OBSOLESCER NO ES DESTRUIR EL PASADO. ES IMPEDIR QUE EL PASADO DESTRUYA EL FUTURO.

 

Por Walter F. Torre, Fundador de IBKIN Institute. (International Bureau of knowledge and Innovation.

Hay algunas empresas que se obsesionan por mantener lo que conquistaron. Hay otras que se obsesionan con obsolescer lo que conquistaron.

Las primeras aman el pasado y construyen un lenguaje que lo blinda. Hablan de lo que hicieron, de lo que no puede hacerse, de lo imposible, de lo valioso que todavía creen que es aquello cuyo tiempo ya pasó.

Las segundas construyen un lenguaje diferente. Apuestan por la intuición, cultivan la inspiración y abren conversaciones sobre preguntas que todavía nadie se ha atrevido a formular.

Quienes eligen subsistir en la obsolescencia resguardan la memoria por encima del pensamiento. El recuerdo se transforma en una emoción que limita lo diferente y convierte en amenaza todo aquello que podría desafiar sus certezas.

Quienes eligen volver obsoleto el pasado que insiste en prolongarse en un presente continuo no lo destruyen ni lo desprecian. Lo someten a prueba y rescatan de él aquello que aún conserva valor para inspirar el futuro: los principios, el espíritu de conquista, la disciplina, la perseverancia.

Las empresas obsesionadas con la continuidad esconden sus errores entre las raíces del árbol de la rentabilidad. Lo hacen creyendo que cuidar un árbol consiste únicamente en admirar sus frutos, sin advertir que son las raíces las que, silenciosamente, comienzan a morir.

Las organizaciones que se obsesionan con discontinuar lo obsoleto cultivan, en cambio, su propio desarrollo. Comprenden que la innovación es como el agua: no embellece las hojas, sino que alimenta las raíces invisibles desde donde nace todo lo nuevo.

Las empresas que solo preservan el pasado terminan copiando y celebrando lo que otros hacen, casi siempre con retraso. Las que se atreven a discontinuar lo inútil crean, experimentan, se equivocan y convierten esos errores en la materia prima de lo extraordinario.

La continuidad y la discontinuidad no son estrategias; son elecciones culturales. Una busca preservar los resultados alcanzados. La otra procura que esos resultados sigan siendo posibles mañana.

Elegir entre el narcisismo de lo igual y la honestidad de lo diferente constituye el verdadero salto de una organización que no solo quiere liderar un mercado, sino también liderarse a sí misma.

Obsolescer no es destruir el pasado. Es impedir que el pasado destruya el futuro.

 

Publicado el 14 de julio de 2026 en LinkedIn y en este espacio con expresa autorización del autor.

EL PODER DE CAMBIAR LA PERSPECTIVA

Por Guillermo Ceballos Serra

"Cuando cambias la perspectiva, no cambia la realidad; cambia el universo de posibilidades que eres capaz de descubrir."  GCS

La imagen que acompaña este artículo es un excelente recordatorio de una verdad que con frecuencia olvidamos: no siempre vemos la realidad tal como es; la vemos desde la perspectiva en la que estamos ubicados.

Durante años hemos observado el mundo a través del mapa tradicional, donde el hemisferio norte ocupa la parte superior y parece dominar el espacio visual. Sin embargo, basta con cambiar el punto de vista para descubrir que no existe un "arriba" o un "abajo" absoluto en el universo. Lo que cambia no es el planeta, sino nuestra percepción de él.

Lo mismo ocurre en nuestra vida personal, profesional y organizacional.

La percepción no siempre es la realidad

Las personas interpretamos el mundo a partir de nuestras experiencias, creencias, conocimientos y emociones. Dos personas pueden observar exactamente la misma situación y llegar a conclusiones completamente diferentes. Ninguna necesariamente está equivocada; simplemente están viendo el problema desde ángulos distintos.

En las organizaciones esto sucede todos los días:

• Un colaborador percibe un cambio como una amenaza.
• Un líder lo interpreta como una oportunidad.
• Un cliente considera insuficiente un servicio que el equipo cree excelente.
• Un conflicto entre áreas suele originarse porque cada una observa únicamente su propia realidad.

La diferencia rara vez está en los hechos. Generalmente está en la perspectiva.

Pensar fuera de la caja significa cambiar de posición

Con frecuencia escuchamos la expresión "pensar fuera de la caja". Sin embargo, no siempre implica encontrar una idea extraordinaria. Muchas veces significa algo mucho más sencillo y poderoso: atreverse a mirar desde otro lugar.

Cuando cambiamos de perspectiva aparecen preguntas diferentes:

• ¿Qué estoy dejando de ver?
• ¿Cómo entendería esta situación alguien completamente distinto a mí?
• ¿Qué pasaría si la solución tradicional no fuera la única posible?
• ¿Y si el problema estuviera mal planteado?

Las grandes innovaciones nacen precisamente de personas que decidieron cuestionar aquello que todos daban por sentado.

La riqueza de las alternativas

Uno de los principales enemigos de la creatividad es creer que solo existe una respuesta correcta.

Cuando pensamos que únicamente hay dos opciones, normalmente estamos limitando nuestras posibilidades. En cambio, cuando aceptamos que pueden existir diez caminos diferentes, nuestra capacidad de innovación se expande.

Las mejores decisiones rara vez provienen de elegir rápidamente entre A o B. Surgen cuando somos capaces de construir una opción C, D o incluso una completamente nueva.

En liderazgo esto significa escuchar antes de decidir.

En innovación significa experimentar antes de concluir.

En la vida significa comprender antes de juzgar.

