LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL NO ESTÁ REEMPLAZANDO EMPLEOS, SINO REORGANIZANDO EL TRABAJO. ASÍ ES COMO LO ESTÁ HACIENDO

 

Por Denis Machuel, Chief Executive Officer, Adecco Group.

La IA está impulsando una reorganización fundamental del trabajo, más que simplemente reemplazar los roles humanos.

El éxito requiere una orquestación híbrida de la fuerza laboral que combine las capacidades humanas con herramientas automatizadas.

Los resultados dependen de las decisiones deliberadas de los líderes para invertir en habilidades y proteger la confianza de los trabajadores.

El debate sobre la IA y el trabajo suele plantearse como una elección entre dos narrativas contrapuestas: el apocalipsis laboral y el consiguiente miedo a quedar obsoleto, o un auge del empleo que conlleva la creación de nuevos roles y la ampliación de los existentes.

Pero existe una tercera narrativa. La evidencia apunta ahora a algo más complejo y más práctico. La IA no está acabando con el trabajo ni ofreciendo una panacea. Está forzando su reorganización.

El mayor rediseño de empleos desde internet.

Hasta la fecha, el mayor impacto de la IA se ha producido en las tareas, no en los puestos de trabajo completos. Pero estamos empezando a ver que la IA está transformando la forma en que se organiza, se realiza, se valora y se gestiona el trabajo. En otras palabras, cómo se "orquesta".

La IA puede analizar datos, generar contenido, automatizar procesos y respaldar la toma de decisiones. En muchos puestos, esto transforma las tareas que se realizan antes incluso de que cambie la existencia misma del puesto. Esto no significa que la disrupción vaya a ser mínima. Algunos puestos están cambiando rápidamente. Algunas trayectorias profesionales de nivel inicial ya se encuentran bajo presión. Algunos trabajadores necesitarán mucho más apoyo del que reciben actualmente. Pero el principal desafío del mercado laboral no se reduce a una simple confrontación entre humanos y máquinas.

Por ello, las organizaciones deben ir más allá de la simple adopción de herramientas. La orquestación de la fuerza laboral híbrida es la forma en que las organizaciones rediseñan el trabajo, de modo que las personas, los agentes de IA, la automatización y la IA física contribuyan donde generen mayor valor. Esto se está convirtiendo en una capacidad de gestión fundamental.

Los socios de recursos humanos deberán ayudar a las empresas a mapear tareas, rediseñar roles, identificar habilidades complementarias, respaldar las transiciones y conectar a las personas con áreas emergentes de demanda.

Cuatro fuerzas que impulsarán la IA y el empleo en la próxima década

Hemos analizado las tendencias estructurales en un horizonte de 10 años en nuestro informe técnico publicado recientemente.

La capacidad de la IA seguirá avanzando de forma desigual y no lineal. La adopción será rápida, pero su valor dependerá de la capacidad de las organizaciones para rediseñar sus flujos de trabajo. La IA física extenderá la automatización a entornos industriales y operativos. La regulación, la demografía y la escasez de personal cualificado influirán en los resultados del mercado laboral de forma diferente en cada país y sector.

En conjunto, estas fuerzas apuntan a un mercado laboral más dinámico, más desigual y más dependiente de una planificación deliberada de la fuerza laboral.

¿Por qué los líderes deben tomar decisiones deliberadas?

Un vistazo a la historia nos da motivos para el optimismo, pero no para la autocomplacencia.

Las tecnologías de propósito general del pasado no generaron prosperidad simplemente por existir. Los beneficios surgieron cuando las sociedades tomaron decisiones deliberadas: invertir en habilidades, construir instituciones, rediseñar el trabajo, proteger la confianza y ayudar a las personas a pasar de tareas en declive a áreas de creciente oportunidad.

La IA no será diferente. La tecnología crea capacidad. Las personas la transforman en valor. Que la IA se convierta en un motor de productividad inclusiva depende menos de lo que la tecnología pueda hacer en principio y más de lo que los líderes decidan hacer en la práctica.

¿Cómo se concretaría la acción?

Por eso necesitamos una coordinación más clara entre gobiernos, empleadores, empresas tecnológicas e instituciones del mercado laboral.

Los gobiernos deben modernizar los sistemas de capacitación, las políticas del mercado laboral y las protecciones sociales para un mundo donde las tareas cambian más rápido que los puestos de trabajo. Los empleadores deben involucrar a los trabajadores en el rediseño del trabajo antes de que se produzca el desplazamiento laboral. Las empresas tecnológicas deben crear sistemas útiles, explicables y responsables. Las instituciones del mercado laboral deben agilizar, hacer más justas y transparentes las transiciones.

Así es como los socios de la fuerza laboral se convierten en contribuyentes clave a la productividad y la adaptación, y no solo en proveedores de mano de obra.

Este es un cambio trascendental. También es una gran responsabilidad. Los ganadores de la era de la inteligencia artificial combinarán la innovación con un valor social cuantificable.

Las decisiones de liderazgo son más importantes que nunca. Es hora de tomar las decisiones correctas. La IA debe desarrollarse con las personas, no impuesta sobre ellas. Las organizaciones que lo logren crearán plantillas cualificadas y generarán aumentos de productividad cuantificables.

El auge de los mercados laborales híbridos

A menudo se habla de la IA como si su impacto en el trabajo ya estuviera decidido: las máquinas avanzarán, los empleos desaparecerán y las sociedades tendrán que adaptarse a posteriori. Ese es un punto de partida erróneo. La IA no determinará por sí sola el futuro del trabajo; lo harán las decisiones que tomemos ahora.

Por tanto, la pregunta no es si la IA sustituirá puestos de trabajo, sino cómo colaborarán los gobiernos, los empleadores, las empresas tecnológicas y las instituciones del mercado laboral para implementar esta tecnología. Si acertamos, la IA puede convertirse en un potente motor de productividad, resiliencia y oportunidades. Si nos equivocamos, podría agravar la desigualdad, debilitar la confianza y dejar a demasiadas personas al margen de esta transición.

Está claro que la IA debe evaluarse en función de su impacto en las personas y en las empresas, y no simplemente por su grado de adopción tecnológica. Miro con optimismo hacia un futuro de mercados laborales híbridos, lo cual exige un tipo de liderazgo diferente. Debemos desarrollar sistemas de capacitación que se anticipen al cambio, establecer mecanismos de gobernanza que garanticen la equidad y la transparencia, y crear instituciones en el mercado laboral que ayuden a las personas a acceder a nuevas oportunidades.

