EN LA ERA DE LA IA, LA HUMANIDAD ES LA VENTAJA

 

Por Jaime Merisotis. President and CEO of Lumina Foundation,  Indiana, USA. Una fundación privada e independiente con sede en Indianápolis, dedicada a brindar oportunidades de aprendizaje más allá de la escuela secundaria a todos. Escribe sobre educación superior, trabajo humanitario, filantropía y políticas públicas. 

Los empleos del futuro exigirán habilidades humanas más agudas que nos permitan hacer lo que las máquinas, en el mejor de los casos, solo pueden imitar.

Hoy en día, es difícil saber qué pensar sobre la inteligencia artificial. Las opiniones son muy polarizadas: algunos advierten sobre un estado de vigilancia robótica, mientras que otros descartan la tendencia como una exageración.

Pero más allá de los titulares, en todas las regiones, sectores y grupos demográficos, los estadounidenses se preguntan: ¿Cómo afectará la IA a mi trabajo?

Algunos temen que sus puestos de trabajo desaparezcan, reemplazados por tecnología más barata, eficiente e impersonal. Otros se preocupan por la disminución de la demanda de trabajadores principiantes o por las dificultades que tendrán para reinsertarse en un mercado laboral que ha cambiado radicalmente. A muchos trabajadores se les pide que se adapten sobre la marcha, probando nuevas herramientas de IA para determinar su mejor uso.

En medio de tanta incertidumbre, algunas cosas están claras: la inteligencia artificial ya está aquí, avanza a pasos agigantados y transformará el aprendizaje y el trabajo tal como los conocemos. Esto exige que actuemos.

Nuestro camino hacia el futuro reside en potenciar el talento humano a la par de la tecnología. Esto implica preparar a las personas para utilizar la IA y liderar junto a ella. Los empleos del futuro exigirán habilidades humanas más desarrolladas que nos permitan hacer lo que las máquinas, en el mejor de los casos, solo pueden imitar: trabajar en equipo, adaptarnos al cambio y desenvolvernos en entornos complejos.

Los trabajadores de todas las edades deberán perfeccionar sus habilidades, no tanto para conservar su puesto en el cambiante mercado laboral, sino para posicionarse y aprovechar las nuevas oportunidades que generará esta era impulsada por la IA. El Informe del Índice de IA de Stanford estima que casi el 80 % de las empresas ya utilizan inteligencia artificial. Además, el informe sobre el futuro del empleo del Foro Económico Mundial indica que, si bien la IA y la tecnología podrían eliminar unos 92 millones de puestos de trabajo en todo el mundo para 2030, podrían crearse alrededor de 170 millones de nuevos empleos.

Esto no es precisamente nuevo. La tecnología siempre ha transformado el trabajo . La economía estadounidense se basaba en la agricultura durante el período colonial y en la fundación del país. En el siglo XIX, la industrialización revolucionó la economía mediante fábricas y ferrocarriles. El siglo XX presenció el crecimiento de las corporaciones y el sector financiero. La manufactura continuó evolucionando a medida que la automatización dio paso a una nueva era de producción avanzada, y la globalización transformó los mercados. Hoy en día, la tecnología y la atención médica impulsan la economía.

Pero fueron las personas, no la tecnología, quienes impulsaron al país a través de todos esos cambios. Fue su talento —sus conocimientos, habilidades y capacidades— lo que lo hizo posible.

Invirtamos, pues, en el desarrollo de ese talento. Empoderemos a las personas con la educación y la formación necesarias para liderar junto con la tecnología y, de este modo, prosperar en la revolución de la IA. Muchos más estadounidenses necesitan este tipo de formación: programas postsecundarios asequibles, flexibles y relevantes.

Un sistema de aprendizaje sólido tendrá que afrontar varias cuestiones sobre la IA, entre ellas:

• Cómo orientar a los estudiantes para que la IA les ayude, en lugar de perjudicarles, en su aprendizaje. Los jóvenes expresan ideas matizadas sobre la IA; las encuestas muestran un uso intensivo de herramientas de IA, pero también una profunda preocupación por su impacto en su aprendizaje y sus perspectivas profesionales. Pocos afirman recibir orientación constante —o ninguna— en sus centros educativos. Diversos estudios demuestran el peligro de la « descarga cognitiva » —delegar demasiado trabajo a las máquinas—, especialmente entre los estudiantes con menos experiencia. No podemos permitir que un enfoque superficial de la IA obstaculice el desarrollo de los estudiantes.
• Cómo integrar las habilidades de IA en todos los niveles de aprendizaje. Los trabajadores necesitarán cada vez más determinar si los resultados de la IA son fiables y valiosos. Esto implica incorporar la competencia digital, la alfabetización de datos y el razonamiento ético en los programas de educación y formación en todos los niveles. Los estudiantes también necesitan más oportunidades de aprendizaje práctico, más posibilidades de aplicar sus conocimientos y habilidades en la práctica.
• Cómo demostrar el valor de las habilidades duraderas. Los estudiantes deben estar mejor informados sobre los propósitos de lo que aprenden y cómo lo aprenden. Un ensayo de cinco párrafos no se centra en el ensayo en sí, sino que es un elemento fundamental para que los estudiantes aprendan a organizar la información y comunicarla eficazmente. Resolver una serie de problemas matemáticos no se trata solo de obtener las respuestas correctas, sino también de aplicar conceptos y desarrollar fluidez con los números. Cuando comprenden las razones subyacentes de sus actividades de aprendizaje, los estudiantes pueden traducir mejor lo aprendido en habilidades que demuestren su preparación para el mundo laboral.
• Cómo establecer las salvaguardias adecuadas. La IA sigue estando en gran medida sin regular, incluso en el ámbito educativo, lo que corre el riesgo de mermar su potencial. Más allá de que las escuelas establezcan recomendaciones y buenas prácticas, la IA necesita normas que definan los límites legales y éticos. Los responsables políticos, los educadores, los tecnólogos y los estudiantes deben colaborar estrechamente para desarrollar marcos que regulen cuándo, por qué y cómo integrar la IA en la experiencia de aprendizaje.

La IA ha asumido muchas tareas, pero no puede replicar por completo las capacidades humanas. En el sector sanitario, por ejemplo, los algoritmos pueden ayudar a analizar exploraciones, predecir riesgos y hacer un seguimiento de los datos. Sin embargo, la atención integral al paciente sigue siendo profundamente humana. Requiere la responsabilidad, el criterio y la compasión de médicos, enfermeros y demás profesionales sanitarios.

Confiamos en las nuevas generaciones para que aborden los problemas más urgentes y complejos de la sociedad. Por ejemplo, es poco probable que las máquinas se encarguen del impacto ambiental del uso de la IA. Y no podemos dejar en manos de la tecnología la responsabilidad de garantizar que todos tengan una verdadera oportunidad de llevar una vida plena y satisfactoria.

Cuando el New York Times consultó a ocho expertos para que hicieran predicciones sobre la IA , la gran mayoría coincidió en que la mayoría de los estadounidenses usarán chatbots de IA al menos una vez al día. Sin embargo, solo uno de ellos predijo que el desempleo en Estados Unidos aumentará significativamente debido a la IA. Los expertos destacaron el potencial transformador de la IA, al tiempo que recalcaron que ser "similar a un humano" no es lo mismo que ser humano.

Al pedírsele que aconsejara a un estudiante de secundaria sobre cómo prepararse para el futuro, el historiador Yuval Noah Harari dijo: «Den la misma importancia a su cabeza (habilidades intelectuales), a su corazón (habilidades sociales) y a sus manos (habilidades motrices). Es en la combinación de estas tres donde los humanos todavía tienen una gran ventaja sobre la IA».

“Además”, añadió, “intenten disfrutar del viaje”.

La verdadera promesa de este momento no reside en la tecnología, sino en la capacidad humana. La inteligencia artificial impulsará la productividad y transformará industrias enteras, pero no puede reemplazar el juicio, la empatía, la creatividad ni la compasión. Estas cualidades residen en las personas, no en las máquinas. El futuro del trabajo se forjará con las decisiones que tomemos hoy sobre educación, formación y nuestra humanidad compartida.

 

Publicado originalmente en inglés en la Revista Forbes el 11 de marzo de 2026

Traducción al español GCS.

EL ARTE CORPORATIVO DE ARRUINAR A LA GENTE COMPETENTE

 

Por Andrés Hatum. Profesor de la Universidad Torcuato Di Tella – Buenos Aires

Las organizaciones suelen premiar el desempeño pasado sin evaluar si el nuevo rol requiere habilidades distintas.

En muchas empresas hay una escena que se repite como un ritual corporativo. Un directivo anuncia una promoción, alguien sonríe con mezcla de orgullo y nerviosismo, los colegas aplauden y el departamento de recursos humanos redacta un comunicado celebrando el reconocimiento al talento (siempre es bueno dar buenas noticias). Todo parece encajar con la narrativa meritocrática que las organizaciones modernas se cuentan a sí mismas: el esfuerzo es recompensado y el talento encuentra su lugar en la jerarquía.

