Por
Guillermo Ceballos Serra
En un mundo de infinitos grises, la diferencia es aportar claridad.
Un importante empresario indio, Anand Mahindra,
decidió realizar a través de su cuenta de Twitter una suerte de test de
personalidad. El Sr. Mahindra suele lanzar concursos y desafíos divertidos en
la plataforma. Esta vez, pidió a sus casi 8,5 millones de seguidores que
compartieran lo primero que les viniera a la mente al ver la fotografía que
muestra una tubería construida para rodear la roca que ilustra este posteo.
Al postearlo agregó "Alguien compartió
esta foto conmigo, pero eliminé la leyenda con la que venía, porque creo que la
forma en que interpretamos esto es una especie de prueba de Rorschach".
El tweet obtuvo más de 8000 respuestas de
distinto calibre y profundidad, uno de ellos decía: “Mi trabajo es poner
tuberías, no mover piedras”. Por cierto, una respuesta que bien podríamos
escuchar de un colaborador. Quizá hasta con frecuencia.
Entiendo que la imagen es suficientemente
impactante por lo que vale la pena desarrollar el tema en algo más que los 280
caracteres que permite Twitter.
Pienso que si entrevistando a una persona, ante
el “test de la foto”, respondiera algo así, probablemente mi primera reacción
sería no contratarlo. Primordialmente porque me remite a un pensamiento que
considero desactualizado, muy apegado una un listado de tareas específicas
propias de una vieja descripción de puesto, cuando hoy las responsabilidades son
“liquidas”. Las organizaciones y las posiciones son dinámicas y desarrollan la capacidad de
adaptación que le permite modificar estructuras y roles de forma flexible para
vivir en el cambio permanente. Totalmente opuesto a la mentalidad del “Hago
estrictamente aquello para lo que me contrataron y por lo que me pagan”.
También lo relacionaría, con aquellos que
cuando se les ofrece una actividad de capacitación, requieren el pago de horas
extras y no consideran que, aunque beneficie a su empleador actual, esta
capacitación les mantiene su empleabilidad más allá del empleador de turno que
afronta el costo de la actividad.
Hasta allí las primeras impresiones que aparecen
en mi mente. Aquí las segundas… hay mucha gente que hoy piensa así, por tanto,
no debe ser por una casualidad del destino.
Podría ser que mi percepción esté sesgada por
el hecho de ser un baby boomer. donde en mi escala de valores personal, el
trabajo se encuentra en el podio de mis preferencias. En realidad, creo, se trata
esencialmente de un tema de propósito y férrea voluntad de compromiso,
características que no son monopolio de alguna generación en particular, ya que
un emprendedor o un centennial enamorado de lo hace, trabaja 24x7 por su sueño.
Volviendo a la imagen. La empresa contrata a
una persona, muy probablemente para que transporte agua del modo más eficiente
al lugar de destino (eficacia y eficiencia), no para poner tuberías ni para
mover piedras.
Sin duda, podemos asociar la foto con la conocida
historia atribuida a Charles Péguy ,
del viajero que en su recorrido se cruza con 3 personas picando piedras a
quienes pregunta que hacen y sucesivamente responden, “pico piedras”, “gano el
sustento” y finalmente “construyo catedrales”.
Resulta evidente que las personas se mueven
por distintas razones. Responden: 1) a distintos estímulos, 2) responden
diferente al mismo estimulo y 3) responden a un conjunto de estímulos cuya
importancia relativa en su preferencia varía de acuerdo con sus necesidades
naturalmente cambiantes. Ejemplo del
tercer supuesto: Si el 100% de la motivación de Juan se compone en un 40 % de
la función que realiza, 30% es por quien lo lidera, 20% por el salario y 10%
por la distancia al trabajo, la ecuación cambiará drásticamente si le comunican
que será padre de trillizos. Podría ser en este caso que el salario ahora sea
el 60% y la función el 20% y el jefe y la cercanía un 10% cada uno.
Mas allá de la capacidad de automotivación de
cada uno, es el líder el responsable de motivar colectiva e individualmente
a los miembros de su equipo del modo adecuado a su personalidad y grado de
madurez profesional. Liderazgo situacional y liderazgo servicial en su
esplendor.
Evidentemente, al menos para mí, el colaborador
que tiende la cañería no tiene claro, ni está motivado del modo adecuado para cumplir
el verdadero propósito de la función, ni de lo que se espera de él. No
visualiza el propósito de la “empresa” que ha emprendido, no encuentra sentido
para ser protagonista, ni cuenta, por tanto, con la motivación necesaria para
superar los inconvenientes que pudieran emerger. El hecho es el mismo, la
atribución de sentido es completamente diferente.
La responsabilidad es primordialmente del
líder. ¿Cómo esperar que alguien encare la tarea de remover piedras en el
camino si es liderado por quien se limita a considerar al colaborador como
alguien que debe hacer literalmente lo que se le ordene sin cometer error
alguno? Acaso ¿no nos recuerda al empleado autómata de la película Tiempos
Modernos?... filmada en 1936. Taylorismo a pleno en el siglo XXI.
Los colaboradores son personas, no engranajes.
Integran un ecosistema, una comunidad de seres vivos en un medio ambiente
determinado. Donde las tareas que
realizan tienen un propósito y es deseable que este propósito sea armonizable
con los objetivos personales del colaborador, si es que contamos con las
personas correctas en el lugar correcto. Por tanto, requieren líderes que
faciliten que puedan encontrar un sentido de trascendencia en su día a día.
Por ello es esencial que los líderes se
involucren activamente con su gente, que conozcan acabadamente lo que hacen y
sean capaces de reconocer sus motivaciones y merecimientos, creando un vínculo
de empatía y confianza en el equipo.
El líder debe realizar un seguimiento de su
desempeño a lo largo del tiempo para que pueda ver si su enfoque sobre cómo
está liderando a los miembros de su equipo está funcionando y poder determinar
cómo desea interactuar con ellos y cómo debería ver cambiar su desempeño con el
tiempo, adoptando un abordaje personalizado.
El líder deberá focalizarse en retener y
facilitar el crecimiento de los colaboradores de alto rendimiento. Para
aquellos “carentes de espíritu” y bajos resultados, descubrir como motivarlos,
iluminarlos con el propósito y comprometerlos. Para quienes tienen voluntad y
no logran resultados, desarrollar sus habilidades o facilitar los recursos.
En todos los casos, el propósito es esencial,
siempre que sea claro, vigente y encarnado en el líder. Conocerlo
y asumirlo, alinea y compromete al equipo.
Quién conoce el fin de lo que hace y está
motivado para hacerlo, hace lo que es necesario, mas allá de una descripción de
tareas. No sólo
mueve piedras, mueve montañas.
Cuando encontramos sentido, crece la motivación
y el compromiso, somos capaces de dar la milla extra, porque “cuando uno elige
un trabajo que ama, no tiene que trabajar un solo día”.