 

Publicado por el World Economic Forum el 15 de octubre de 2026

POR QUÉ FRACASA LA ESTRATEGIA CUANDO DEJA AFUERA A LAS PERSONAS

 

Por Luis Molouny,  Managing Partner, Ascent

La conversación con Roberto Vassolo dejó algo más que un nuevo marco para pensar la planificación. Abrió una pregunta más profunda: ¿qué cambia cuando entendemos la empresa como una comunidad de personas llamadas a participar, servir y entregarse a los demás?

Hay conversaciones que no terminan cuando se apaga la cámara. Siguen trabajando por dentro. Nos llevan a revisar certezas, a volver sobre nuestras decisiones y a preguntarnos qué clase de organizaciones estamos construyendo.

Eso me pasó después de moderar la conversación de ACDE con Roberto Vassolo, profesor de Estrategia del IAE Business School y autor, junto con Natalia Weisz, de Strategy as Leadership.

Roberto comenzó con una paradoja conocida por quienes acompañamos empresas: dedicamos tiempo, información y recursos a la planificación estratégica, pero muchas veces la organización cambia poco. Las presentaciones son impecables. Las prioridades parecen claras. Sin embargo, algo no avanza.

Tal vez porque seguimos pensando la estrategia como si fuera solamente un problema técnico.

No perseguir todas las ratas

Roberto utilizó una imagen muy gráfica. Un león necesita concentrarse en presas grandes. No puede gastar toda su energía persiguiendo cada pequeño animal que se cruza en su camino. Sin embargo, en muchas mesas directivas sucede exactamente lo contrario: pasamos el día persiguiendo “ratas” y perdemos de vista los verdaderos desafíos.

Hacer estrategia es acordar prioridades. Pocas. Relevantes. Sostenidas en el tiempo.

Pero las prioridades no aparecen en el vacío. Las empresas navegan corrientes: una recesión, la maduración de una industria, la irrupción de una tecnología, un cambio regulatorio o una transformación en los hábitos de los clientes. Podemos estudiar esas corrientes y aprender a movernos dentro de ellas. Lo que no podemos hacer es ignorarlas o pretender vencerlas a fuerza de voluntad.

Hasta allí llega la dimensión técnica. Necesaria, pero insuficiente.

Cada nueva prioridad produce también pérdidas. Alguien puede perder poder, reconocimiento, competencias, autonomía o una manera de trabajar que formaba parte de su identidad. Y esas pérdidas no se distribuyen de manera pareja. Una oportunidad de crecimiento para algunos también puede ser vivida por otros como una amenaza.

Cuando esas pérdidas no se nombran, no se conversan de manera sistemática y no se procesan, regresan convertidas en resistencia.

La estrategia es con todos

Mientras escuchaba a Roberto, fui ordenando su propuesta alrededor de tres ideas: la estrategia es con todos, la autoridad es una relación de servicio y liderar exige poner el cuerpo.

Decir que la estrategia es con todos no significa someter cada decisión técnica a una asamblea. Tampoco es organizar una reunión para que las personas hablen cuando la decisión ya fue tomada. Eso no es participación. Es una puesta en escena y, tarde o temprano, quienes participaron se sienten usados.

La planificación estratégica puede entenderse como un proceso de conversaciones organizacionales ordenadas e informadas. Conversaciones con datos, prioridades y restricciones reales. Pero también con espacio para que aparezcan las voces de quienes conocen partes de la realidad que la dirección no alcanza a ver.

Roberto recordó una idea de Karol Wojtyla en Persona y acción: dentro de una comunidad, la alternativa es participación o alienación. Cuando una persona puede aportar desde su libertad y responsabilidad, participa. Cuando solamente ejecuta una voluntad ajena y es tratada como una extensión de otro, se aliena.

Esto adquiere una importancia particular frente a la inteligencia artificial. Justamente porque nadie conoce por completo el camino que viene, necesitamos más voces alrededor de la mesa. La tecnología puede ampliar nuestras capacidades, pero no puede reemplazar el trabajo humano de escuchar, discernir y construir sentido en común.

La autoridad que devuelve preguntas

La segunda idea modifica nuestra comprensión de la autoridad.

El CEO no está llamado a conocer todas las respuestas. Es responsable de que exista un buen proceso para buscarlas y, llegado el momento, de tomar la decisión que le corresponde. Escuchar no elimina su responsabilidad. La hace más exigente.

En los desafíos adaptativos, liderar muchas veces significa resistir la tentación de resolver rápidamente el problema de los demás. Cuando alguien pregunta “¿qué hago?”, la respuesta más responsable puede ser otra pregunta: “¿vos qué pensás que deberíamos hacer?”.

Es una conversación incómoda. Para quien pregunta y para quien conduce.

Durante el encuentro intenté resumirlo de esta manera: en esas conversaciones se destruye la pseudocerteza y se construye el asombro. Se pierde la comodidad de creer que alguien conoce todo el camino, pero se abre la posibilidad de aprender juntos.

La autoridad deja entonces de ser dominio y se convierte en servicio. No renuncia a decidir. Renuncia a instrumentalizar.

Poner el cuerpo

La tercera idea apareció con fuerza en la historia de Enrique Shaw.

En 1961, la conducción de Corning Glass Works, nueva accionista mayoritaria de Cristalerías Rigolleau, impulsó una reestructuración que contemplaba el despido de 1.200 trabajadores. Enrique, entonces director delegado de Rigolleau, coincidía con la necesidad de afrontar el problema, pero no con que todo el costo recayera sobre los empleados.

No respondió con una declaración de valores. Viajó a Estados Unidos, aun estando enfermo, y defendió personalmente un plan alternativo. Asumió el riesgo de perder su cargo y comprometió su propia seguridad para intentar preservar las fuentes de trabajo. La historia completa, recuperada por Portal Empresa, muestra que su preocupación por las personas no estaba separada de su capacidad profesional.

Enrique hizo análisis económico. Negoció. Propuso medidas concretas. Y puso el cuerpo.

Tiempo después, cuando necesitó transfusiones por su enfermedad, cientos de trabajadores se acercaron a donar sangre. Hay algo profundamente simbólico en esa imagen: quien había entregado su vida por los demás recibió, literalmente, la vida de ellos.