Sin embargo, detrás de ese momento aparentemente virtuoso se esconde uno de los errores estructurales más persistentes del management contemporáneo. Las empresas suelen promover mirando hacia atrás, no hacia adelante. El ascenso se convierte en una forma de premiar el desempeño pasado, aunque el nuevo rol requiera habilidades completamente diferentes. El mejor vendedor se convierte en jefe de ventas, el analista más brillante pasa a dirigir un equipo, el ingeniero más talentoso termina gestionando personas en lugar de diseñar soluciones. En teoría es una recompensa; en la práctica muchas veces es una mutación del trabajo para la cual nadie fue preparado.

La lógica detrás de este fenómeno fue descrita con ironía hace décadas por Laurence J. Peter, quien observó que en las jerarquías las personas tienden a ser promovidas hasta alcanzar su nivel de incompetencia. El llamado principio de Peter sigue apareciendo con inquietante frecuencia en las organizaciones contemporáneas. Cuando el desempeño individual se utiliza como único criterio de ascenso, el sistema termina reemplazando a excelentes especialistas por gerentes improvisados. La empresa pierde a un gran técnico y gana un líder mediocre e incompetente.

El problema se vuelve aún más complejo cuando se observa cómo se eligen a los líderes. El psicólogo organizacional Tomás Chamorro-Premuzic autor de I, Human (Yo, Humano, Granica 2026) entre otros, ha señalado una paradoja incómoda: muchas organizaciones confunden la apariencia de liderazgo con el liderazgo real: “Hay una enorme diferencia entre los rasgos de personalidad y los comportamientos que llevan a que alguien sea elegido como líder y los rasgos y habilidades que verdaderamente se necesitan para liderar” desafía Chamorro Premuzic. En otras palabras, las características que hacen que alguien parezca líder no necesariamente son las que permiten liderar bien.

Una de las confusiones más frecuentes es la que se produce entre confianza y competencia. Chamorro-Premuzic lo resume de manera brutalmente simple: “La competencia es cuán bueno sos en algo. La confianza es cuán bueno creés que sos en algo”. El problema es que, en los procesos de promoción, la segunda suele ser mucho más visible que la primera. En un comité ejecutivo resulta más fácil detectar seguridad que juicio, es más sencillo percibir carisma que capacidad analítica y es más cómodo confiar en quien habla con aplomo que en quien duda antes de decidir.

La historia reciente de algunas de las empresas más emblemáticas de Silicon Valley muestra hasta qué punto esa ilusión puede ser costosa. Adam Neumann, fundador de WeWork, construyó una narrativa casi mística alrededor de su empresa. Prometía transformar no sólo el mercado de oficinas sino la forma misma en que las personas trabajaban y se relacionaban. Durante años los inversores quedaron fascinados por su carisma y su visión grandilocuente. La organización creció de manera vertiginosa, alimentada por una cultura que premiaba la expansión sin demasiadas preguntas. Cuando finalmente la compañía intentó salir a bolsa, los números revelaron lo que el entusiasmo había ocultado: una empresa profundamente desordenada, con pérdidas gigantescas y una gobernanza frágil. El liderazgo que parecía inspirador resultó ser, en gran medida, una combinación de exceso de confianza y ausencia de controles.

Algo similar ocurrió en Uber durante los años de Travis Kalanick. El crecimiento explosivo de la empresa fue celebrado como un ejemplo de innovación disruptiva, pero la cultura interna terminó revelando un problema más profundo. Investigaciones internas y denuncias públicas mostraron un ambiente marcado por la agresividad competitiva, la presión constante y una tolerancia preocupante hacia comportamientos abusivos. La empresa había construido un liderazgo que funcionaba muy bien para conquistar mercados, pero que resultaba mucho menos eficaz para construir una organización sostenible.

Estos casos extremos no son anomalías aisladas. Más bien iluminan un patrón que aparece en escalas mucho más pequeñas dentro de miles de compañías. Cuando las promociones se convierten en recompensas simbólicas en lugar de decisiones estratégicas sobre liderazgo, las organizaciones terminan construyendo jerarquías llenas de líderes accidentales; personas que llegaron a esos puestos porque eran buenas en otra cosa.

A esta dinámica se suma otro factor menos visible pero igual de decisivo: la política organizacional. Las promociones rara vez son decisiones puramente técnicas; también reflejan reputaciones informales, redes de influencia, percepciones subjetivas sobre quién “tiene madera de líder”. En ese proceso, la visibilidad suele pesar más que la competencia real. Quien habla con seguridad en las reuniones tiene más probabilidades de ser recordado que quien produce resultados silenciosamente.

