UN MAL COMIENZO NO DEFINE TU FINAL. ¿QUICK WINS OR GREAT ENDS?

 

Por Guillermo Ceballos Serra

En muchas ocasiones, solemos darle demasiado peso a cómo comenzamos algo. Si el arranque no es perfecto, pensamos que todo el esfuerzo ya está condenado al fracaso. Sin embargo, la experiencia personal y profesional demuestra lo contrario: un mal comienzo no necesariamente significa un mal final. De hecho, muchas veces es el punto de partida hacia un proceso de aprendizaje profundo y de crecimiento verdadero.

El mito del "buen inicio"

Vivimos en una cultura que premia a quienes parecen despegar con fuerza desde el principio. Nos admiramos de las historias de éxito rápido, de las startups que triunfan en poco tiempo, de las personas que parecen tener todo resuelto desde sus primeros pasos. Pero lo que no siempre se ve es la cantidad de tropiezos, ajustes y reinicios que forman parte del trayecto de cualquier logro.

En el mundo corporativo, este mito se relaciona con la búsqueda de los famosos quick wins: resultados rápidos y visibles que validen un proyecto o estrategia. Si bien son útiles para generar confianza inicial, enfocarse únicamente en ellos puede crear una visión distorsionada del éxito. Los quick wins son valiosos, pero no deben convertirse en el único parámetro de evaluación. El verdadero impacto se mide en la capacidad de sostener resultados a largo plazo, incluso si el inicio fue difícil.

En realidad, un inicio complicado no es un obstáculo insalvable, sino una oportunidad para cultivar resiliencia, creatividad y determinación.

Lecciones que nos deja un mal comienzo

1. El error es parte del aprendizaje.
   Un inicio complicado nos obliga a salir de la zona de confort, a buscar nuevas soluciones y a entender qué no funciona. Cada tropiezo es un maestro disfrazado.

2. La resiliencia se forja en los malos comienzos.
   Las personas y equipos que saben levantarse tras una caída desarrollan una fortaleza interna que no se adquiere con los éxitos fáciles.

3. El proceso es tan importante como el resultado.
   Un mal inicio puede hacernos más conscientes del camino. A veces, lo que aprendemos durante la carrera vale más que la medalla al final.

4. La visión a largo plazo cambia la perspectiva.
   Cuando nos enfocamos en la meta, entendemos que un traspié inicial es solo un capítulo de una historia mucho más grande.

Ejemplos en el mundo profesional

• Apple: en los años 90 estuvo al borde de la quiebra, con productos poco exitosos y un mercado que la daba por perdida. Sin embargo, tras el regreso de Steve Jobs y una reinvención estratégica, la empresa no solo se recuperó, sino que se convirtió en una de las marcas más valiosas del mundo.

• Netflix: comenzó como un servicio de renta de DVDs por correo, con un modelo de negocio que parecía limitado. Tras varios ajustes y decisiones arriesgadas, se transformó en líder global del streaming, revolucionando la industria del entretenimiento. Hoy, además, sigue diversificando sus negocios con nuevas líneas como videojuegos, experiencias en vivo, restaurantes temáticos y tiendas de productos relacionados con sus series más icónicas, demostrando que incluso las empresas consolidadas deben reinventarse constantemente.

• Starbucks: en sus primeros años de expansión internacional enfrentó pérdidas millonarias y el cierre de tiendas. Sin embargo, aprendió de esos tropiezos y reenfocó su estrategia en la experiencia del cliente, consolidándose como referente mundial en su sector.

• Proyectos corporativos internos: muchas empresas inician programas de transformación digital con errores de implementación o resistencia al cambio. Sin embargo, aquellas que perseveran, ajustan y se enfocan en la cultura organizacional, logran resultados sostenibles más allá de los quick wins iniciales.

Cómo transformar un mal inicio en un gran final

• Acepta los tropiezos como parte natural del camino. No los ignores, pero tampoco dejes que te definan.

• Aprende y ajusta. Cada error trae una pista sobre lo que se debe mejorar.

• Mantén la constancia. La disciplina diaria pesa más que un inicio brillante.

• Confía en el proceso. A veces, los mejores resultados llegan después de los momentos más difíciles.

Reflexión final

Un mal inicio no es una sentencia, es un desafío. Lo que marca la diferencia no es la perfección en el arranque, sino la capacidad de avanzar, aprender y levantarse una y otra vez. En la vida y en el trabajo, lo que realmente importa no es cómo empiezas… sino cómo terminas.

LA MAGIA DE HUMANIZAR LOS DATOS

 

Por Guillermo Ceballos Serra

En el mundo empresarial moderno, la gestión del talento es un arte que requiere tanto de precisión como de inspiración. Los indicadores cuantitativos juegan un papel crucial en la medición del desempeño, la eficiencia y el progreso hacia los objetivos estratégicos. Sin embargo, confiar únicamente en los números puede llevarnos a una visión limitada y deshumanizada de nuestra fuerza laboral. Es aquí donde la motivación y el storytelling atractivo se vuelven esenciales. A lo largo de mi vida laboral he acuñado la frase "nadie dio la vida por el sistema métrico decimal y eso que es perfecto" y eso pura y simplemente se refiere a que la perfección numérica por sí sola no enciende pasiones ni mueve corazones.

La Frialdad de los Números

Las organizaciones hablan el lenguaje universal. Hablan con números sin necesidad de traductores ni de intérpretes y todos deben entenderlos o nunca serán parte de la mesa de las decisiones.

Los indicadores cuantitativos son indispensables para cualquier organización. Nos proporcionan datos claros y objetivos sobre el rendimiento de los empleados, la productividad, la satisfacción del cliente, y otros aspectos cruciales del negocio. Sin embargo, los números tienen una limitación inherente: carecen de emoción. Pueden decirnos cuánto, pero no pueden explicarnos muchos por qué. Pueden señalar problemas, pero no ofrecen soluciones humanas. En resumen, los números solos no pueden capturar la esencia del esfuerzo y la dedicación de las personas.

La Necesidad de la Motivación

Permítaseme compartir una vivencia personal a riesgo de ser catalogado de autorreferencial.

En mis primeros años gerenciales, llevaba casi un año trabajando en mi parte del proyecto más importante que tenía la compañía en ese momento. Los habituales golpes económicos de la economía de nuestro país lo estaban haciendo tambalear. Eran las 20.30 hs y no quedaba nadie en mi departamento, hasta que sorpresivamente ingresó a mi oficina el presidente de la compañía, hecho, por cierto, nada habitual. Después de charlar 5 minutos me dijo que me fuera a mi casa porque ya era suficiente para un día. Al volver muy temprano la mañana siguiente, encontré una nota en mi escritorio “Thank you for your hard work”.