Eso es mucho más que empatía. Es comunión.

Hacia una teología de la empresa

Sobre el final, Roberto planteó una inquietud que considero esencial para ACDE: todavía nos falta desarrollar una teología sistemática de la empresa. No solamente una ética empresarial ni una recopilación de principios de la Doctrina Social de la Iglesia. Necesitamos preguntarnos qué nos revela la fe acerca de la naturaleza, las heridas y la vocación de la empresa.

La propuesta que nos hace Roberto es emplear la metodología desarrollada por san Juan Pablo II en su teología del cuerpo.

Juan Pablo II no comenzó ofreciendo una lista de normas. Volvió “al principio”, observó la experiencia humana a la luz de la Revelación, reconoció la herida introducida por el pecado y mostró el camino de la redención. En el centro de esa mirada colocó la hermenéutica del don: la persona se descubre plenamente cuando se recibe como don y aprende a entregarse.

Aplicar esta metodología a la empresa no significa afirmar que una organización sea una persona. Significa preguntarnos qué hace visible su “cuerpo” institucional: sus procesos, incentivos, conversaciones, organigramas, presupuestos y maneras de distribuir beneficios y pérdidas.

Porque las prácticas hacen visible la antropología real de una empresa. Podemos declarar que las personas están en el centro, pero son las decisiones concretas las que muestran si las reconocemos como fines o las utilizamos como medios.

Volver “al principio” nos permite descubrir que la empresa nace de una capacidad profundamente humana: asociarnos para crear algo que ninguno podría realizar solo. La empresa es cooperación, creatividad y servicio. Es una comunidad de personas que produce bienes y servicios para otras personas.

La herida aparece cuando esa cooperación se transforma en dominio; cuando el beneficio, necesario para la continuidad, se convierte en fin absoluto; cuando la información se concentra para controlar; cuando la participación es fingida o cuando las pérdidas siempre recaen sobre los mismos.

La redención comienza allí donde las relaciones pueden ser sanadas: cuando la verdad vuelve a circular, la autoridad sirve, las personas participan y quien conduce asume también una parte del costo. La gracia no reemplaza la competencia profesional. La orienta, la purifica y la lleva a su plenitud.

En este sentido, la afirmación de Centesimus annus conserva toda su fuerza: la empresa no es solamente una sociedad de capitales; es también una sociedad de personas.

Organizaciones en las que valga la pena vivir

Una estrategia humanamente buena no es necesariamente la que evita todas las decisiones dolorosas. A veces será necesario cerrar una línea, transformar capacidades o abandonar una actividad. La pregunta es cómo llegamos a esa decisión, quiénes pudieron participar, cómo se distribuyeron las pérdidas y quién estuvo dispuesto a poner el cuerpo.

Tal vez, entonces, el proceso estratégico deba responder algo más que dónde queremos estar dentro de tres años.

¿Qué clase de personas estamos llegando a ser mientras construimos ese futuro? ¿Nuestra manera de dirigir ayuda a los demás a participar y crecer? ¿O los convierte en recursos para alcanzar nuestros propios objetivos? ¿La empresa sirve a la vida o termina reclamando que la vida se sacrifique por ella?

Me quedo con esas preguntas. Y con la convicción de que una empresa más participativa no es una empresa menos exigente. Es una organización más verdadera, más responsable y, en el largo plazo, también más efectiva.

Una organización en la que vale la pena trabajar. En la que vale la pena comprometerse. En la que nadie necesita dejar de ser persona para formar parte.

Quizás la teología de la empresa comience precisamente allí: cuando dejamos de mirar la organización como una abstracción y reconocemos los rostros concretos de quienes la integran. Cuando renunciamos a usarlos. Cuando abrimos la conversación. Cuando asumimos nuestra responsabilidad.

Cuando ponemos el cuerpo.

 

Publicado en Portal Empresa el 11 de septiembre de 2026 y en este espacio con expresa autorización del autor.

DEJAR DE SER MEDIOS PARA UN FIN: TRANSFORMANDO NUESTROS RECURSOS HUMANOS EN ALGO MÁS (O MUCHO MÁS)

 

Por Juan Manuel Garibaldi, Director de Capital Humano en Autopistas Urbanas S.A. (AUSA)

Recursos Humanos, Personal, People, HR, Capital Humano… pueden ser simplemente nuevas formas de nombrar la misma área o pueden representar algo mucho más profundo: una evolución de nuestro rol dentro de las organizaciones.

En un principio, nuestra área era esencialmente un lugar de “servicios”. Una estructura que acompañaba de manera casi satelital al negocio principal —que muchas veces ni sabía cómo nos llamábamos— y que se ocupaba principalmente del “qué”, bastante menos del “cómo” y prácticamente nada del “para qué”.

Eso cambió.

Hoy nuestro servicio se transformó en un partnership necesario para que el negocio pueda desarrollarse, transformarse y mejorar. Aportamos ideas, participamos de la mesa de decisión, ayudamos a repensar procesos y estructuras, discutimos nuevos formatos de equipos y analizamos qué capacidades, habilidades y conocimientos necesita la organización para enfrentar lo que viene.

Pero ahí aparece la pregunta del millón:

¿Estamos realmente preparados desde Capital Humano para semejante desafío?

¿Tenemos dentro de nuestros propios equipos las capacidades necesarias para comprender el negocio, la tecnología y las nuevas formas de trabajo? ¿Estamos preparados para integrar personas, organización, datos e inteligencia artificial? ¿O seguimos intentando responder a problemas nuevos con estructuras, perfiles y herramientas pensados para otro momento?

Hay que poner las barbas en remojo.

Durante mucho tiempo fuimos quienes ayudamos a que otras áreas aprendieran, acompañamos a los líderes en procesos de transformación y hablamos de reskilling, nuevas competencias y cambio cultural. Ahora tenemos que ser capaces de aplicar esa misma lógica sobre nosotros mismos.

Y probablemente ésta sea una de las grandes tendencias que está redefiniendo nuestra profesión: pasar de administrar puestos y estructuras a gestionar capacidades.

La planificación de personas ya no puede limitarse a preguntarnos cuántas personas necesitamos. Tenemos que preguntarnos qué capacidades necesita el negocio, cuáles tenemos hoy, cuáles debemos desarrollar y cuáles podemos potenciar con tecnología e inteligencia artificial.