La diversidad necesita confianza

Las organizaciones más exitosas no son necesariamente las que tienen más recursos, sino aquellas que desarrollan la capacidad de cuestionar sus propios paradigmas.

Cuando una empresa incorpora diversidad de experiencias, generaciones, disciplinas y formas de pensar, aumenta significativamente su capacidad para resolver problemas complejos. Sin embargo, esa diversidad solo despliega todo su potencial cuando existe un ambiente de confianza, donde las personas se sienten escuchadas, respetadas y seguras para expresar opiniones diferentes, cuestionar ideas y proponer nuevas alternativas sin temor a ser juzgadas. Es precisamente esa confianza la que transforma las diferencias en innovación, aprendizaje colectivo y mejores decisiones.

La confianza permite que las personas hablen con honestidad, hagan preguntas difíciles, reconozcan errores y aporten ideas que desafían el pensamiento tradicional. Sin confianza, las organizaciones corren el riesgo de quedarse con las opiniones más cómodas, perdiendo la riqueza que surge del intercambio genuino de perspectivas.

Cambiar la mirada cambia los resultados

Cuando las personas se sienten libres para pensar diferente y existe apertura para escuchar con respeto, aparecen soluciones que antes parecían invisibles. Las diferencias dejan de ser un motivo de conflicto para convertirse en una fuente de aprendizaje, creatividad e innovación.

Cada nueva perspectiva agrega información que antes permanecía oculta. Y cuando esa diversidad se sostiene sobre una cultura de confianza, las organizaciones desarrollan una capacidad extraordinaria para adaptarse, aprender y evolucionar.

Una invitación permanente

La imagen del mundo vista desde otro ángulo nos recuerda que muchas de nuestras certezas son simplemente el resultado de la costumbre.

Quizá el verdadero desafío no sea encontrar respuestas nuevas, sino atrevernos a formular preguntas diferentes.

Cada vez que enfrentemos un problema, una decisión o un conflicto, vale la pena detenernos un momento y preguntarnos:

• ¿Estoy viendo toda la realidad o solo una parte?
• ¿Qué otra interpretación podría existir?
• ¿Quién podría ayudarme a observar lo que yo no veo?
• ¿Qué ocurriría si cambiara completamente mi punto de vista?

Porque, al final, la diferencia entre un obstáculo y una oportunidad muchas veces no está en la realidad, sino en la manera en que decidimos observarla.

Cambiar la perspectiva no modifica los hechos; amplía las posibilidades. Y cuando esa nueva mirada se comparte en un ambiente de confianza, respeto y apertura, descubrimos que pensar "fuera de la caja" no es salir de ella, sino darse permiso para construir una caja completamente nueva.

TRABAJAR DESPUÉS DE JUBILARTE PUEDE HACERTE MÁS FELIZ

 

Por Leo Piccioli.  Economista, Autor, Speaker, ex-CEO Staples.

La felicidad no está en el retiro: la ciencia avala que seguir activo con propósito es vital para el bienestar. Sin embargo, en Argentina, la urgencia es doble: la expectativa de vida creció, pero el sistema jubilatorio colapsó. Para quienes tienen menos de 50, la jubilación "se terminó". La clave es rediseñar la carrera ya, enfocando el valor en el juicio y la experiencia para construir un "retiro activo" y financieramente sostenible.

Cuando dejé de ser CEO de Staples Argentina, a los 45 años, mucha gente me preguntó si me iba a retirar. La pregunta me pareció absurda. No porque tuviera 45, sino porque la idea de "dejar de trabajar" nunca tuvo sentido para mí. Hoy, años después, entiendo que esa pregunta refleja una fantasía colectiva: que la felicidad llega cuando dejás de trabajar. "Ojalá llegue el viernes", "no aguanto hasta las vacaciones", "faltan dos años para jubilarme". Como si la vida empezara cuando el trabajo termina.  

La evidencia científica dice lo contrario. Seguir activo, pero por elección y no por necesidad, es una de las claves del bienestar en la segunda mitad de la vida. Pero para elegir, primero hay que entender que el mundo cambió. Y para los argentinos, el cambio es doble: global y local.

Spoiler: si tenés menos de 50 años y estás esperando que el Estado te resuelva la vejez, te tengo malas noticias. Pero si estás dispuesto a rediseñar tu carrera ahora, tengo buenas noticias.

Lo que dice la ciencia

Estudios comparativos en Europa y Estados Unidos, como los de Dingemans & Henkens (2019) o Calvo et al. (2009), muestran que quienes siguen trabajando después de la edad de retiro reportan mayor satisfacción con la vida y menos síntomas de depresión. Pero acá viene la parte que tal vez no te guste escuchar: el efecto no es solo económico. Investigaciones de Van Solinge & Henkens (2008) y Zhan et al. (2009) confirman que el bienestar proviene, sobre todo, del sentido de propósito, la estructura diaria y los vínculos sociales que el trabajo provee.

La llamada "Teoría de la Actividad", propuesta ya en los años 60 por Havighurst y actualizada por Rowe & Kahn en 1997, lo predice claramente: mantener un rol activo —ya sea trabajando, aprendiendo o contribuyendo a la comunidad— es fundamental para la salud mental y cognitiva. Envejecer activamente funciona. 

Y hay más. Un estudio publicado en Neurology en 2024 (Edwin et al.) analizó a más de 7,000 personas durante décadas y encontró algo contundente: quienes tuvieron trabajos rutinarios y repetitivos entre los 30 y los 65 años enfrentaron un 74% más de riesgo de deterioro cognitivo leve y un 37% más de riesgo de demencia después de los 70, comparado con quienes tuvieron ocupaciones cognitivamente estimulantes. En otras palabras: las tareas repetitivas no solo te aburren, te enferman.