Seguramente hizo algo parecido con todos los integrantes del equipo del proyecto. Pero al menos conmigo, el estímulo de una pequeña esquela funcionó. Sencillo ¿no? Una visita de 5 minutos y una frase de 6 palabras. Pero ¿cuántos líderes lo hacen?

La motivación es el motor que impulsa a los empleados a ir más allá de sus deberes rutinarios. Es lo que les hace levantarse cada mañana con ganas de dar lo mejor de sí mismos. Sin motivación, incluso los sistemas más avanzados y los planes más detallados están condenados al fracaso. Para cultivar un entorno motivador, es crucial que los líderes comprendan las aspiraciones y los deseos de sus equipos. Aquí es donde los números necesitan ser enriquecidos con un enfoque más humano.

El Poder del Storytelling

El storytelling es una herramienta poderosa para conectar con las emociones de las personas. Contar historias relevantes y significativas puede transformar datos fríos en narrativas inspiradoras. Por ejemplo, en lugar de simplemente presentar un informe de rendimiento trimestral lleno de estadísticas, un líder puede narrar cómo el esfuerzo conjunto de todo el equipo permitió superar un desafío crítico, destacando historias individuales de perseverancia y creatividad. Este enfoque no solo hace que los datos sean más accesibles, sino que también resuena a un nivel emocional más profundo.

Uniendo Números y Narrativas (cabeza y corazón).

Para gestionar el talento de manera efectiva, es esencial combinar indicadores cuantitativos con elementos cualitativos como la motivación y el storytelling.

Algunas estrategias para lograrlo:

1. Integración de historias en los informes: Acompañar los datos cuantitativos con historias reales de empleados puede dar vida a los números. Relatar casos específicos de éxito y superación personal puede hacer que los logros colectivos se sientan más tangibles y cercanos.
2. Reconocimiento y celebración: Reconocer públicamente los logros individuales y del equipo no solo motiva a quienes son reconocidos, sino que también inspira a otros. Utilizar eventos de la empresa para contar historias de éxito puede reforzar una cultura de reconocimiento y apreciación.
3. Formación y desarrollo: Las oportunidades de formación deben ir más allá de las habilidades técnicas. Incluir módulos sobre storytelling y comunicación puede empoderar a los empleados para que compartan sus propias historias y experiencias, enriqueciendo así la cultura organizacional.
4. Retroalimentación: Fomentar un ambiente donde la retroalimentación sea constructiva y las historias de éxito y aprendizaje se compartan regularmente puede mantener a los equipos alineados y motivados. Las reuniones periódicas donde se discutan tanto los números como las historias detrás de ellos pueden ser muy efectivas.

Conclusión

El sistema métrico decimal es un ejemplo de perfección técnica, pero su perfección no inspira sacrificios ni lealtades apasionadas. De manera similar, en la gestión del talento, los indicadores cuantitativos son cruciales, pero insuficientes por sí solos. La verdadera excelencia se alcanza cuando se combinan con una motivación genuina y storytelling de un propósito atractivo que humanice los datos y conecte emocionalmente con las personas. Al enriquecer los números con historias y emociones, los líderes pueden crear un entorno donde los empleados se sientan valorados, inspirados y comprometidos a dar lo mejor de sí mismos.

Al final del día, los números pueden medir el desempeño, pero solo las historias pueden capturar el espíritu humano que impulsa a una organización hacia adelante. Cada gráfico y cada porcentaje ocultan una narrativa de esfuerzo, dedicación y pasión. Al combinar indicadores cuantitativos con el poder del storytelling y la motivación, no solo creamos una imagen más completa del capital humano de nuestra organización, sino que también honramos a las personas detrás de los datos. Porque, aunque el sistema métrico decimal sea perfecto, es la imperfección humana, con sus historias y sueños, lo que realmente mueve el mundo.

 

Mano a mano con el DIBU MARTINEZ: ¿Cuál es el SECRETO del mejor arquero del mundo?

En un mundo donde el deporte es seguido con fervor y los deportistas son, muchas veces, considerados héroes, es crucial poner en agenda la cuestión de la presión. 

Aprender de una figura como Dibu Martínez nos deja muchas ideas para aplicar a todos los aspectos de nuestra vida, desde el deporte al estudio o el trabajo. ¿Por qué a veces la presión nos potencia y en otras nos sobrepasa?

¡GRACIAS SELECCIÓN ARGENTINA!

 

Ilustración: instagram @malustoons

Por Pablo Maison, CHRO - Chief Human Resources Officer, Grupo Perez Compac

Parte I (escrita al día siguiente de la derrota con Arabia Saudita)

Ayer a la tarde miraba un programa deportivo en el cual se le preguntaba a un periodista cual era el mayor objetivo que tenían los jugadores de Arabia Saudita contra Argentina en el partido de hoy y entre carcajadas respondió: “Poder conseguir la camiseta de Messi al final del partido”.

Me dio vergüenza ajena e increíblemente por un segundo se me paso por la cabeza la idea de que Argentina perdiera hoy, para que él y todos pudiéramos aprender. Ese deseo se pasó rápido porque soy muy hincha de la selección, pero hoy luego del resultado impensado, volvió con fuerza esta idea que llevo hace años respecto de la importancia de la humildad como competencia esencial para que cualquier grupo humano se desarrolle y tenga éxito.

Desde mi mirada la humildad es el valor de época. Es en el que las organizaciones exitosas se basan para poder tolerar infinidad de fracasos, aprender de ellos y volver a intentarlo.
La humildad nos permite sentirnos siempre aprendices.

Estoy seguro de que todo lo que se escribió hasta el día de hoy respecto al liderazgo de Scaloni y de Messi, la capacidad de los jugadores y el invicto de 36 partidos será cuestionado profundamente, básicamente porque todavía somos parte de una cultura nociva que solo valora el éxito y no el camino para llegar a el.

La presión de “ser campeón” antes de jugar es lo que lima la capacidad competitiva y pone sobre los hombros pesadas anclas de las cuales es difícil sobreponerse.

Las organizaciones exitosas en general tienen más dificultades para cambiar, simplemente porque se abrazan a las recetas que las llevaron al éxito, obviando muchas veces los factores externos que varían indefectiblemente. En este caso la selección Argentina pudo haber sido rehén de ese éxito previo, no tanto por los jugadores o el técnico que son gente muy centrada, sino porque el contexto de exitismo previo no ayudo a focalizarse en la dificultad de lo que venía, haciendo inaceptable la derrota. Nada más pesado para el alma que la imposibilidad de pensarse perdedor.  

Por eso el segundo gol de Arabia Saudita derrumbo al equipo anímicamente. La pesada mochila del exitismo es la principal enemiga del éxito. Y el único antídoto para que eso no ocurra es la humildad que nos permite sentirnos falibles.

Agradezco esta gran oportunidad para el equipo y para todos nosotros. El futbol es hermoso porque es una buena metáfora de la vida.