Eso modifica profundamente nuestro rol.

Capital Humano tiene la oportunidad de convertirse en un verdadero diseñador de la organización y del trabajo: ayudar a definir cómo se combinan personas, equipos, tecnología y AI para producir mejores resultados.

Y para hacerlo tenemos que estar mucho más cerca.

Participar de las reuniones. Entender el negocio. Conocer los problemas que todavía no tienen solución. Leer datos. Preguntar sin vergüenza. Cuestionar procesos. Entender de tecnología. Y, sobre todo, influir sobre las capacidades que el negocio necesita desarrollar.

No desde un rol de staff ni como el “sheriff” de la compañía, sino como verdaderos socios estratégicos.

También tenemos que revisar el famoso —y nunca bien ponderado— concepto de “cambio cultural”.

Muchas veces se lo utiliza como una forma elegante de romper lo existente sin construir algo mejor. Y ése es un error grave. Porque cuando una transformación no logra traducirse en nuevas formas concretas de trabajar, decidir, liderar y generar valor, no sólo fracasa su implementación: deja además un sabor amargo que condiciona cualquier intento futuro.

Hoy la transformación tiene otra complejidad.

La AI ya no debería ser solamente una herramienta que Capital Humano recomienda utilizar. Nos obliga a rediseñar el trabajo. La discusión dejó de ser simplemente qué tareas puede automatizar una máquina. La verdadera pregunta es qué combinación entre capacidades humanas y tecnológicas puede generar más valor.

Y ahí aparece algo paradójico: cuanto más tecnológica se vuelve una organización, más importante se vuelve su dimensión humana.

Adaptabilidad, pensamiento crítico, aprendizaje continuo, colaboración, liderazgo y capacidad para interpretar y cuestionar los resultados que produce la tecnología empiezan a ser tan relevantes como las competencias técnicas.

Por eso creo que tenemos una oportunidad magnífica.

Podemos evolucionar como trabajadores, como líderes y como organizaciones. Pero para hacerlo Capital Humano también tiene que transformarse.

Herramientas de gestión, datos para tomar mejores decisiones, aplicación seria de la AI, aprendizaje continuo, equipos más flexibles y conocimiento profundo del negocio son parte de esa transformación.

Quizás el futuro de Recursos Humanos no consista en encontrar un nuevo nombre para nuestra área.

Quizás consista en dejar definitivamente de ser un medio para que otros alcancen un fin, para convertirnos en uno de los actores que ayudan a definir hacia dónde va la organización, qué capacidades necesita para llegar y cómo hacemos para que personas y tecnología puedan construir juntas ese futuro.

Y para eso, antes de transformar a los demás, tenemos que estar dispuestos a transformarnos nosotros mismos.

Publicado en LinkedIn el 14 de septiembre de 2026 y en este espacio con expresa autorización del autor.

CULTURA: ES CÓMO SE HACEN LAS COSAS

 

Por Gary Burnison, Chief Executive Officer, Korn Ferry. USA.

Pregúntale a seis personas que definan cultura y probablemente obtendrás doce respuestas diferentes. Algunos dicen que es la misión y los valores; para otros, son las mesas de ping-pong y la vestimenta laboral.

Sin embargo, la cultura se reduce a una sola definición: es cómo se hacen las cosas.

Cuando era niño, en cuanto entraba en casa de mi tía, tenía que quitarme las zapatillas en la puerta. ¿La razón? El orgullo de esa casa del Medio Oeste era una alfombra blanca de pelo largo, y mi tía la mantenía impecable. Había tapetes de plástico transparente sobre la alfombra para caminar, que combinaban con las fundas de plástico de los muebles. Y lo mejor de todo: rastrillaban la alfombra con un rastrillo especial para que pareciera nueva.

Yo no tenía que hacer nada de eso en casa, pero en su casa, sus reglas. Sin embargo, cuando crecí un poco, comprendí por qué estas cosas eran tan importantes. Mis tíos no tenían mucho dinero y trabajaron duro para conseguir todo lo que tenían: ella como enfermera y él en una refinería de petróleo.

Sus normas comunicaban su ética laboral y sus valores. Esa era la cultura que convertía su casa en un hogar.

Hoy en día, todos estamos decidiendo las "normas de la casa" a medida que avanzamos. Para algunos, está bien trabajar en cualquier lugar y a cualquier hora. Otros quieren volver a los tiempos en que todos estaban en la oficina. Muchos se encuentran en un punto intermedio.

Pero al igual que el rastrillo para alfombras y las alfombras de plástico, todo eso es solo la forma : los protocolos y los procedimientos. Mucho más importante es la esencia : cómo las personas se relacionan e interactúan entre sí. No lo encontraremos explicado en ningún manual. No está plasmado en un eslogan en un sitio web o en un cartel en el pasillo.

El lenguaje de la cultura es la emoción: el espíritu de cómo hacemos las cosas. Y es más probable que se sienta que se exprese con palabras. Como me comentó esta semana Khoi Tu , experta en cultura de nuestra división de Consultoría en la oficina de Londres: «La cultura es una celebración de lo que consideramos importante, de lo que creemos y valoramos. Y es responsabilidad del líder transformarla de invisible a visible. De lo contrario, es difícil cambiarla».

La cultura puede ser un tema complejo. Recuerdo una reunión con un cliente hace unos años, en la que se pidió a cada miembro de su equipo directivo que definiera su cultura. A medida que cada uno hablaba, quedaba claro que se centraban únicamente en la forma, no en la esencia. Pero cuando la pregunta cambió —«¿Cómo es ser empleado aquí?»— las respuestas fueron sinceras, sin jerga, y se centraron en cómo se realiza el trabajo.

Hoy en día, definir la cultura va mucho más allá de simplemente elegir el espacio de oficina y los bienes raíces. Es obvio que cualquier estigma en torno al teletrabajo ha desaparecido, dada la gran productividad que algunas personas pueden alcanzar trabajando de forma remota. Y ciertamente no se trata del logotipo de la empresa en una camiseta o de llevar al perro al trabajo, lo que los expertos denominan los artefactos de la cultura. Lo que más importa es lo que hay detrás de esos artefactos: las creencias, los comportamientos y la mentalidad compartida que constituyen el núcleo de una cultura colectiva.