Claro que no es para todos. La clave es la libertad. El bienestar solo aparece cuando la decisión es voluntaria, como señala un estudio de Kromer et al. (2020). Si el trabajo agota o se hace por pura necesidad, el efecto es el contrario. En empleos muy demandantes, el retiro, de hecho, mejora la felicidad, según Gorry et al. (2015).

50% de aumento de expectativa de vida

Vivimos más y trabajamos distinto. La expectativa de vida a los 65 años aumentó un 50% en las últimas cinco décadas: en 1970 era de 14 años, hoy supera los 21, según datos de la OECD de 2021. Al mismo tiempo, la tecnología nos permite extender nuestra productividad. La automatización y el trabajo remoto, como explican Brynjolfsson & McAfee en "La segunda era de las máquinas" (2014), nos dan la chance de seguir aportando valor sin importar la edad. La jubilación ya no es un evento, es una transición. O como lo resumen Wang & Shultz (2010): "el retiro no es el fin de la carrera, es su rediseño".

Lo que nadie te dice sobre trabajar después de los 60

El problema no es que la gente no quiera trabajar después de los 60. El problema es que no saben cómo hacerlo sin quemarse. La mayoría intenta competir en el mismo juego que a los 30: mismas horas, misma intensidad, mismas reglas. Y ahí es donde se estrellan.

La clave está en cambiar de juego. A los 60, tu ventaja no es la velocidad, es el mapa. Sabés, por experiencia propia, qué funciona, qué no, y por qué. Claro que muchos no van a querer escucharte si te convertiste en un viejo cascarrabias. También es importante mantenerse humilde, curioso, y empático.

Eso no se aprende en YouTube - y las IA nunca van a tener esa experiencia humana. Hay empresas, emprendedores y líderes dispuestos a pagar muy bien por ese conocimiento. Pero tenés que aprender a empaquetarlo, comunicarlo y venderlo. 

Si usás bien tu experiencia, deberías valer más por hora a medida que pasa el tiempo, no menos. Eso es lo esperado, pero tiene que ser por diseño. Un abogado junior factura por hora. Un abogado senior factura por criterio. Un CEO de 35 cobra por gestionar. Un ex-CEO de 65 cobra por evitarte los errores que le costaron millones. El valor se mueve del esfuerzo al juicio. Y acá está la diferencia: tenemos que ser más valiosos, probablemente por nuestros errores y emociones, algo que las máquinas, TikTok y los libros no te pueden contar.

El colapso argentino: un llamado a la acción individual

Y acá llegamos a nuestro país. En Argentina, la conversación sobre el retiro tiene una urgencia adicional. El sistema jubilatorio está colapsado y no se va a resolver. No es una opinión, son datos. Para que el sistema se autofinancie, se necesitan al menos tres trabajadores activos por cada jubilado. Hoy hay apenas 1,8 según datos de Chequeado. La pirámide demográfica se invirtió.

La especialista Andrea Falcone fue brutalmente honesta en los medios: "Para todos los que tienen menos de 50 años, la jubilación como la conocimos se terminó". El sistema, que ya funciona con un déficit crónico (2,8% del PBI en 2022), solo va a emporar. El resultado es un achatamiento de los haberes y una creciente injusticia para quienes aportaron toda su vida.

El economista Jorge Colina, de IDESA, lo dijo sin anestesia: "Hoy la jubilación es una miseria, en el futuro va a ser peor que una miseria. Así que por eso, andá preparándote".

Qué hacer al respecto

La conclusión es ineludible: tu futuro no lo va a resolver el Estado. Lo tenés que construir vos. La felicidad no va a llegar cuando dejes de trabajar, sino cuando puedas elegir cómo, con quién y para qué seguís haciéndolo.

Si estás antes de los 40: Construí una carrera flexible, no una línea recta. Invertí en habilidades que envejezcan bien: creatividad, juicio crítico, empatía. Tu "yo" de 60 te va a agradecer poder elegir seguir activo, no tener que hacerlo por obligación.

Si estás entre los 40 y los 60: Empezá a redefinir el trabajo. Menos "puesto", más "propósito". Aplicá el algoritmo EAT (Eliminar-Automatizar-Tercerizar) no solo para optimizar tu empresa, sino para optimizar tu carrera: eliminá lo que te agota, automatizá lo repetitivo, tercerizá lo que otros hacen mejor. Lo que quede es lo que deberías estar haciendo a los 70. La clave no es retirarte, sino diseñar tu propia jubilación activa.

Si ya estás cerca o más allá de los 60: No compitas con los de 30, enséñales lo que no pueden googlear. Tu valor ya no está en el esfuerzo físico, sino en tu capital relacional e intelectual. Tu experiencia es una ventaja competitiva, si la convertís en contribución.

La jubilación ha muerto. Larga vida al trabajo con propósito.

Publicado originalmente en Forbes el 1ro de noviembre de 2025.

IMAGINACIÓN ESTRATÉGICA: LECCIONES DEL MAÑANA PARA TRANSFORMAR EL PRESENTE

 

Por Guillermo Ceballos Serra

En 1995 integraba el equipo gerentes de RRHH de Unilever. Recuerdo un workshop en el que nos propusimos algo que, en ese momento, parecía casi un juego: imaginar cómo deberíamos ser para tener éxito en el año 2000.

No se trató de un simple ejercicio de planificación, sino una verdadera práctica de anticipación. Nos invitaba a mirar más allá del presente y a pensar en el futuro como algo que se puede diseñar. Anticipar no es adivinar, sino construir con propósito.