El propio Chamorro-Premuzic advierte que esta tendencia se ve reforzada por un rasgo psicológico bastante humano: nuestra inclinación a asociar dominancia con capacidad. Por eso, en su trabajo sobre liderazgo sostiene que el verdadero problema no es la falta de talento, sino la dificultad para reconocerlo. Durante demasiado tiempo las organizaciones han premiado rasgos como la confianza excesiva, el narcisismo o la autopromoción, características que pueden impresionar en una entrevista o en una reunión estratégica, pero que rara vez producen equipos saludables o decisiones equilibradas.

La paradoja es que las cualidades que suelen acompañar al buen liderazgo —humildad intelectual, capacidad de escucha, tolerancia a la ambigüedad— no siempre resultan espectaculares en los procesos de promoción. De hecho, muchas veces se confunden con falta de ambición. Bertrand Russell lo expresó con una frase que Chamorro-Premuzic cita con frecuencia: “el problema fundamental del mundo es que los estúpidos están muy seguros de sí mismos, mientras que los inteligentes están llenos de dudas.”

El resultado es un sistema que, sin proponérselo, favorece la seguridad antes que el talento. Las promociones terminan funcionando como un filtro imperfecto que selecciona a quienes mejor interpretan el teatro del liderazgo, y no necesariamente a quienes están mejor preparados para ejercerlo.

Mientras las empresas sigan confundiendo reconocimiento con liderazgo, las promociones continuarán siendo ese extraño ritual corporativo en el que una organización celebra, con aplausos y discursos, la posibilidad de haber creado su próximo problema.

Quizás el desafío más profundo para las organizaciones contemporáneas sea abandonar la idea de que el ascenso jerárquico es la única forma de reconocer el talento. No todo experto necesita convertirse en jefe para seguir creciendo. No todo gran profesional quiere dirigir personas (hay gente que solo quiere ser feliz). Y, sobre todo, no todo gran desempeño individual es una señal de potencial para liderar.

Mientras las empresas sigan confundiendo reconocimiento con liderazgo, las promociones continuarán siendo ese extraño ritual corporativo en el que una organización celebra, con aplausos y discursos, la posibilidad de haber creado su próximo problema.

Publicado en el diario La Nación el 9 de mayo de 2026

DESCARTANDO TALENTO POR CÓMO SE VE EN UNA HOJA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Hace un tiempo entrevisté a un candidato que, en papel, probablemente muchos hubieran descartado rápido.

El CV no impresionaba demasiado.

No venía de una gran empresa.
No tenía un recorrido “perfecto”.
Ni títulos que ocuparan media página.

Pero en la entrevista pasó algo interesante.

Tenía claridad.
Capacidad de análisis.
Escucha.
Curiosidad.
Y algo difícil de encontrar: criterio.

Entendía el negocio.
Hacía buenas preguntas.
Y transmitía una forma de pensar mucho más valiosa que varias líneas en un CV.

Ahí aparece una reflexión que veo cada vez más en procesos de selección:

Seguimos usando herramientas muy limitadas para detectar potencial.

El CV sirve.
Claro que sirve.

Pero también condiciona.

Porque muchas veces buscamos validaciones conocidas:

• Marcas
• Títulos
• Empresas reconocidas
• Trayectorias lineales

Y en ese proceso, podemos dejar afuera perfiles con muchísimo valor.

El problema no es el CV.
El problema es creer que el CV alcanza.

Las mejores incorporaciones no siempre son las más obvias.
A veces son las personas que alguien decidió mirar un poco más allá del papel.

Y probablemente ahí esté una de las habilidades más importantes en selección hoy:

Detectar potencial donde otros solo ven formato.

No todo el talento entra en una hoja.

 

Leadership Has To Be Learned | Simon Sinek

 

En este inspirador video, Simon Sinek explica que el liderazgo no es una habilidad innata, sino una capacidad que se aprende y se desarrolla con el tiempo. A través de ejemplos simples y reflexiones profundas, muestra cómo los grandes líderes construyen confianza, escuchan a las personas y crean entornos donde los equipos pueden crecer y sentirse seguros. El contenido invita a repensar el verdadero significado de liderar, destacando la empatía, el servicio y la capacidad de inspirar como pilares fundamentales del liderazgo moderno.

DIA DEL TRABAJADOR

 

NO PERDISTE AL TALENTO HOY. LO PERDISTE HACE MESES.