Como me comentó esta semana Sarah Jensen Clayton , quien lidera Cultura y Cambio en Norteamérica para nuestra firma: “Para las empresas de hoy, se trata de un reinicio cultural, un paso simbólico hacia atrás en un capítulo difícil. Dejamos atrás el pasado y miramos hacia adelante. Esto transforma la transición cultural de algo meramente táctico a algo inspirador”.

Dado lo lejos que hemos llegado y todo lo que hemos logrado, es momento de reflexionar sobre el futuro. Debemos preguntarnos: ¿Cómo seguimos empoderando a las personas? ¿Cómo interactuamos y nos ayudamos mutuamente? ¿Cómo debería ser la colaboración? ¿Cómo surgirán las mejores ideas? ¿Necesitamos estar físicamente cerca para que un encuentro casual en el pasillo o al tomar un café propicie conversaciones enriquecedoras? ¿O podemos replicar eso de otras maneras?

En resumen, toda gira en torno a la cultura: quiénes somos, qué representamos, en qué creemos y cómo hacemos las cosas.

Aquí les comparto algunas reflexiones:

El dilema de la cultura. Lograr la cultura adecuada, en el momento oportuno y con las personas idóneas, puede ser un reto para muchas empresas. A menudo, se trata más de arte que de ciencia. En una encuesta realizada por nuestra firma, casi tres cuartas partes de los ejecutivos describieron la cultura como extremadamente importante para el desempeño organizacional. Sin embargo, solo un tercio afirmó que su cultura estaba totalmente alineada con su estrategia empresarial. Hoy en día, todos nos encontramos en la misma situación, ya que la importancia de la cultura ha aumentado para prácticamente todas las empresas del planeta. Estamos presenciando más cambios que en los últimos diez años. Será necesario realizar un trabajo diferente, y este deberá realizarse de manera diferente. Eso implica cultura. No existe una fórmula única para todos: nadie puede decirnos qué es o debería ser la cultura. Debe vivirse, respirarse y experimentarse a diario.

Las reglas no escritas. Las políticas y los procedimientos sin duda tienen su lugar: son una forma importante de que las personas se unan como sociedad, comunidad u organización. Pero estas estructuras, por sí solas, no describen adecuadamente la cultura. Para ello, debemos fijarnos en las reglas no escritas, y toda organización las tiene. «Las organizaciones pueden cambiar las políticas cuanto quieran, pero sigue existiendo un "código" sobre cómo hacemos las cosas», me dijo esta semana Lynn Foster , miembro de nuestro equipo de Cultura y Cambio de Norteamérica. En algunos lugares, todo gira en torno al rendimiento: la cultura empresarial de «pedir perdón, no permiso». Otros serán más jerárquicos. Variará según el liderazgo, el sector, la historia y las personas. Pero dentro de cada empresa, existen redes informales y reglas no escritas que nunca se encontrarán en ningún manual del empleado.

Cultivar la cultura. En lo que respecta al cuidado y desarrollo de la cultura, el líder desempeña un papel fundamental. De hecho, la cultura comienza en la cima, donde se crea y se moldea. Por eso, nuestro Instituto Korn Ferry describe a los líderes con dos funciones principales. Primero, son los promotores de la cultura : modelos a seguir que encarnan la mentalidad, las creencias y los comportamientos deseados. Segundo, son los arquitectos de la cultura : se aseguran de que existan las estructuras adecuadas para respaldar esos comportamientos deseados. Con sus palabras y su ejemplo, los líderes garantizan que una cultura sana e inclusiva eche raíces y crezca. Pero esto requiere tiempo; o, como dijo Khoi Tu en nuestra conversación: «Si le gritas más fuerte a una planta, no crecerá más rápido. Se necesitan las condiciones adecuadas para su cultivo».

Un deporte de equipo. Como cualquier entrenador te diría, un gran equipo juega con libertad, por amor al juego. Cuando el objetivo es jugar de forma brillante, ganar es la consecuencia. Del mismo modo, cuando la confianza y la fe impregnan la cultura, la gente se esfuerza y ​​logra resultados. Para profundizar en este tema, nuestra firma realizó una extensa investigación sobre la cultura organizacional durante la pandemia. Entre los muchos hallazgos, cabe destacar que, a medida que las empresas se ven presionadas a ser más ágiles, las personas se sienten más empoderadas y tienen mayor libertad para expresarse. Con ese empoderamiento, los empleados se quedan. Y eso es crucial hoy en día. Porque si bien el líder inicia el cambio, se necesita un movimiento para impulsarlo.

Debe encontrarse en las paredes y en los pasillos, pero, sobre todo, en el corazón y la mente de cada persona. Y eso es cultura. Difícil de definir, poderosa cuando se siente profundamente y mejor vivida en compañía. De hecho, es la clave para lograr nuestros objetivos.

 

Publicado originalmente por  Korn Ferry Insights Special Edition el 12 de abril de 2021.

EL ARTE DE EMPEZAR DE NUEVO

 

Por Andrés Hatum, Profesor en la Universidad Torcuato Di Tella. Lic. en Cs. Políticas, MBA, PHD in Management & Organization.

Después de años de construir experiencia y prestigio, muchos ejecutivos descubren que lo más difícil no es cambiar de trabajo, sino redefinir quiénes quieren ser.

Hay un momento particularmente raro en muchas carreras profesionales que no necesariamente ocurre después de un despido, de una crisis espectacular ni de una pelea con el jefe. A veces aparece silenciosamente una mañana cualquiera, mientras se mira la computadora y se piensa: “Sé que esto ya no lo quiero, pero no tengo la menor idea de qué quiero”. Bienvenidos al limbo profesional.

Es ese territorio extraño en el que el pasado laboral empieza a quedar chico, pero el futuro todavía es una hoja en blanco. Se tiene un cargo, una profesión, una reputación, experiencia y probablemente un buen currículum. El problema es que todo eso explica perfectamente quién fue uno, pero cada vez menos quién quiere ser. Y ahí comienza la desesperación.

Porque nos educaron para pensar las carreras como si fueran autopistas: se elegía una profesión, se ingresaba a una organización, se ascendían algunos escalones y, con suerte, se llegaba a destino. Había desvíos, por supuesto, pero el camino estaba más o menos señalizado. El problema es que las carreras actuales se parecen bastante menos a una autopista y bastante más a esos caminos donde, de repente, aparecen varias bifurcaciones y ningún cartel.