RRHH EN UN MUNDO HIPERDINÁMICO

Vivimos en un entorno donde los cambios se aceleran más rápido que la capacidad de muchas organizaciones para adaptarse.

Las áreas de Recursos Humanos lo sienten especialmente: nuevas tecnologías, transformaciones culturales, expectativas generacionales y modelos laborales que evolucionan casi a diario.

El resultado es familiar: procesos que llegan tarde, iniciativas que se ajustan sobre la marcha, estrategias que envejecen antes de consolidarse.

Pero quizás la pregunta correcta no sea “¿cómo nos ponemos al día?”, sino “cómo desarrollamos la capacidad de anticipar”.

DE GESTIONAR LO URGENTE A DISEÑAR LO EMERGENTE

La anticipación no consiste en predecir, sino en preparar a la organización para moverse con agilidad frente a lo desconocido.

Las áreas de RRHH que logran hacerlo no se enfocan solo en gestionar el presente, sino en construir capacidades futuras: aprendizaje continuo, liderazgo adaptativo y culturas que evolucionan junto al contexto.

Esto implica cambiar el paradigma.

En lugar de operar sólo como un área que responde a necesidades del negocio, RRHH se convierte en un generador de escenarios posibles, un espacio donde se ensayan futuros y se traduce esa exploración en decisiones de hoy: nuevas competencias, estructuras flexibles, modelos de trabajo híbridos y ecosistemas colaborativos.

LA CIENCIA FICCIÓN COMO LABORATORIO DE FUTUROS POSIBLES

Para anticipar, no basta con mirar datos: hay que imaginar.

La ciencia ficción —desde Asimov hasta Ursula K Le Guin, pasando por series como Black Mirror o Severance— funciona como un laboratorio simbólico donde ensayamos escenarios que aún no existen. Nos permite explorar dilemas éticos, tecnológicos y humanos antes de que lleguen, y preguntarnos cómo responderíamos como personas, líderes y organizaciones.

En ese sentido, leer o ver ciencia ficción no es un simple ejercicio cultural, sino una forma de entrenar la imaginación estratégica.

Cada historia futurista nos invita a pensar qué pasaría si… y esa pregunta, bien usada, se transforma en una poderosa herramienta de diseño organizacional.

Es, en definitiva, la vigencia del pensamiento “fuera de la caja”, esa capacidad de desafiar lo establecido, mirar más allá de los límites actuales y conectar ideas que normalmente no conviven.
En tiempos de cambio acelerado, pensar fuera de la caja ya no es un eslogan de creatividad: es una necesidad estratégica.

CLAVES PARA UN RRHH QUE ANTICIPA

• Cultivar pensamiento de futuro: crear espacios donde equipos de RRHH y líderes del negocio exploren tendencias, escenarios y futuros alternativos.

• Aprender rápido y desaprender con frecuencia: mantener una mentalidad experimental que valore el error como fuente de aprendizaje.

• Diseñar culturas vivas: entender la cultura como un sistema adaptable que se ajusta a los desafíos, no como una declaración estática.

• Usar la tecnología como aliada estratégica, no solo operativa: automatizar para liberar tiempo y energía hacia la innovación.

• Incluir la ficción, el arte y la imaginación como insumos válidos para la estrategia: porque toda transformación comienza con una historia que alguien se atrevió a imaginar.

ANTICIPAR ES IMAGINAR CON PROPÓSITO

En un mundo hiperdinámico, la ventaja competitiva no está en reaccionar más rápido, sino en imaginar antes y actuar con sentido.

Las organizaciones que se atrevan a combinar análisis, creatividad y humanidad no solo dejarán de correr detrás del cambio: serán quienes lo lideren.

Anticipar no es solo mirar hacia adelante, sino interpretar el presente con profundidad, leer las señales que otros pasan por alto y conectar los puntos entre lo que somos hoy y lo que podríamos llegar a ser.

Liderar el futuro no se trata de tener todas las respuestas, sino de hacer las preguntas correctas, de crear espacios donde la curiosidad sea una fortaleza, la innovación un hábito y la empatía una estrategia.

Cuando RRHH asume ese rol —el de arquitecto del sentido y catalizador del aprendizaje colectivo—, deja de ser una función de soporte para transformarse en la brújula que orienta el rumbo de la organización y en un mundo donde el cambio es constante, esa brújula es, quizás, el activo más valioso con que una empresa puede contar.

LA REFORMA LABORAL PARA LA PROMOCIÓN DEL EMPLEO ES HOY MÁS URGENTE QUE NUNCA

Por Julián Arturo de Diego. Profesor Emérito de la Pontificia Universidad Catolica Argentina. Director del Posgrado de RRHH de la UCA. Titular y Fundador del Estudio de Diego y Asociados.

Los cambios que se operan en las relaciones laborales son cotidianos y vertiginosos, donde se produce la anulación de los empleos del pasado, y la sustitución por los sistemas algorítmicos, que enfrentan el desacople entre la legislación caduca e inspirada hace 50 años (LCT, 1975) que hoy no solo es anacrónica, sino que además resulta inaplicable frente a las nuevas demandas imperativas y excluyentes del mercado laboral nacional, regional e internacional. 