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Hay algo que muchas empresas todavía no terminan de entender:

La gente buena no se va solo por dinero.

Esta semana hablé con un candidato que estaba en una muy buena empresa.
Buen salario. Buen puesto. Buen equipo.

Y sin embargo, decidió irse.

No fue una decisión impulsiva.
Fue el resultado de algo que se fue acumulando en el tiempo:

• Falta de feedback real

• Decisiones que no se explican

• Sensación de no estar creciendo

Nada “grave”.
Pero todo importante.

Porque el talento no se va de un día para el otro.
Se va cuando deja de encontrar sentido.

Y lo más complejo es que, cuando eso pasa, ya es tarde.

La empresa cree que perdió a alguien por una oferta mejor.
Pero en realidad, lo perdió mucho antes.

Ahí está el verdadero problema.

No es la salida.
Es todo lo que pasó antes… y nadie vio.

𝗘𝗹 𝘁𝗮𝗹𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗮𝗱𝗲𝗰𝘂𝗮𝗱𝗼 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲 𝗲𝗻𝗰𝘂𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮 𝘀𝘂 𝗹𝘂𝗴𝗮𝗿.

 

CUATRO ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A LA DISRUPCIÓN

 

Por Jeroen Kraaijenbrink. Through the Pit | Advisor to CEOs who are ready to face what is actually wrong | Author of 6 books | LinkedIn Top Voice. Países Bajos.  www.jeroenkraaijenbrink.com/

Cuando llega la presión, la mayoría de las organizaciones instintivamente eligen una de cuatro respuestas.

Las personas también.

Este marco fue creado para empresas que enfrentan disrupciones. Pero míralo de nuevo: se aplica igual de bien a cómo los individuos responden ante la presión.

→ Redoblar la apuesta (Double Down). Te apoyas aún más en aquello en lo que siempre has sido bueno: tu experiencia, tu reputación, tu red de contactos. El riesgo es el mismo que para las empresas: el mundo puede dejar de valorar lo que has construido.

→ Contraatacar (Fight Back). Te mueves rápido, te adaptas de forma agresiva e intentas vencer a la disrupción en su propio terreno. Es estimulante, pero muy exigente de ejecutar. Acertar con el timing es casi imposible.

→ Replegarse (Retrench). Consolidas, proteges lo importante, reduces la exposición y juegas a la defensiva. Es sostenible por un tiempo, pero rara vez lleva a algo nuevo.

→ Moverse a otro terreno (Move Away). Te reinventas: nuevas habilidades, nuevo contexto, nuevo mercado para lo que ofreces. El potencial es real, pero también la dificultad.

Lo que hace útil a este marco no es que te diga cuál elegir. No lo hace. Cada opción tiene beneficios reales. Cada una implica riesgos reales.

Lo que sí hace es obligarte a enfrentar una pregunta que la mayoría de las personas y organizaciones evita:

==> ¿Estás eligiendo una respuesta o simplemente reaccionando a la presión?

Porque reaccionar y elegir se ven idénticos en el momento. La diferencia solo se hace evidente después.

Las organizaciones que sobreviven a la disrupción suelen ser conscientes del modo en el que están operando, y no quedan atrapadas en uno por defecto.

Lo mismo ocurre con las personas.

FOUR WAYS TO RESPOND TO DISRUPTION (Original version in English)

When pressure hits, most organizations instinctively pick one of four responses.

So do people.

This framework was built for companies facing disruption. But look at it again. It maps onto how individuals respond to pressure just as well.

-> Double Down. You lean harder into what you've always been good at. Your expertise, your reputation, your network. The risk is the same as for companies: the world may stop rewarding what you've built.

-> Fight Back. You move fast, adapt aggressively, try to beat the disruption at its own game. Energizing, but brutal to execute. Timing it right is almost impossible.

-> Retrench. You consolidate. Protect what matters, reduce exposure, play defense. Sustainable for a while. But it rarely leads anywhere new.

-> Move Away. You reinvent. New skills, new context, new market for what you offer. The upside is real. So is the difficulty.

What makes this framework useful is not that it tells you which to choose. It doesn't. Each has genuine benefits. Each carries real risk.

What it does is force a question most people and organizations avoid:

==> Are you choosing a response, or just reacting to pressure?

Because reacting and choosing look identical in the moment. The difference only becomes visible later.

The organizations that survive disruption tend to be conscious about which mode they're in. Not trapped in one by default.

The same is true for people.

Publicado en LinkedIn, abril 2026. 

Traducción al español CGS.