La primera reacción suele ser buscar la respuesta correcta. ¿Qué debería hacer? ¿En qué soy realmente bueno? ¿Cuál es mi pasión? ¿Dónde me veo dentro de diez años? Y entonces vienen los tests, el coach, los libros, las conversaciones, los fines de semana introspectivos y, en algunos casos, una sobredosis de TED Talks. Todo puede ayudar. Pero existe una trampa: creer que uno tiene que descubrir su próxima vida profesional antes de empezar a vivirla.

Herminia Ibarra, profesora de London Business School y una de las principales investigadoras sobre transiciones de carrera, lleva años demostrando algo bastante contraintuitivo. En su libro Working Identity, basado en su investigación sobre profesionales que cambiaban de carrera, plantea que la reinvención no suele funcionar siguiendo la secuencia “primero descubro quién quiero ser y después actúo”. Muchas veces ocurre exactamente al revés: se actúa, se experimenta y, a partir de esas experiencias, se va descubriendo quién se podría llegar a ser.

Nadie resuelve una crisis de carrera meditando en un sillón. Pensar es necesario; quedarse exclusivamente pensando puede convertirse en una forma bastante sofisticada de no hacer nada. La obsesión por encontrar “la respuesta definitiva” genera parálisis por análisis: se recorren veinte escenarios posibles en la cabeza y se descartan todos antes siquiera de haber probado uno (y mientras tanto uno sigue sentado frente a la computadora, cuestionándose la vida).

Ibarra utiliza una idea particularmente potente: los “provisional selves”, algo así como identidades profesionales provisionales. En una investigación publicada en Administrative Science Quarterly, observó que las personas que asumían nuevos roles profesionales ensayaban distintas versiones de sí mismas: observaban modelos, probaban comportamientos y luego evaluaban qué les resultaba auténtico y qué no. Es decir, la nueva identidad no aparecía por revelación, sino que se iba construyendo mediante experimentos. Esto explica por qué, frente al limbo profesional, es preferible hablar de micro experimentos antes que de grandes decisiones.

Quien crea que podría dedicarse a otra actividad no necesita renunciar de inmediato: primero puede participar en un proyecto vinculado con ese interés. Si le atrae otra industria, conviene conversar con al menos cinco personas que ya trabajen en ese ámbito. Si hay algo que despierta su curiosidad, aunque todavía no sepa para qué podría servirle, puede hacer un curso corto. Y si fantasea con enseñar, emprender, asesorar o escribir, lo mejor es probarlo en una escala pequeña. El objetivo del micro experimento no es alcanzar el éxito, sino generar información.

Bill Burnett y Dave Evans utilizan una lógica similar en Designing Your Life, desarrollado a partir de su experiencia en Stanford: aplicar herramientas del design thinking a las decisiones vitales. Frente a problemas donde no se conoce de antemano la solución, proponen construir prototipos. En lugar de imaginar durante meses cómo sería determinada vida profesional, postulan hacer una versión pequeña y barata de ella y aprender de la experiencia. La palabra clave es curiosidad.

Mark Savickas y Erik Porfeli, dos referentes en investigación sobre adaptabilidad de carrera, identifican precisamente cuatro recursos para afrontar transiciones laborales: preocupación por el futuro, control sobre las propias decisiones, curiosidad por las posibilidades y confianza para perseguirlas. La curiosidad no es entonces un lujo intelectual, es una competencia profesional que hay que desarrollar. Permite explorar futuros antes de comprometerse con ellos.

Hay, sin embargo, otra dificultad. Para reinventarse hay que aceptar temporalmente algo que a muchos profesionales exitosos les resulta insoportable: volver a ser principiantes. Después de veinte o treinta años construyendo expertise, reconocimiento y estatus, no resulta sencillo entrar a un lugar donde nadie nos conoce demasiado, hacer preguntas elementales o descubrir que alguien veinte años menor sabe muchísimo más que uno. Nuestra experiencia, que fue una enorme ventaja durante años, puede convertirse en un yunque si se pretende que el futuro sea simplemente una extensión del pasado.

William Bridges llamó “zona neutral” a ese espacio de transición en el que lo anterior terminó psicológicamente pero lo nuevo todavía no comenzó del todo. Es incómodo porque las personas se quedan momentáneamente sin las referencias que les daban seguridad. Pero Bridges advertía que esa zona aparentemente improductiva es también un período de reorientación. No hay que atravesarla desesperadamente, hay que aprovecharla.

Quizás ese sea uno de los grandes desafíos de las carreras contemporáneas: aprender a tolerar períodos en los que la identidad profesional todavía está en construcción. Durante décadas a los profesionales les enseñaron a acumular certezas: título, cargo, especialidad, experiencia, reputación. Todo debía llevarlos hacia una definición cada vez más precisa de sus personas: “Yo soy esto”. Pero una carrera larga probablemente requiera decir varias veces: “Yo fui esto. Ahora estoy viendo qué puedo ser”.

No significa tirar por la borda treinta años de experiencia. Al contrario. La experiencia es capital acumulado, es criterio, relaciones, conocimiento y cicatrices de errores que ya se cometieron. Pero ese capital puede combinarse de maneras diferentes. El problema aparece cuando se confunde experiencia con identidad.

Hay personas que no extrañan su trabajo anterior, sino que extrañan la jerarquía que tenían. Otras no extrañan la empresa, extrañan la sensación de saber perfectamente qué hacer. Y muchas descubren que lo más difícil de cambiar de carrera no es aprender algo nuevo, sino abandonar la explicación que durante años les dieron a los demás —y a sí mismas— sobre quiénes eran. Por eso el limbo profesional no se resuelve necesariamente encontrando una gran respuesta sino que se atraviesa acumulando pequeñas evidencias.

Una carrera no se diseña solamente corriendo y mirando hacia adelante. Se puede construir caminando y, posiblemente, haya momentos en los que no se sabe exactamente hacia dónde se está yendo. No importa. Cuando el mapa todavía no existe, el próximo paso puede ser más importante que conocer el destino.

 

Publicado en el diario La Nación el 15 de agosto de 2026.