Los cinco cambios que revisten máxima prioridad son:

1. La contratación de nuevos trabajadores debería ser sin contribuciones patronales por uno o dos años, al cabo de los cuales el beneficio promocional solo se confirma si el trabajador continúa trabajando por lo menos por un lapso no menor de un año más, (teniendo en cuenta que la antigüedad promedio de las estadísticas es de 3 años);
2. Los trabajadores no registrados podrían pasar a la registración sin contribuciones patronales por 1 año, y con la condonación del 80 o 90% de la deuda del pasado a la registración, que se podrá pagar en planes de financiamiento de hasta 60 cuotas, y asegurando al empleador el beneficio obtenido si el trabajador registrado presta servicios por un 1 o 2 años más posteriores al año inicial;
3.  Los cambios en las operaciones y actividades tecnológicas deberían ser automáticos, (en informática, teletrabajo, técnicas analógicas, control de robótica, e Inteligencia Artificial) en base a las actualizaciones, y en especial a los cambios de los hábitos de consumo, en la elasticidad de los mercados, y en los imperativos de las necesidades, deseos y expectativas de los clientes;
4. La jornada y los descansos deben ser elásticos, y móviles, y adecuados a los cambios precedentes, en forma inmediata, y en base a las pautas generales de 12 horas de descanso entre el fin de una jornada y la siguiente, del respeto por el descanso hebdomadario (semanal) en base a jornadas promedio y a bancos de horas versátiles;
5. Las vacaciones y otras licencias se deberían otorgar en todo el año, no solo en el verano, con fracciones de 7 días, y acumulables con compensaciones de jornada o de horarios, cuando se cubren feriados o días no laborables, o cualquier excepción a los descansos legales, siempre acordado entre las partes, para que los mismos sean utilizables con plenitud por las mismas;
6. El trabajo híbrido, el home office, todos los sistemas mixtos, deben estar apoyados por sistemas complementarios, como planes de capacitación que favorecen la actividad en curso y la empleabilidad, los beneficios sociales que mejoran la calidad de vida de los trabajadores, y en especial, la creación de nuevos beneficios para favorecerlas;
7. La productividad juega un papel fundamental en estos momentos, donde rendimiento individual y por equipo, competitividad, resultados directos e indirectos, evaluación por desempeño, y objetivos en todos los planos y en todas las funciones y tareas, deberían contar con un marco regulatorio versátil, dado que la caída de la inflación congela o retrae los básicos de convenio, y debería privilegiarse la meritocracia y el mejor desempeño. 

La reforma laboral puede contribuir al empleo de calidad

La reforma laboral juega es una clave que condiciona el futuro y puede contribuir al empleo de calidad, registrado y bajo condiciones dignas, pero solo se puede lograr estableciendo un puente entre el modelo del pasado que sin dudas fracasó, y el modelo del HOY y del futuro, que vuelve a generar nuevas oportunidades de empleo en el contexto de las tecnologías exponenciales. 

Ya no existen límites al avance de la Inteligencia Artificial Generativa que reemplaza a jueces y abogados, a arquitectos e ingenieros, a médicos y profesionales de la salud, y a cualquier actividad humana, con no pocas críticas y anomalías, pero a la vez aportando ideas precedentes y contenidos, y ahora brindan también consejos, dan apoyo psicológico y hasta religioso en cualquier credo o secta, brindan respaldo en hábitos, juegos, distracciones, y se convierten en "amigos" y en "compañeros" del ser humano que opera cada vez más en soledad. 

En ese contexto, el trabajo dignifica según la frase de Carlos Marx, luego revindicado por la OIT en el sentido de que el ser humano como centro indiscutible del escenario social, político y de la cambiante realidad, como lo pregona la "Encíclica Laudato si" sobre "…el cuidado de la casa común…" en contra de la cultura del descarte. (Enc. 24-5-2015).

Las entidades y cámaras empresarias, la CGT y los sindicatos, las organizaciones intermedias, y sobre todo los trabajadores y los que se encuentran no registrados o desempleados, están unidos UNÁNIMEMENTE por un modelo de relaciones laborales que debería afrontar YA el PARLAMENTO NACIONAL, con el fin de introducir los cambios que favorezcan tanto la multiplicidad de oportunidades en el contexto de diversidad e inclusión en igualdad y equidad, con el claro objetivo de ampliar las posibilidades de crecimiento individual, reforzando la empleabilidad de los trabajadores tecnológicos. 

Publicado en Infobae Profesional el 2/10/2025.

DEL APLAUSO A LA HOGUERA: EL RIESGO DE INNOVAR

 

Por Guillermo Ceballos Serra

La innovación siempre es bienvenida… mientras no cambie nada

En un mundo de velas, traer una idea brillante puede ser motivo de celebración… o de ejecución pública. Pero la historia nos recuerda que quienes se atrevieron a encender la luz —aunque incomodara— fueron los que hicieron avanzar a todos. Innovar exige más que creatividad: exige valentía para sostener la chispa cuando todos quieren apagarla.

La resistencia al cambio no es enemiga de la innovación, es su prueba de fuego. Es el momento en que la idea deja de ser cómoda y empieza a ser transformadora. Ahí es donde el innovador debe decidir si se adapta para agradar o persiste para avanzar. Porque toda verdadera mejora rompe, de algún modo, la rutina que la precede. Y en ese cruce entre lo nuevo y lo conocido, se define si la luz será faro para el futuro o simple destello olvidado.

Existe una paradoja: muchas veces, quienes más se benefician de la innovación son los mismos que inicialmente la combaten. La incomodidad que genera el cambio suele ser proporcional al impacto positivo que traerá más adelante. Por eso, un innovador no solo lidia con la inercia del sistema, sino también con la mirada corta de quienes aún no pueden imaginar el valor que vendrá.

Al final, innovar no se trata solo de inventar algo distinto, sino de tener la fortaleza para sostenerlo cuando los demás aún no lo comprenden. La historia favorece a quienes fueron señalados como locos antes que a quienes se conformaron con seguir la sombra. Porque la luz incomoda… hasta que se vuelve indispensable.