Mas allá de lo que pase, sigo agradeciendo a Messi y al equipo por lo hecho hasta acá. La gratitud no puede depender del éxito final. En la vida y en el futbol se pierde mucho más de lo que se gana.
Lo único importante es aprender en ambos casos.

MUCHAS GRACIAS SELECCIÓN ARGENTINA (PARTE II). (Escrita antes del partido final)

La parte 1 de mi posteo fue el día siguiente a la derrota de Argentina versus Arabia Saudita, agradeciendo a este grupo humano todo lo que habían hecho hasta acá, más allá de un resultado, o de un mundial que eventualmente se hubiese complicado. Esa derrota fue un aprendizaje invalorable para todos los que desde afuera hacían resonar las banderas del exitismo ilimitado.

Pues bien, hoy me parece muy justo agradecer a este Grupo nuevamente por lo dado hasta hoy, independientemente del resultado de la final.
Y lo quiero hacer justamente hoy porque creo que es una gran oportunidad de no dejarnos llevar simplemente por un resultado final, que puede ser positivo o negativo.

Debemos valorar el camino recorrido. Estoy convencido de que la noción más toxica del éxito es aquella que solo premia a los ganadores, y destrata como fracasados a los que no alcanzan el resultado final.
Me siento más cerca del criterio de éxito que permanentemente expresa Luis Scola, medallista olímpico y campeón del mundo de básquet con Argentina: Para él, éxito es “vaciarse” en el camino al resultado. Vaciarse implica, poner todo el compromiso, el sacrificio, el esfuerzo, la planificación y la responsabilidad para conseguir un triunfo.

Pero como los triunfos son tan ocasionales, escasos y azarosos, como validar la idea de salir primero o campeón para definir el criterio univoco de éxito. ¿Si Messi no lograra su primera Copa del Mundo el Domingo, como ocurrió en 2014, seriamos tan injustos de llamar fracaso al camino recorrido, por este genio del futbol mundial que sin dudas ha regalado momentos de inconmensurable felicidad a todos los que amamos el futbol, más allá de la nacionalidad?.

Messi y este equipo se “vacío” en el camino. Dejo todo. Tuvo la resiliencia de levantarse luego de caer en muchas oportunidades, y quizás esa sea otra expresión más acabada y constructiva del éxito. Éxito como la idea de siempre volver a intentar más allá de las inevitables derrotas que nos tocan en el deporte, los negocios o la vida.

Este mundial nos da la oportunidad de aprender una vez más, que ganar o perder, no es la vida o la muerte. Siempre están esas dos opciones inevitablemente. Y como dije en el post anterior, todos perdemos más de lo que ganamos. Por eso espero que este haya sido un camino de aprendizaje para todos. Así como en las organizaciones tenemos infinidad de fracasos y seguimos adelante, esta selección ha hecho lo mismo y le debemos el respeto, más allá del final con o sin la hipotética “gloria”.
Por supuesto que el equipo puede haber cometido errores en este proceso, ¿Qué persona o grupo humano no los tiene?, pero quedémonos con lo más importante: se han “vaciado” para llegar hasta donde llegaron.
Y ese es el mayor triunfo que una persona o grupo humano puede tener, más allá del resultado final. 

EL PROPÓSITO Y LA MILLA EXTRA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

En un mundo de infinitos grises, la diferencia es aportar claridad.

Un importante empresario indio, Anand Mahindra, decidió realizar a través de su cuenta de Twitter una suerte de test de personalidad. El Sr. Mahindra suele lanzar concursos y desafíos divertidos en la plataforma. Esta vez, pidió a sus casi 8,5 millones de seguidores que compartieran lo primero que les viniera a la mente al ver la fotografía que muestra una tubería construida para rodear la roca que ilustra este posteo.

Al postearlo agregó "Alguien compartió esta foto conmigo, pero eliminé la leyenda con la que venía, porque creo que la forma en que interpretamos esto es una especie de prueba de Rorschach".

El tweet obtuvo más de 8000 respuestas de distinto calibre y profundidad, uno de ellos decía: “Mi trabajo es poner tuberías, no mover piedras”. Por cierto, una respuesta que bien podríamos escuchar de un colaborador. Quizá hasta con frecuencia.

Entiendo que la imagen es suficientemente impactante por lo que vale la pena desarrollar el tema en algo más que los 280 caracteres que permite Twitter.

Pienso que si entrevistando a una persona, ante el “test de la foto”, respondiera algo así, probablemente mi primera reacción sería no contratarlo. Primordialmente porque me remite a un pensamiento que considero desactualizado, muy apegado una un listado de tareas específicas propias de una vieja descripción de puesto, cuando hoy las responsabilidades son “liquidas”. Las organizaciones y las posiciones son dinámicas y desarrollan la capacidad de adaptación que le permite modificar estructuras y roles de forma flexible para vivir en el cambio permanente. Totalmente opuesto a la mentalidad del “Hago estrictamente aquello para lo que me contrataron y por lo que me pagan”.

También lo relacionaría, con aquellos que cuando se les ofrece una actividad de capacitación, requieren el pago de horas extras y no consideran que, aunque beneficie a su empleador actual, esta capacitación les mantiene su empleabilidad más allá del empleador de turno que afronta el costo de la actividad.

Hasta allí las primeras impresiones que aparecen en mi mente. Aquí las segundas… hay mucha gente que hoy piensa así, por tanto, no debe ser por una casualidad del destino.

Podría ser que mi percepción esté sesgada por el hecho de ser un baby boomer. donde en mi escala de valores personal, el trabajo se encuentra en el podio de mis preferencias. En realidad, creo, se trata esencialmente de un tema de propósito y férrea voluntad de compromiso, características que no son monopolio de alguna generación en particular, ya que un emprendedor o un centennial enamorado de lo hace, trabaja 24x7 por su sueño.

Volviendo a la imagen. La empresa contrata a una persona, muy probablemente para que transporte agua del modo más eficiente al lugar de destino (eficacia y eficiencia), no para poner tuberías ni para mover piedras.

Sin duda, podemos asociar la foto con la conocida historia atribuida a Charles Péguy [1], del viajero que en su recorrido se cruza con 3 personas picando piedras a quienes pregunta que hacen y sucesivamente responden, “pico piedras”, “gano el sustento” y finalmente “construyo catedrales”.

Resulta evidente que las personas se mueven por distintas razones. Responden: 1) a distintos estímulos, 2) responden diferente al mismo estimulo y 3) responden a un conjunto de estímulos cuya importancia relativa en su preferencia varía de acuerdo con sus necesidades naturalmente cambiantes.  Ejemplo del tercer supuesto: Si el 100% de la motivación de Juan se compone en un 40 % de la función que realiza, 30% es por quien lo lidera, 20% por el salario y 10% por la distancia al trabajo, la ecuación cambiará drásticamente si le comunican que será padre de trillizos. Podría ser en este caso que el salario ahora sea el 60% y la función el 20% y el jefe y la cercanía un 10% cada uno.