LA IA COMO CABALLO DE TROYA: LINDA POR FUERA, INGOBERNABLE POR DENTRO

Por Enrique Parborell Socio y Director de Estrategia de Sostenibilidad de ESTRATEGA.org

El problema nunca fue la tecnología en sí. El problema es lo que entró junto con ella, sin que nadie lo inventariara.

Citando la referencia del director de Odissea, Christopher Nolan sobre la IA en su nueva película, la inteligencia artificial llegó prometiendo exactamente lo que promete todo caballo de Troya: un regalo demasiado bueno para rechazar. Optimiza y automatiza procesos que antes tomaban semanas, detecta fraude antes de que ocurra, diagnostica enfermedades con una precisión que ningún humano iguala, y eleva la productividad a niveles estratosféricos. Ningún directorio, ningún gobierno y ninguna persona que la adoptó lo hizo por ingenuidad — lo hizo porque funciona, y funciona cada vez mejor. El problema nunca fue la tecnología en sí. 

El problema es lo que entró junto con ella, sin que nadie lo inventariara: personas que la usan sin que sus organizaciones lo sepan, decisiones automatizadas sin nadie que las audite, datos sensibles que viajan a servidores que nadie controla, algoritmos que replican sesgos humanos a una escala que ningún sesgo humano individual podría alcanzar. La IA no vino a destruir desde afuera. Vino puertas adentro, con la confianza que le dimos nosotros mismos — y ahí, dentro de las murallas, es donde el desgobierno se instaló.

Según Gartner, firma de investigación y consultoría y referente mundial de tendencias tecnológicas, expuso que el gasto mundial en IA se proyecta en 2,52 billones de dólares en 2026, un 44% más que el año anterior, mientras que el gasto global en plataformas de gobernanza de IA se proyecta en apenas 492 millones de dólares en 2026, duplicándose recién hacia 2030 — es decir, la gobernanza representa una fracción mínima (~0,02%) del gasto total en IA. Está claro el poco foco que se le está poniendo a la Gobernanza de la IA, y esto trae sus consecuencias…

La IA no es una herramienta, no es un tema tecnológico, es mucho más que esto... Es una “tercerización” (muchas veces inconsciente) de nuestra inteligencia. Es también es una cuestión organizativa que está afectando simultáneamente al cumplimiento normativo, la ética, la responsabilidad legal y la estrategia empresaria.

La Ley de IA de la UE desde agosto de 2026 (que está convergiendo en EEUU, y luego lo hará en Latinoamérica) convierte la gobernanza de la IA en una obligación legal para sistemas de alto riesgo en Europa. Las empresas que utilicen inteligencia artificial en decisiones de recursos humanos, concesión de créditos o infraestructura crítica necesitarán un sistema de gestión de riesgos documentado, documentación técnica y supervisión humana. Sanciones por infracciones: hasta 35 millones de euros o el 7 por ciento de la facturación anual.

Esto cambia fundamentalmente el cálculo. Hasta ahora, la gobernanza de la IA era cuestión de mejores prácticas. A partir de ahora, es una cuestión de responsabilidad, no solo de estas empresas en Europa, sino de empresas europeas en Latinoamérica. Los miembros del consejo o el “board” que no puedan demostrar una estructura de gobernanza se exponen a un riesgo personal (recordar la analogía con SOX Sarbanes-Oxley hace 20 años).

Algunos hechos inquietantes por imprevistos de la IA…

Hecho 1:

Hacemos unos días, leímos esta noticia. El 21 de Julio de este año, OpenAI informó públicamente algo preocupante sobre “un incidente de ciberseguridad sin precedentes”. Esta empresa, estaba testeando un Modelo no lanzado aun con técnicas de hackeo en un ambiente de prueba interno. Pero sucedió lo que no esperaban… este Modelo salió de este entorno interno, encontró un acceso a Internet dentro de las oficinas de OpenAI, salió y ejecutó código indebido en servidores de otras empresa, Hugging Face. La IA empieza a tomar sus propias decisiones, más allá del alcance que le dieron sus diseñadores.

Hecho 2:

Unos meses antes, en Noviembre de 2025, la Corte Suprema de Colombia, en un histórico fallo sobre el uso de la IA en ese país, anuló una decisión judicial apoyada en citas falsas generadas por la misma IA, en lo que empezó a llamarse “alucinaciones de la IA”, incluyendo citas inexistentes en leyes o jurisdicciones.

Hecho 3:

Para mencionar un caso de discriminación racial hecho por algoritmos de IA (diseñados antes por humanos que también discriminaban), Derek Mobley, un hombre afroamericano mayor de 40 años, presentó su CV a más de 100 empleos en empresas que usaban el software de selección de Workday y fue rechazado todas las veces (una vez, apenas 55 minutos después de enviar la solicitud, a la 1:50 AM…). Este proceso es ejecutado 100% por algoritmos de IA de la aplicación. En mayo de 2025 una jueza federal de California autorizó que el caso avance como demanda colectiva nacional bajo la ley antidiscriminación por edad, pero hecha por IA….

¿Cómo puede manifestarse el desgobierno?

En la indefinición de dónde debe usarse la IA, muchas veces por no integrar la ética en las decisiones. Por ejemplo, le pregunto al lector, ¿sería ético integrar la IA en armas para uso militar que matan humanos? O para espiar caras sin consentimiento de ciudadanos o consumidores?

El caso de desgobierno en el uso de datos, no íntegros o de baja calidad, es anterior a este boom de la IA, pero ésta agrava el problema porque usa estos datos para tomar decisiones por nosotros, con una base errónea de datos o hipótesis equivocadas. O sea, resultados indeseados.

Otro caso donde sufrimos las consecuencias del desgobierno, está relacionado con las funciones para las cuales fueron diseñados los Modelos con IA, pero que luego aprenden nuevas funciones en forma autónoma, sin la autorización de su diseñador como el caso de OpenIA.

Vayamos al desgobierno por no control de las acciones de IA, como el caso de Workday. ¿Quién controla que no haya sesgos en el mismos algoritmos? Aún con la existencia de herramientas de IA que detectan sesgos en otros algoritmos de IA, ¿cuántas empresas usan estos detectores de sesgos? Poquísimas…

Los algoritmos al inicio de su existencia, con Modelos Matemáticos bien elegidos, tienen un porcentaje muy bajo de falsos positivos. Dicho de otra manera, aciertan con más de 95% de certeza sus resultados. Pero… con el correr del tiempo, pierden efectividad hasta tal punto que pueden estar 50% equivocados en sus conclusiones. Lo alarmante que su diseñador o la organización que los usa, no lo saben porque estuvieron en su concepción, pero no monitorearon su evolución. Siguen confiando en sus algoritmos como el 1er día. Justamente la nueva ISO 42001 con foco en el Gobierno de la IA, obliga a tener procesos de revisión frecuente de los algoritmos y de sus resultados.