LA PRÓXIMA FRONTERA DE HR

 

Por Carla Fassi. Seasoned Regional Human Resources | HR Senior Director | Latin America | HR Influencer

La próxima frontera de HR no es contratar más, es conocer mejor a nuestra gente.

Durante mucho tiempo, el éxito en Recursos Humanos se medía por la rapidez en cubrir vacantes o la cantidad de contrataciones. Hoy, el verdadero diferencial está en comprender profundamente a quienes ya forman parte de la organización y potenciar su talento.

En un mundo híbrido, digital y dinámico, las empresas que realmente marcan la diferencia son las que transforman datos en decisiones humanas. No se trata solo de procesos o tecnología, sino de entender qué mueve, motiva y retiene a las personas.

People Analytics, trabajo híbrido, bienestar integral y employee experience ya no son tendencias: son las nuevas reglas del juego.

En mi experiencia liderando equipos de Recursos Humanos, comprobé que los grandes cambios muchas veces comienzan con pequeños hallazgos:

 🔹 Detectar un patrón en la rotación de un equipo
 🔹 Identificar perfiles que necesitan planes de desarrollo distintos
 🔹 Ajustar la comunicación interna
 🔹 Incorporar acciones de bienestar físico y emocional

Pequeñas acciones que transforman la cultura y la experiencia del empleado.

La nueva frontera de HR combina datos y sensibilidad humana para anticipar necesidades, retener talento y construir culturas donde la gente quiera quedarse.

¿Y vos, qué hallazgo reciente te ayudó a conocer mejor a tu gente?

Publicado el 5/8/2025 en LinkedIn y en este espacio con expresa autorización de la autora.

RECALCULANDO EL VALOR DEL TALENTO

 

Por Guillermo Ceballos Serra

El mundo laboral cambió para siempre y dejó obsoletos los viejos manuales del siglo pasado.

Cada época laboral se sostiene en paradigmas dominantes: marcos de referencia que definen qué se valora, cómo se trabaja y cómo se mide el éxito. Estos paradigmas suelen perdurar mientras el entorno los respalda, pero cuando la realidad cambia y surgen nuevas exigencias —tecnológicas, sociales o económicas— se vuelven insuficientes y terminan por colapsar.

Ese es el punto en el que nos encontramos hoy. La transformación radical del trabajo —acelerada por la digitalización, la globalización y la inteligencia artificial— ha desbordado los límites de los viejos modelos laborales. Sin embargo, muchas organizaciones siguen aferradas a esquemas del siglo pasado, incapaces de cuestionar lo que alguna vez funcionó y de reemplazarlo por marcos que respondan a los desafíos actuales. 

PREMIANDO LO OBSOLETO EN EL SIGLO XXI

El mundo laboral del siglo XXI convive todavía con varios paradigmas heredados del siglo pasado que ya no responden a la realidad actual. Entre ellos, podemos mencionar:

• La jornada laboral rígida de 8 horas, diseñada para la era industrial, que pierde sentido cuando lo que importa son los resultados y no la cantidad de horas presenciales.

• La división tajante entre empleados y proveedores, que se desdibuja en un ecosistema laboral de freelancers, consultores y colaboradores por proyecto.

• La obligación de un puesto físico fijo, cada vez más anacrónica en tiempos de trabajo remoto e híbrido.

Todos estos paradigmas fueron útiles en su momento, pero hoy limitan la capacidad de las organizaciones para adaptarse a entornos dinámicos, globalizados y tecnológicos.

Sin embargo, hay uno que resulta especialmente contradictorio: el premio a la antigüedad como criterio de mejora salarial. Este indicador surgió en el marco del modelo clásico de contratación, consolidado en el siglo pasado con la Administración Científica de Frederick Taylor. Bajo ese esquema, la relación era clara: la empresa contrataba, invertía en capacitación, ofrecía seguridad en el empleo y premiaba la permanencia con incrementos salariales y oportunidades de promoción. Era el modelo del empleo vitalicio en su máxima expresión, donde la experiencia acumulada equivalía a pericia, porque el conocimiento se mantenía vigente durante décadas.

Pero el mundo cambió. La “guerra por el talento” conceptualizada por McKinsey & Company en 1997 introdujo un escenario donde el conocimiento se volvió el recurso estratégico por excelencia. Peter Drucker ya lo había anticipado: “El conocimiento es el recurso económico clave y la única ventaja competitiva sostenible.”

Pero en el siglo XXI, todo conocimiento tiene una fecha de vencimiento cada vez más cercana. Vivimos en entornos VUCA (Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos), BANI (Frágiles, Ansiosos, No Lineales e Incomprensibles) y TUNA, (Turbulento, Incierto, Novedoso y Ambiguo) RUPT (Rápido, Impredecible, Paradójico y Entrelazado) o cualquier otro acrónimo de nuestra preferencia, donde lo que sabíamos ayer, que probablemente no alcanzará mañana, describen un entorno dinámico y desafiante donde la capacidad de adaptación y la toma ágil de decisiones son claves para el éxito. 

Como señala Zygmunt Bauman en Tiempos líquidos: “Las formas sociales ya no tienen tiempo suficiente para solidificarse y no pueden servir como marcos de referencia para las acciones humanas ni para la elaboración de proyectos de vida a largo plazo.”

En este contexto, premiar la antigüedad se vuelve paradójico. Mientras la innovación y la actualización constante son el motor de la competitividad, seguimos reconociendo con un plus salarial el mero paso del tiempo. En muchos convenios laborales argentinos esto representa un 1% o 2% adicional anual, que puede convertirse en un 40% más de salario a los 20 años de servicio, aunque las competencias y conocimientos no se hayan renovado.