Mas allá de la capacidad de automotivación de cada uno, es el líder el responsable de motivar colectiva e individualmente a los miembros de su equipo del modo adecuado a su personalidad y grado de madurez profesional. Liderazgo situacional y liderazgo servicial en su esplendor.

Evidentemente, al menos para mí, el colaborador que tiende la cañería no tiene claro, ni está motivado del modo adecuado para cumplir el verdadero propósito de la función, ni de lo que se espera de él. No visualiza el propósito de la “empresa” que ha emprendido, no encuentra sentido para ser protagonista, ni cuenta, por tanto, con la motivación necesaria para superar los inconvenientes que pudieran emerger. El hecho es el mismo, la atribución de sentido es completamente diferente.

La responsabilidad es primordialmente del líder. ¿Cómo esperar que alguien encare la tarea de remover piedras en el camino si es liderado por quien se limita a considerar al colaborador como alguien que debe hacer literalmente lo que se le ordene sin cometer error alguno? Acaso ¿no nos recuerda al empleado autómata de la película Tiempos Modernos?... filmada en 1936. Taylorismo a pleno en el siglo XXI.

Los colaboradores son personas, no engranajes. Integran un ecosistema, una comunidad de seres vivos en un medio ambiente determinado.  Donde las tareas que realizan tienen un propósito y es deseable que este propósito sea armonizable con los objetivos personales del colaborador, si es que contamos con las personas correctas en el lugar correcto. Por tanto, requieren líderes que faciliten que puedan encontrar un sentido de trascendencia en su día a día.

Por ello es esencial que los líderes se involucren activamente con su gente, que conozcan acabadamente lo que hacen y sean capaces de reconocer sus motivaciones y merecimientos, creando un vínculo de empatía y confianza en el equipo.

El líder debe realizar un seguimiento de su desempeño a lo largo del tiempo para que pueda ver si su enfoque sobre cómo está liderando a los miembros de su equipo está funcionando y poder determinar cómo desea interactuar con ellos y cómo debería ver cambiar su desempeño con el tiempo, adoptando un abordaje personalizado.

El líder deberá focalizarse en retener y facilitar el crecimiento de los colaboradores de alto rendimiento. Para aquellos “carentes de espíritu” y bajos resultados, descubrir como motivarlos, iluminarlos con el propósito y comprometerlos. Para quienes tienen voluntad y no logran resultados, desarrollar sus habilidades o facilitar los recursos.

En todos los casos, el propósito es esencial, siempre que sea claro, vigente y encarnado en el líder.  Conocerlo  y asumirlo, alinea y compromete al equipo.

Quién conoce el fin de lo que hace y está motivado para hacerlo, hace lo que es necesario, mas allá de una descripción de tareas. No sólo mueve piedras, mueve montañas.

Cuando encontramos sentido, crece la motivación y el compromiso, somos capaces de dar la milla extra, porque “cuando uno elige un trabajo que ama, no tiene que trabajar un solo día”[2].

 

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[1] Revista Nouvel Observateur. Entrevista con Boris Cyrulnik. Las llaves de la felicidad. https://bit.ly/38NfUHL

[2] Confucio. Filosofo chino 551 ac – 479 ac

LA PROPUESTA DE VALOR. ¿ME ESTOY PONIENDO EN TUS ZAPATOS?

Por Guillermo Ceballos Serra

Las buenas ideas, son incompatibles con la exclusividad.  Si dos personas tienen una manzana cada una y una se apodera de la manzana de la otra, el resultado es que uno tendrá dos manzanas y el otro ninguna. Pero si dos personas, tienen una buena idea cada una y una o ambas personas se apoderan de la idea de la otra, el resultado es que ambas contarán de dos ideas cada uno. Las buenas ideas, son incompatibles con la exclusividad. 

Sería muy tonto no aprovechar una buena idea simplemente porque no es propia. Adicionalmente, no deberíamos ruborizarnos por hacerlo.

Siempre pensé desde nuestra función de gestores de talento (o RRHH si prefieren), debíamos tomar, incorporar o simplemente robar ideas de otras ciencias, en particular del marketing.

¿Qué es el marketing? «Marketing es la ciencia y el arte de explorar, crear y entregar valor para satisfacer las necesidades de un mercado objetivo con lucro. El Marketing identifica necesidades y deseos no realizados. Define, mide y cuantifica el tamaño del mercado identificado y el lucro potencial.» – Philip Kotler

El marketing busca la satisfacción de las necesidades del cliente.  Opera donde se libra la batalla por la preferencia del cliente.  

Incorporar ideas valiosas del marketing, no es novedoso. Desde que los marketineros inventaron el concepto de experiencia del cliente, al tiempo hemos desarrollado el concepto de experiencia del empleado y más aún; hemos lo hemos desarrollado, extendiéndolo al concepto de experiencia del candidato.

Luego de esta apropiación de ideas que nos ha dado tan buenos resultados, es tiempo de ir por otras. Ahora es el turno de la propuesta de valor.  Una propuesta de valor es una declaración que responde al “por qué” alguien debería hacer negocios con nosotros. Es una declaración que debe convencer a un cliente potencial de por qué nuestro servicio o producto será de más valor para ellos que ofertas similares de su competencia.

En nuestro modelo “apropiativo”, se trata de la propuesta de valor, en primer lugar, al candidato (ya lo incluimos desde un primer momento) y de la propuesta al empleado.

En el primer caso, se trata de “atraer” al candidato y el segundo, no se trata de retener al empleado, sino que la persona elija quedarse.

Atraer al candidato, no es sencillo, pero lo es más que lograr la elección diaria del empleado. Lo primero es simplemente un promesa, una expectativa que puede materializarse (o no) una vez ingresado a la organización.

La propuesta está integrada por varios ítems. Comenzando por la declaración misma, el proyecto y los objetivos a alcanzar.

A partir de allí, comienza la individualización de la propuesta. Se trata de cuál es la “misión” de la posición y de la razón de permanencia en la organización. En mi opinión, resulta uno de los factores esenciales de la elección recíproca de las partes.

Obviamente la posición debe contener ingredientes adicionales. El potencial desarrollo profesional, la propuesta económica, beneficios, el ambiente de trabajo y la cultura organizacional.  Esta última es justamente, el otro factor esencial, que constituye el ADN corporativo, que comprende el día a día, presente y futuro previsible de una organización.

La Propuesta de Valor para el Empleado (PVE) debe estar personalizada y segmentada por los diferentes roles y niveles. Una propuesta para los jóvenes profesionales estará enfocada en el desarrollo y crecimiento profesional, una cultura ágil, flexible, que permita experimentar y aprender del error, además de los beneficios de mayor impacto para este grupo.

