FOCO: DE TALENTO A DECISIONES

Las organizaciones que gestionan bien el talento no necesariamente tienen más candidatos.

Tienen algo distinto:
toman mejores decisiones.

Decisiones como:

• Definir bien antes de salir a buscar
• Capacitar a la línea para entrevistar
• Priorizar potencial sobre perfección
• Invertir en desarrollo real
• Medir impacto, no solo actividad
• Construir entornos donde la gente quiera quedarse

 

UNA PREGUNTA INCÓMODA (PERO NECESARIA)

Antes de decir “no hay talento”, quizás valga la pena preguntarse:

¿Qué decisiones estamos tomando que hacen que el talento no llegue, no crezca o no se quede?

 ¿Entonces?

El talento no es un recurso escaso.
Lo escaso es la capacidad de gestionarlo bien.

Y eso no depende del mercado.
Depende de nosotros.

CUANDO OCURRE LA MAGIA

 

Por Gisel Spinosa, Vice Presidente de Recursos Humanos - ADIUM

Durante años he participado en diferentes encuentros estratégicos, lanzamientos, reuniones de equipos donde el foco estaba en los números, los productos, los resultados. Pero con el tiempo descubrí algo. Lo verdaderamente transformador nunca estuvo en el escenario, ni en las presentaciones impecables, ni en las métricas proyectadas en una pantalla. La verdadera magia siempre estuvo en las personas que participaban. Y esa es, precisamente, la materia prima de los alquimistas modernos.

En cada encuentro uno puede observar dos niveles de realidad: El visible: agendas, discursos, networking, planificación.  Y el invisible: miradas que se reencuentran, alguien que recupera confianza, equipos que vuelven a creer, líderes que deciden —a veces sin decirlo— dar un paso distinto.

La alquimia no ocurre en los contenidos., ocurre en los vínculos. Porque las organizaciones no cambian cuando entienden...cambian cuando algo las toca.

He visto cómo una conversación de pasillo genera más transformación que una conferencia completa.  Cómo alguien que se siente escuchado vuelve a su lugar de trabajo con una energía capaz de movilizar a otros. Cómo, cuando las personas se sienten parte de algo, aparece una fuerza que ningún proceso puede imponer.

Eso no es logística.  Eso es transmutación. Nosotros trabajamos con algo infinitamente más complejo: convertir miedo en posibilidad,  convertir resistencia en compromiso, convertir individuos en comunidad, convertir trabajo en propósito.

 Las convenciones, cuando están bien concebidas, son laboratorios humanos.  Espacios donde se suspenden las inercias cotidianas y se abre la oportunidad de reconfigurar la manera en que las personas se ven a sí mismas, a los otros y a lo que construyen juntos.

Ahí sucede la verdadera “Gran Obra”, la magia. No en los contenidos sino en la energía compartida.

Por eso, liderar hoy no es solo definir estrategias.  Es diseñar experiencias donde las personas puedan redescubrir su valor, su conexión y su capacidad de crear algo mayor que ellas mismas.

 La magia no está en el evento.  Está en lo que despierta. Y cuando eso ocurre, ya no estamos gestionando organizaciones. Estamos practicando alquimia.

Publicado en LinkedIn el 20 de febrero de 2026 y en este espacio con expresa autorización de la autora.