Premiar la antigüedad en el siglo XXI es tratar a las organizaciones como museos: valorar lo que se conserva en lugar de lo que se transforma.

Actualizar este paradigma —y tantos otros heredados del pasado— no es solo modernizar la gestión: es garantizar la competitividad y la pertinencia del talento en la economía del conocimiento.

LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO Y EL DESAFÍO PERMANENTE

A pesar de estas anclas pretéritas, la economía del conocimiento redefine las reglas. En 2023, Arvind Krishna, CEO de IBM, anunció que la empresa pausaría las contrataciones en roles que pudieran ser reemplazados por inteligencia artificial, estimando que un 30% de los puestos administrativos podrían desaparecer en pocos años. (Bloomberg Línea, 2 de mayo de 2023).

Por su parte, Sam Altman, CEO de OpenAI, predijo: “Pronto veremos empresas de una sola persona valuadas en mil millones de dólares,” gracias al apalancamiento tecnológico y la inteligencia artificial. (Forbes,19 de febrero de 2025).

PERTINENCIA: EL NUEVO VALOR DEL TALENTO

Frente a esta evidencia, el concepto que debería reemplazar a la antigüedad es el de PERTINENCIA.

La pertinencia es la capacidad de una persona para aportar valor efectivo, actualizado y relevante al contexto en el que opera, en función de los desafíos, necesidades y objetivos cambiantes de la organización.

No se trata solo de tener conocimientos, sino de que esos conocimientos:

• Sean actuales y aplicables a los problemas presentes.

• Sean adaptables a nuevos escenarios o tecnologías.

• Generen impacto concreto en los resultados del negocio o en la innovación.

En definitiva, la pertinencia es el ajuste dinámico entre lo que sé, lo que puedo hacer y lo que el entorno necesita en este momento.

Métricas para evaluar la pertinencia del talento en el siglo XXI

• Conocimientos y competencias adquiridas: Cantidad de capacitaciones, certificaciones o programas de formación completados por el personal en un período determinado (ej. anual).

• Habilidades nuevas desarrolladas o fortalecidas: Número de nuevas habilidades técnicas o blandas incorporadas y nivel de dominio alcanzado, medido mediante evaluaciones internas o matrices de habilidades.

• Impacto en resultados de negocio o indicadores sociales: Contribución del talento a métricas clave del negocio (ej. incremento de productividad, mejoras de calidad, eficiencia en procesos) o a indicadores de impacto social definidos por la organización.

• Participación en proyectos diversos: Cantidad y variedad de proyectos interdisciplinarios o transversales en los que el talento ha sido asignado, como indicador de adaptabilidad y capacidad de colaboración en múltiples contextos.

UN IMPERATIVO ESTRATÉGICO PARA EL EMPRESARIADO

Para el sector empresario, este cambio de paradigma no es solo una reflexión teórica: es un imperativo estratégico. Las compañías que sigan valorando el tiempo por encima del talento, la permanencia por encima de la actualización, quedarán rápidamente fuera de juego en mercados cada vez más dinámicos y competitivos.

Es momento de repensar no sólo los sistemas de compensación, sino toda la arquitectura organizacional para que incentive el aprendizaje permanente, la movilidad interna y la innovación colaborativa.

El futuro no premiará a quienes duren más tiempo en el cargo, sino a quienes logren mantenerse pertinentes y relevantes en un mundo que cambia todos los días.

Aprender, desaprender y reaprender

En el contexto actual, la clave no es sólo adquirir nuevos conocimientos, sino también desaprender lo que ya no es útil y reaprender lo que se vuelve necesario. Esta capacidad de renovación continua permite a las personas y a las organizaciones mantenerse vigentes en entornos cambiantes, donde lo aprendido ayer puede quedar obsoleto mañana. 

 

DEL MÉRITO DEL PASADO A LA PERTINENCIA DEL PRESENTE

Ha llegado el momento de cambiar los viejos paradigmas. Las empresas que sobrevivan y prosperen en esta era no serán las que premien las momias del pasado y menos aún la permanencia, sino las que sepan identificar, desarrollar y recompensar la pertinencia: la capacidad de cada persona para reinventarse, aprender lo que aún no sabe y aplicar su conocimiento donde más valor genera.

Permanecer no es mérito si no se evoluciona. En un mundo donde el cambio es la única constante, la verdadera lealtad no es hacia la permanencia en un puesto, sino hacia la actualización continua y la capacidad de reinventarse. Este principio aplica a todos los paradigmas mencionados heredados del siglo pasado que hoy deben revisarse para seguir siendo relevantes.

El futuro pertenece a quienes comprenden que el tiempo en la empresa es solo un dato; que el pasado es historia, porque en esta era, quien no cultiva su pertinencia firma su irrelevancia.

PLAYING GOD: LA RESURRECCIÓN DEL LOBO Y LOS DILEMAS DE LA TECNOLOGIA

 Por Guillermo Ceballos Serra

Hace unos días me crucé con una noticia que parecía sacada de una serie de ciencia ficción: científicos lograron revivir al lobo huargo, el emblema de los Stark en Game of Thrones. Pero más allá del impacto mediático, lo que me movilizó fue otra cosa: ¿hasta dónde nos está llevando el poder de la tecnología? ¿Debe haber un límite entre lo posible y lo debido? Si así fuera ¿quién lo define?