Para profesionales más avanzados en sus trayectorias, podría incluir mayor estabilidad profesional, facilitar el reconocimiento más allá de los límites de la organización, un saludable equilibrio entre la vida familiar y la familiar.

Al definirse, deberá volcarse en una declaración de fácil comprensión por todos los colaboradores para que no duden en absoluto de que desean los colaboradores y que es lo que la compañía espera de ellos.

¿Cuál es el desafío para la organización?  Hacer para que nos sigan eligiendo una vez reunidos todos los ingredientes mencionados. El gran reto consiste en la capacidad de mantener esta propuesta de valor de modo continuo.  No al ingreso, sino durante todo el recorrido del empleado en la organización.

Obviamente no es fácil y quizás imposible mantenerla para todos los colaboradores. Pero no hay que olvidar que lo óptimo es enemigo de lo bueno. Tendremos que identificar a los más talentosos, los que tienen el potencial de hacer la diferencia y estar cerca de ellos. Cuidando los detalles, anticipando necesidades o expectativas, porque estas son dinámicas. El compromiso y la motivación pasan por distintos estadíos anímicos.

Como dice mi colega Miguel Premoli: “la motivación cambia de acuerdo al momento particular por el que atraviesa un individuo. En el caso de Juan la motivación podrá cambiar cuando se mude de la casa de sus padres, se case y tenga hijos que mantener, allí probablemente el sueldo y la estabilidad laboral tendrán un peso mucho mayor como factor de motivación. La teoría del polinomio nos da una visión de cómo interactúan y cambian los distintos factores de motivación de acuerdo a la persona que analizamos y del momento en que la analizamos”. [1]

Revisando el paper de McKinsey “The War for Talent” de 1998 decía: “Muchas empresas estadounidenses ya están sufriendo una escasez de talento ejecutivo. Tres cuartas partes de los funcionarios corporativos encuestados dijeron que sus empresas tenían “talento insuficiente a veces” o “carecían crónicamente de talento en el directorio”. No es sorprendente que los ingresos de las empresas de búsquedas de talento hayan crecido dos veces más rápido que el PIB en los últimos cinco años”.

La guerra o la competencia (si preferimos términos menos bélicos) por el talento, se ha incrementado exponencialmente desde entonces,  no solo por la escasez de los talentos más tradicionales, sino adicionalmente por los talentos aún más escasos de la nueva economía digital.  Entiendo que, a pesar de los avances, es tiempo que en las organizaciones nos preguntemos, con más profundidad e intensidad, ¿Qué esperamos de nuestros empleados? ¿Qué estamos dispuestos a ofrecer genuinamente? ¿Estamos dispuestos a mantener nuestro compromiso en toda circunstancia. 

¿Somos capaces de intentarlo?

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[1] Miguel Prémoli. Motivación: La teoría del Polinomio. https://bit.ly/3deltB6

Steve Jobs: un joven que habla acerca de como contratar, administrar y liderar

Acerca de como Steve Jobs manejaba, lideraba y daba a la gente una visión común, como contrataba gente excepcional y como evita a los "profesionales".

CÓMO MOTIVAR A UN EQUIPO DE TRABAJO DURANTE UNA CRISIS PROLONGADA

 

Por Alejandro Melamed, Director General de Humanize Consulting

El trabajo remoto llegó para quedarse, pero para muchos significó una “montaña rusa” de emociones. Cómo cuidar el bienestar de los miembros de la organización en tiempos de COVID-19.

Una investigación desarrollada recientemente entre la Maestría de Recursos Humanos de la Universidad de San Andrés y Microsoft, demostró que el COVID-19 significó un cambio de paradigma en relación con la incorporación del trabajo remoto como la forma habitual de trabajar. Del mismo modo, destaca que logró cambiar la mentalidad de las personas que no creía que esto fuera posible, que era poco efectivo o que lo percibía solo como un beneficio.

Concluye que el trabajo remoto llegó para quedarse y que se rompe el mito de que las personas trabajan menos o que hay trabajos que no podían hacerse virtualmente; por el contrario, lo difícil es parar de trabajar. En ese sentido, un 75% de las personas sienten que trabajan más que antes y aproximadamente la mitad percibe que es más productiva. En la misma dirección, identifican que trabajar es más complejo que antes: el 43% entiende que coordinar tareas es más difícil y para el 41% resolver problemas de manera virtual resulta más complejo. Una de las principales oportunidades emerge en la falta de vínculos y contacto personal: el 62% siente mayor desconexión con sus colegas y el 46% con la organización.

Por otro lado, un estudio de Harvard Business Review que encuestó a 20.000 trabajadores de todo el mundo que se desempeñan en 50 empresas diferentes encontró que, en general, trabajar de forma remota era menos motivador para las personas. Identificaron tres de los factores que impactan negativamente en la motivación: la presión emocional, la presión económica y la inercia. Destacan que se ven significativamente afectados debido a la disminución sustancial de la conexión personal con todas sus implicancias en cuanto al capital social: las conversaciones informales, el almuerzo conjunto, el tomar un café, el caminar, el pasillo, el ascensor.

Evidentemente, más allá de la productividad final, hay un aspecto que preocupa y mucho a los líderes de las diferentes organizaciones, en todos los niveles, independientemente del tamaño u origen de la empresa: la motivación de los colaboradores, al estar en presencia de un fenómeno nunca ocurrido previamente, una crisis sanitaria que llevó a otra económica, laboral y social que ya lleva varios meses y hay pocas certezas respecto a cuándo y cómo podría terminar. Y si bien todos los trabajadores están impactados en mayor o menor medida, los diferentes estudios señalan que las poblaciones más impactadas son: jóvenes que viven solos, mujeres con hijos en edad escolar, adultos mayores (y quienes los cuidan) y personal de salud.

¿Cuáles son algunas de las estrategias que se pueden implementar para incrementar la motivación del talento? ¿Qué es lo que pueden hacer las empresas y sus líderes en esta dirección?

Es importante comprender que todos estamos transitando una “montaña rusa emocional”, en la que durante cada día vamos recorriendo diferentes emociones, con lo cual es clave que estemos atentos a cada una de las situaciones que atravesamos y comprendamos que nuestro humor puede ir variando repentinamente, de un día a otro y varias veces durante la misma jornada.

Y si hay una palabra que aparece como fundamental en este escenario es cuidado: los hijos esperan que los padres los cuiden, los adultos mayores esperan que sus hijos los cuiden, todos ellos quieren que los especialistas en salud los cuiden, y, simultáneamente, todos esperamos que las autoridades nos cuiden. Y es aquí donde aparece un factor clave: los colaboradores esperan que las empresas y sus jefes los cuiden. ¿Qué significa hoy cuidar a los empleados?

Entre muchas acciones, estar atentos a las necesidades, tolerancia, paciencia, darles espacio, escucharlos, comprenderlos, facilitarles diferentes elementos de infraestructura, brindarles protección, referencia en temas de salud y protección para ellos mismos y sus familias.

Como señala el experto en identidad y marcas Andy Stalman, las cinco palabras más importantes en este momento son: ¿En qué te puedo ayudar? Es esa disposición a estar, más que nunca, al servicio del otro y a actuar en consecuencia. No desde las propias necesidades de la empresa o de los líderes, sino la de cada colaborador, cada día, en cada momento.

Veamos, en esta dirección, algunas alternativas para motivar a los equipos en tiempos de COVID-19. Todas ellas tienen un condimento clave: su costo es muy bajo o nulo, pero su valor es altísimo. La inversión no es económica, sino emocional, energética, mental y temporal. En general, son las que mejores retornos generan, sobre todo desde lo humano.

-Realizar un “check-in”, regular, varias veces al día. No con la intención de controlar si la persona está trabajando o no, sino para conectar y ofrecer ayuda, generar cercanía

-Tener conversaciones -aún en la virtualidad-, cara a cara, de a uno. Permitir el espacio de diálogo personal y escuchar activamente al colaborador. Estar bien dispuesto e impulsar el diálogo a partir de preguntas. Atención plena en cada contacto

-Proporcionar pequeños gestos de sensibilidad, humanidad y compasión. A veces se pueden manifestar con un llamado sorpresivo, otras con un mensaje alentador, en algunos casos a partir de un gesto afectuoso

-Ofrecer más y mejores oportunidades de flexibilidad en el más amplio sentido. Las necesidades de cada persona son muy variadas, y, fundamentalmente los tiempos y los momentos requeridos son muy diferentes en función de las múltiples situaciones individuales y familiares que estamos atravesando

-Generar experiencias memorables. Lo que queda en nuestra memoria a través del tiempo es aquello que impacta en nuestra mente, pero- fundamentalmente- en nuestro corazón. Es un momento ideal para que los líderes diseñen esas vivencias que quedarán grabadas para siempre. Puede ser desde una celebración hasta un espacio para compartir las habilidades artísticas. Lo que realmente importa es que sea diseñada con afecto y generosidad

-Impulsar a aprender algo nuevo: se puede hacer desde cualquiera de las plataformas gratuitas que ofrecen infinidad de programas en los múltiples campos. Dar el espacio para que se realice dentro del horario laboral

-Participar de proyectos de innovación: es un momento ideal para intentar generar proyectos disruptivos y permitir la inclusión en los mismos es una forma de desarrollo de alto impacto

-Reconocer a aquellos que permiten la continuidad del negocio en momentos complejos. Es un mecanismo de mostrar ejemplos positivos y sensibilidad por las personas que hicieron un esfuerzo especial y significativo

-Fomentar acciones de voluntariado y conexión con la comunidad. Está demostrado que hacer el bien hace bien, y las organizaciones pueden ser un canal en el que se concentren fuerzas que pueden estar dispersas. Permite tomar perspectiva y generar sentido de trascendencia, tan importantes en períodos como el actual

-Generar nuevos canales de comunicación que brinden transparencia absoluta de las actividades y de las oportunidades. En tiempos de tanta información falsa y borrosa, el ofrecer claridad en la información es un activo cada vez más importante

-Impulsar el sentido de pertenencia a partir de compartir la estrategia, cambios organizacionales, las novedades del negocio o cualquier otro aspecto significativo. Desarrollar vías de comunicación constantes y permanentes, formales e informales con los principales actores de la organización

Sintetizando, en tiempos de alta incertidumbre y extrema volatilidad que se extienden en el tiempo, la mejor manera de motivar a los equipos es brindar espacios de cuidado, conexión y contención, ejercer y vivir un liderazgo de servicio. Porque un líder que no está al servicio de los otros cuando más lo necesitan, no sirve como líder.

 

MI VIDA, MÁS VUCA QUE NUNCA

Por Leila Moses, Lic. en Ciencias Politicas. Magister en Project Management.

Cuando Guillermo me invitó a escribir sobre mi experiencia reciente de mudarme al sudeste asiático, aparte de sentirme halagada, me asaltaron dos preguntas: la primera, me la hago siempre: ¿qué quiero transmitir? pero la segunda me agarró desprevenida. ¿Qué le interesa al lector sobre este tema? La experiencia no es transmisible per se.

Habiendo trabajado mucho en liderazgo, más en el sentido de servicio que en el sentido de ser jefe, en transformación, en motivación, etc. decidí concentrarme más en los aprendizajes que tuve y me sirvieron, que, en el relato de mi vida, que quizás muchos encontrarían aburrida.

Aún así, un poco de contexto debe ser necesario. Disculparán el caos, estos aprendizajes están en una secuencia por razones literarias más que biográficas.

1) Crecer. Cuando cumplí 30 años me dí cuenta que la vida tenía que tener más posibilidades que la que estaba viviendo. Me arremangué y terminé la carrera de mis amores. Hice un posgrado. Me relacioné con gente. Descubrí que cosas de las que hacía me gustaban y eran importantes para mí. Abrí todas las puertas que me pidió mi curiosidad. Cambié muchísimo, con altos y bajos. Y crecí profesionalmente, a pesar de mi carrera de grado, que muchos decían que no sirve para nada. Descubrí que podía aplicarme a mil cosas. No bajar nunca los brazos, no conformarse con una carrera que no deseamos, con un trabajo que no nos hace feliz.

2) Dejar el miedo atrás. Es normal sentir miedo, pero hay que aprender a salir de la parálisis. Miedo a equivocarse, miedo a decir algo y hacer el ridículo.  Primero que nada, aprendí a decir lo que pienso, y a cómo decirlo.  Porque la pregunta siempre es: ¿qué quiero generar en el otro? Yo no quiero una política amigo-enemigo, lo que quiero es inspirar. Si hablo con miedo, genero la cadena miedo-agresión. Si hablo sentenciosamente, genero la cadena crítica-fastidio-incredulidad, como los que hablan todo el tiempo de su éxito. Si disparo órdenes voy a anular al otro. Dejé la impulsividad atrás y empecé a trabajar la comunicación.

3) Reconsiderar los juicios. Aprendí a escuchar. ¿Qué es más importante? ¿ganar el debate o construir? ganar la pulseada de poder o cooperar? Parece una tontera pero en 39 años de relacionarme, en la vida, no sólo en el trabajo, he alternado entre el sofismo y la búsqueda de la verdad, como los griegos. El problema de ganar la pulseada es que hay un perdedor. ¿Queremos manejar nuestras relaciones con esta lógica de ganar-perder? ¿O queremos construir ética y humanamente con otros?