1. DE LA FANTASÍA A LA REALIDAD

En un giro tan sorprendente como inquietante, científicos han logrado revivir una criatura que se asemeja notablemente al legendario lobo huargo de Game of Thrones. La noticia, publicada recientemente por The New York Times y replicada por todos los medios del mundo, nos transporta desde el reino de la ficción hasta el umbral de una nueva realidad, donde lo imposible parece cada vez más alcanzable. Para los que disfrutamos de la aclamada serie, el huargo era mucho más que un animal: era el símbolo viviente de la familia Stark, un emblema de lealtad, poder ancestral y destino trágico. Hoy, ese símbolo ha sido devuelto a la vida, al menos en parte, gracias al poder de la biotecnología.

2. LA CIENCIA FICCIÓN YA ES CIENCIA DE LOS HECHOS

La ciencia avanza a un ritmo vertiginoso. Lo que ayer era fantasía hoy comienza a materializarse en laboratorios y centros de investigación. Desde la clonación de la oveja Dolly en 1996, pasando por el ambicioso Proyecto Genoma Humano, hasta los desarrollos más recientes en edición genética como CRISPR, hemos ido tomando un control sin precedentes sobre la vida misma.

Uno de los hitos más disruptivos ha sido la posibilidad de revivir especies extintas. Iniciativas para devolver a la vida al mamut lanudo o al tilacino (el "tigre de Tasmania") se encuentran en pleno desarrollo. En este contexto, la recreación del huargo —aunque no sea una copia exacta del lobo prehistórico— representa otro paso significativo. Se trata de un animal que representa tanto una proeza científica como una provocación cultural: ¿cuán cerca estamos de reanimar lo perdido? ¿Y a qué costo?

3. JUGAR A SER DIOS

"Jugar a ser Dios" no es una simple metáfora; es un dilema ético profundo que nos acompaña desde los albores de la ciencia moderna. Describe el impulso de alterar profundamente los procesos naturales, tomando decisiones que antes estaban reservadas al azar, la evolución o lo divino. Y hoy, ese dilema se torna cada vez más real y urgente.

Desde una perspectiva creyente, esta expresión también remite a la tentación del hombre de ocupar el lugar del Creador, olvidando su condición de criatura. En lugar de colaborar humildemente con la obra de Dios, el riesgo es caer en la ilusión de autonomía absoluta, donde todo lo técnicamente posible parece también moralmente aceptable.

La ingeniería genética nos permite modificar el ADN de embriones; la clonación, replicar organismos; la inteligencia artificial, recrear conductas humanas; y la biología sintética, construir formas de vida desde cero. Estas capacidades nos colocan frente a una paradoja: cuanto más podemos hacer, más debemos cuestionarnos si debemos hacerlo. ¿Dónde trazamos el límite entre el avance y la arrogancia? ¿Entre la admiración por lo posible y la hybris de creernos infalibles?

Este dilema ha sido explorado en la cultura popular en numerosas ocasiones. El episodio "Be Right Back" de Black Mirror es un caso paradigmático: una joven pierde a su pareja y, gracias a una tecnología avanzada, logra recrearlo primero en forma de inteligencia artificial conversacional, y luego como androide físico. Pero el resultado es inquietante. ¿Es ese ser una réplica fiel o una ilusión vacía? ¿Estamos creando vida o sólo imitando su superficie? Si hoy es posible resucitar una mascota, ¿mañana lo será un ser amado? ¿Y pasado mañana, una figura pública, un líder, una celebridad…?

4. NOSTALGIA Y PODER: ¿PODEMOS RECREAR LO IRREMPLAZABLE?

La recreación del huargo despierta una pregunta más profunda: ¿qué haríamos si tuviéramos la capacidad de reconstruir personas a partir de datos, recuerdos o modelos digitales? ¿Hasta dónde puede llevarnos la tecnología cuando se encuentra con nuestra necesidad afectiva y nuestra nostalgia?

Imaginemos que no se trata ya de una criatura simbólica, sino de un ser humano. La tentación de "traer de vuelta" a alguien que marcó nuestras vidas —sea un ser querido, un referente o incluso un personaje icónico— podría ser tan poderosa como peligrosa. ¿Es ético recrear lo que alguna vez fue único e irrepetible? ¿Cómo afectaría eso a nuestra concepción de la dignidad, la identidad y el alma?

En esta era de simulaciones hiperrealistas, deepfakes y avatares digitales, corremos el riesgo de confundir lo virtual con lo verdadero, y lo creado con lo dado. No se trata sólo de lo que la tecnología puede lograr, sino de lo que nosotros estamos dispuestos a hacer con ella, y del sentido con el que usamos ese poder.

5. ENTRE EL ASOMBRO Y LA RESPONSABILIDAD

La ciencia ha alcanzado un poder que bordea lo milagroso. Pero con ese poder viene una responsabilidad aún mayor: la de actuar con conciencia, con límites, con ética. Revivir al huargo puede parecer un homenaje entrañable, pero también es una advertencia sobre hasta dónde estamos dispuestos a llegar.

El progreso es un bien, siempre que esté al servicio de la persona humana y del bien común. La tecnología no debe alejarnos de lo humano, sino ayudarnos a custodiar su dignidad. El desafío está en integrar el asombro por lo que podemos lograr con la humildad para reconocer lo que no nos corresponde controlar.

Hoy fue Fantasma, el huargo. Mañana, ¿quién? ¿Qué tan lejos estamos de convertir la nostalgia en carne y hueso? ¿Qué tan cerca estamos de jugar a ser dioses… y equivocarnos como humanos?

Me interesa saber qué opinás:

¿Estamos preparados para convivir con lo que la ciencia nos permite crear o revivir?

¿Dónde trazamos el límite entre la innovación y el respeto por lo esencial?