Se preguntarán qué tiene que ver todo esto con mi experiencia de irme al exterior, con la adaptabilidad, o con el liderazgo.  Pero les prometo que hay sentido.

Estos tres aprendizajes me llevaron a la mayor aventura de la vida humana, como dijo Agatha Christie: me casé. Muchos se estarán riendo, pero muchos casados en cuarentena estarán repensándolo. Convivir con otro sin miedo, repensando el impulso de ganar la contienda de quién saca la basura, explorando día a día como ser felices, es una vivencia extremadamente fuerte.

Bueno, una vez que te aventurás en un terreno te aventurás en todos, así que nos mudamos a Brunei. Acá nomás, a 16.000 km de toda la gente que amo, mi familia, amigos, dejando mi carrera profesional, mi voluntariado, mi piano. Sin imaginarnos que el mundo entraría en una crisis total.

Si tenía miedo antes de irme, no se imaginan el miedo que tengo ahora que no puedo volver.

LLegamos a Brunei, "the abode of peace", un pequeño, joven y rico país que se dedica mayoritariamente a Oil & Gas. Colonia inglesa hasta los 70, es un país musulmán, lo cual significa que rigen las prohibiciones regulares sobre el comercio de cigarrillos y alcohol (adiós vino). Aparte no llega yerba mate, se maneja a la izquierda, y necesitás auto para todo. Cuando me mudé de Bariloche a Buenos Aires sentí que era el mayor paso de mi vida. Ahora siento que era un paso de hormiguita.

Por suerte, es un país altamente tolerante, ya que su población es pequeña y contratan muchos chinos, filipinos, malayos, indios y nativos de lengua inglesa, por lo que la diversidad es altísima en cuanto a religión, raza, creencias, etc. De a poco fuimos encontrando donde, como, qué.

Culturalmente no es sencillo. Yo trabajé toda mi vida, y me fui especializando mucho en las cuestiones que me encantan: marketing, equipos, proyectos, agilidad, cambio organizacional, etc. Para descubrir que acá no hacen sentido aún. Y más allá de eso, será muy difícil para mí trabajar en dependencia ya que necesito un permiso especial.

NI hablar de que cuando terminamos de hacer nuestros papeles, mudarnos, etc. y empezamos a hacer amistades, entramos en modo pandemia.

así es que, en el medio de la adaptación, tuve que volver a empezar y pensar para dónde reconvertirme. Estamos aislados, así que internet es nuestra mejor fuente. Decidí explorar un poco de todo: me estoy certificando como profesora de inglés, estoy pensando qué otras certificaciones voy a hacer, retomé mi emprendimiento, escribo, leo (tengo mucho tiempo libre ahora), cocino, etc. No lo sé, quizás en este nuevo capítulo de mi vida sea dibujante o cocinera o asesora online.  Extraño algunas cosas de mi vida anterior por supuesto. Pero navegar este cambio me hace feliz. Experimentar, a ver si esto me sale, si lo disfruto, si quiero vivir acá o quiero probar en otro lado. Saltar al vacío te llena de posibilidades, y cada tanto hay que abrir el abanico.

Resumiendo:

4) Dejar el miedo atrás me ayudó a siempre abrir nuevas posibilidades. Conservar el espíritu de niña, dejar que todo me sorprenda, aburrirme un rato.

5) Si este no es el lugar, rodaremos los dados nuevamente. No hay tiempo para pensar en errores. La vida simplemente es.

6) Para emprender cualquier tipo de cambio, hay que estar mental y emocionalmente sólido. En cualquier cambio, extremo o chiquito, uno corta lazos con círculos de contención. Hay que estar preparado para estar con uno mismo, aunque sea temporalmente, hasta rearmar lugares de comfort.

7) cambiar es una gimnasia que no nos enseñan, la educación empareja en lugar de ayudarnos a encontrarnos. Lo bueno es que no importa a qué edad lo aprendamos, después es como andar en bicicleta.

Cambiar, reinventarse y adaptarse a lo nuevo nos cuesta, pero es más fácil cuando ya tenemos otras claves descifradas.

Espero no haberlos aburrido, estimados lectores. ¡Y si no alcanzaron estas claves para sentirse inspirados a cambiar, pueden seguir investigando!

RICHARD ST. JOHN: 8 RASGOS DE LAS PERSONAS EXITOSAS

Richard St. John, logró el éxito en el mundo de los negocios corporativos como miembro del personal científico de los laboratorios de I + D de Nortel Networks. Durante diez años, fue investigador, gurú del marketing y director de redacción de discursos. Ganó premios de diseño, realizó una investigación innovadora de consumidores / usuarios y dirigió la producción creativa para muchos de los lanzamientos de productos más grandes de Nortel.

En el mundo empresarial empresarial, logró el éxito después de comenzar The St. John Group, una innovadora compañía de comunicaciones de marketing que ha estado a la vanguardia de la tecnología en evolución durante más de tres décadas. Ganó los principales premios de marketing empresarial, incluidos los mejores videos y guiones corporativos del mundo, y una IABC Gold Quill, el premio más alto en comunicaciones comerciales.

En el lado personal, tiene un cinturón negro en judo. Pasó un año en una bicicleta de diez velocidades en bicicleta al otro lado del mundo. Ha corrido más de 100 maratones (26 millas) en los siete continentes (tiempo más rápido: 2 horas, 43 minutos). Él y su esposa Baiba han escalado dos de las siete cumbres del mundo, el Kilimanjaro en África y el Aconcagua en América del Sur. Han estado juntos por más de 46 años, un éxito en sí mismo en estos días.

MASLOW Y LAS REDES SOCIALES

Por Fabiana Losana, MBA, Licenciada en Relaciones Publicas, Licenciada en Recursos Humanos. Experta y Consultora en Comunicación Institucional y Recursos Humanos.  Autora de varios libros sobre su especialidad.

A mediados del siglo XX, Abraham Maslow nos proponía la Pirámide de la Motivación que, escalón por escalón,  nos llevaba a la autorrealización. La pirámide formulaba en su teoría,  una jerarquía de necesidades humanas y sostiene que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

Durante décadas la hemos estudiado, enseñado y aplicado en diversas actividades como la economía, las ciencias sociales, la comunicación, los recursos humanos y demás

Hoy, 70  años después,  sigue tan vigente pero con un cambio en las relaciones humanas a causa de la tecnología.

La vigencia de la pirámide está intacta pero es el momento de reflexionar sobre la intrusión de la tecnología en nuestras vidas.

Hablemos de las relaciones humanas.

Cuando nombrábamos las necesidades básicas incluíamos fisiológicas y seguridad: respirar, alimentarse, hidratarse, vestirse, etc. y el orden y seguridad física (salud), económica (ingresos), necesidad de vivienda, etc.

El cambio que la tecnología ha incorporado en estas necesidades básicas es estar siempre comunicados con un teléfono inteligente, si, un celular que llevamos en nuestra mano todo el tiempo. Poseer un celular forma parte de nuestra vida, mirar la pantalla más de 100 veces al día y no poder estar más de unos minutos sin chequearlo.

Pero estar siempre comunicados, ¿no nos aísla de la realidad?, muchas familias cenan mirando cada uno su móvil, otros ven un recital desde el campo a través de su teléfono en lugar de vivirlo, algunos hasta trasmiten el parto de su propio hijo ¿eso es estar presente?

Pero veamos los cambios en otros escalones de la pirámide. 

Las necesidades sociales que Implican el sentimiento de pertenencia a un grupo social, familia, amigos, pareja, compañeros del trabajo, etc. hoy se ven atrapados en los grupos de las Redes Sociales o en aplicaciones de mensajería

Tenemos grupos con amigos, conocidos, ex compañeros de escuela, ex compañeros de algún trabajo, grupo del trabajo o de la facultad, los de un equipo, de papis, del club, de futbol, de yoga, de la organización de una fiesta y así sucesivamente. Nuestras relaciones sociales están plasmadas en el mundo virtual con contactos que tenemos por mensajes, en fotos, videos, comentarios y likes.

No es cuestión de juzgar si está bien o mal, simplemente es así. Si creo necesario separar y darnos cuenta del mundo virtual y nuestra vida real. 

¿Conocemos a la gente con quién charlamos o mejor dicho nos escribimos a través de la pantalla del móvil, o son solo relaciones virtuales?

¿Por qué nos importa, por qué deseamos que nos sigan, por qué nos ofendemos si no nos incluyen en algún grupo?

El caso del siguiente escalón en la Pirámide es más complejo aun. Necesidades de estima o reconocimiento: necesidad del respeto a uno mismo, confianza, logros, independencia y necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus y fama.

Hoy este reconocimiento para muchos es la cantidad de seguidores en las redes sociales o la cantidad de likes que obtuvimos al subir una imagen.

Me pregunto: si no soy una figura pública, ¿para qué deseo tener muchos seguidores?

Las respuestas pueden ser muchas: quiero ser públicamente conocido, necesito ese reconocimiento para mejorar mi autoestima, necesito que me quieran…

Y si la foto o el post no obtienen la cantidad de likes que espero, ¿qué hago? la quito, me deprimo, la edito, le agrego filtros…

En definitiva, este “nuevo“escalón de estima/reconocimiento está cambiando nuestras relaciones reales, nuestras vínculos, estamos dejando de conversar con amigos, familia, compañeros, conocidos por estar pendientes de nuestras redes sociales. 

La cima de la pirámide, la autorrealización, es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, tener la sensación de haber llegado al éxito personal. Y en el mundo de las redes sociales alcanzar la autorrealización, ¿será convertirse en influencer? 

Existe una antigua pregunta que aún sigue vigente y genera muchas y variadas respuestas ¿Cómo vamos a lograr la autorrealización?

MOTIVATION / MOTIVACIÓN

Lo importante es la actitud
What matters is attitude

¿QUÉ COMPROMETE A LAS PERSONAS CON SU ORGANIZACIÓN ESTE AÑO?

Por Fernando Troilo, Talent and Rewards Practice Leader, AON Argentina

Luego de una caída sufrida el año pasado, el Índice Global de Compromiso de los Empleados aumentó dos puntos, de 63% a 65%, volviendo a recuperar los máximos históricos, según el Estudio Global de Compromiso 2018 de Aon, que representa los puntos de vista de más de 5 millones de empleados en más de 1.000 empresas de diversas industrias en 164 países.

Este dato resulta muy positivo para las organizaciones, y en especial para quienes desempeñan posiciones de CEO, Directores de Recursos Humanos y líderes en general, dado que implica una recuperación del compromiso, es decir del "estado emocional y racional de los empleados que los motiva a dar lo mejor de sí en el trabajo, contribuyendo positivamente con los resultados del negocio".

El compromiso de las personas creció en sus tres componentes: el hablar favorablemente de la organización, la intención de permanecer y de contribuir dando el mejor esfuerzo. Estos tres elementos del índice de compromiso han aumentado entre uno y dos puntos. El "hablar", de un 68% a un 70% favorable. El "permanecer", de 59% a un 61% favorable. El "contribuir", de 63% a 64% de favorabilidad.

En cuanto a los diferentes niveles de compromiso, un 27% de todos los empleados se ubica dentro de la categoría "altamente comprometidos" y otro 38% en la categoría de "moderadamente comprometidos", comparado con el año anterior cuando el 24% de los empleados encuestados estaban "altamente comprometidos" y 39% estaban "moderadamente Comprometidos." La categoría "pasivos" pasó de 22% a 21% y los "no comprometidos" cambió de 15% a 14%.

En relación a los factores que influyen en el compromiso, el estudio encontró que los cuatro impulsores con mayor impacto fueron remuneración y reconocimiento, el liderazgo de la alta gerencia, las oportunidades de carrera y la propuesta de valor al empleado, en ese orden.

Latinoamérica, con un 75%, continúa teniendo el índice de compromiso más alto a nivel global, con índices de favorabilidad en sus tres comportamientos.

En la Argentina, el nivel de compromiso de los empleados resultó ser 59%, un punto porcentual inferior al año anterior, siendo el valor más bajo de su región. Localmente, las dimensiones que surgen del estudio como aquellas con mayor impacto en el nivel de compromiso son atracción y retención del talento, la propuesta de valor al empleado y el liderazgo de la alta gerencia.

Trabajar para fortalecer el compromiso de los empleados es una tarea fundamental para los líderes que buscan ejecutar sus planes de acción, dado que impacta considerablemente en los resultados del negocio, en indicadores claves como incremento de ventas, margen de utilidad y tasa de retorno a los accionistas.

En este sentido, los resultados a nivel local demuestran que para elevar el índice de compromiso, en primer lugar las organizaciones deben implementar acciones que lleven a atraer, promover y fidelizar de una manera más eficiente a las personas críticas y con mayor potencial para hacer crecer el negocio.

En segundo lugar, se debería poner el acento en ayudar a que los empleados puedan reconocer y saber explicar el valor diferencial de trabajar en sus organizaciones. Para esto es vital que las organizaciones puedan implementar y hacer vivir a sus empleados las experiencias que promete. Por último, resulta fundamental el rol de los altos directivos de la organización, que deben estar visibles y accesibles para los empleados, siendo abiertos y transparentes en sus comunicaciones, además de proveer una dirección clara y contagiar entusiasmo por el futuro de la organización.

Publicado  en el diario La Nación de Buenos Aires.