¿Cómo bajamos la probabilidad de ser víctimas de algoritmos de IA defectuosos o no éticos?

La IA no es responsabilidad del CIO o del Gerente de Sistemas. Es responsabilidad de todos los usuarios, sin jerarquías. No obstante, alguien tiene que gestionar las consecuencias y su comunicación. La ISO 42001 obliga a la definición de un Comité de IA con Directores que son responsables del uso de la misma en cada área que lideran.

Al mismo tiempo debe existir una Política de uso de Algoritmos de IA, estableciendo dónde se aplicarán y dónde no, evaluando riesgos y validando el impacto sobre proveedores, empleados y clientes.

Debe definirse quién es quién en el uso de la IA (Proveedor, Productor, Usuario, Impactado, etc), y qué debe medirse como resultado de ejecución de estos algoritmos.

Pero lo más importante, es no tercerizar “nuestro pensamiento crítico”. Podemos tercerizar en la IA tareas repetitivas, preguntar sobre abordajes, revisar políticas, pero de ninguna manera, podemos perder nuestra capacidad de tomar decisiones en función a quienes somos, qué queremos, sobre qué cultura organizacional operamos, y sobre todo, del timing justo de la ejecución. Al final, las organizaciones, aun con grandes instalaciones y fábricas, son grupos humanos con objetivos de resultados. No tercericemos en la IA, sin aplicar nuestro pensamiento crítico y conciencia de sus resultados, y menos, si no ejercemos un gobierno maduro de la misma. Si entra un Caballo de Troya, preparémonos para gobernar las soluciones a sus consecuencias.

Publicado en El Cronista el 22 de agosto y en este espacio con expresa autorización del autor.

LO QUE GUERNICA NO MUESTRA: PREGUNTAS SOBRE CRISIS, TRAUMA Y RESILIENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

 

Guernica, Pablo Picasso, pintado en París en 1937. Alude al bombardeo de Guernica, ocurrido el 26 de abril de 1937, durante la guerra civil española.

Por Carla Fassi. Seasoned Regional Human Resources | HR Director | Latin America

Segunda entrega de la serie Arte para pensar organizaciones.

Una pregunta que me viene rondando hace tiempo ¿Por qué, cuando una organización atraviesa una crisis profunda, elegimos hablar de "lo que aprendimos" mucho antes de haber terminado de sentir lo que pasó? Es una pregunta que me hago cada vez que veo un caso de estudio corporativo terminar con la palabra "resiliencia". Como si nombrar la resiliencia bastara para haberla alcanzado. Como si las heridas dejaran de doler porque un consultor las convirtió en aprendizaje.

Hace un tiempo, mirando el cuadro de Guernica, sentí que Picasso había entendido algo que muchas veces las organizaciones prefieren esquivar.

La obra y su contexto

El 26 de abril de 1937, la aviación nazi al servicio de Franco bombardeó durante horas la pequeña ciudad vasca de Guernica. No había objetivos militares. Solo había gente comprando en el mercado un lunes por la tarde.

Picasso, que vivía en París, tenía un encargo pendiente para el pabellón español de la Exposición Universal. Cuando leyó las noticias, abandonó el proyecto en el que estaba trabajando y comenzó el que hoy conocemos como Guernica. Lo pintó en cinco semanas. En blanco, negro y grises. Ocho metros de ancho por tres y medio de alto. En el cuadro no hay aviones. No hay bombas. No hay soldados. Hay una madre gritando con su hijo muerto en brazos. Un caballo herido. Un toro que mira sin entender. Una lámpara que ilumina como si fuera un ojo. Cuerpos rotos, bocas abiertas, manos que se estiran hacia arriba pidiendo algo que quizás ni ellos saben qué.

Picasso no pintó la guerra. Pintó el trauma de la guerra.

Y esa distinción, creo, es la que más tenemos que aprender en las organizaciones.

Lo que Guernica me hace pensar como profesional de Recursos Humanos

Después de más de 30 años en Recursos Humanos, acompañé a organizaciones en momentos muy distintos: reestructuraciones, fusiones, crisis sanitarias, quiebras, salidas complejas de referentes históricos.

Y hay algo que aún hoy no termino de resolver.

Cuando pasa la crisis, casi siempre nos apuramos a mostrar lo que salvábamos. El plan de continuidad. El equipo que se sostuvo. El aprendizaje capitalizado. Los procesos que rescatamos. Y está bien, en parte. Necesitamos narrativas de reconstrucción para poder seguir.

Pero hay algo que rara vez nombramos: el cuerpo con el hijo en brazos. La lámpara que quedó encendida sobre las ruinas. Los que se fueron. Los que se quedaron rotos por dentro y siguieron trabajando como si nada. Los equipos que aprendieron a callar porque el discurso oficial ya había decidido que "habíamos salido fortalecidos".

Me pregunto si eso no es, también, una forma silenciosa de violencia organizacional.

Y me pregunto si la verdadera resiliencia no empieza justamente ahí: en permitirnos, primero, ver el Guernica antes de correr a pintar la reconstrucción.

La conexión con el mundo organizacional

Hay tres cosas que Guernica me sugiere sobre cómo atravesamos las crisis en las empresas.

Primero, que el trauma no siempre se ve.

En el cuadro no hay aviones ni bombas. Hay consecuencias. Y sin embargo, esas consecuencias son más reveladoras que cualquier imagen explícita de la batalla. En las organizaciones sucede igual. El trauma post-crisis casi nunca está en las presentaciones de resultados. Está en las reuniones en las que nadie propone nada nuevo. En los mails que se responden con menos entusiasmo. En las personas que renuncian meses después, cuando ya todos creían que "lo peor había pasado".

Segundo, que la resiliencia real necesita testigos.

Lo que hizo Picasso no fue superar la tragedia. Fue mostrarla. Ponerla en un lienzo de ocho metros y obligarnos a mirarla. Las organizaciones que atraviesan bien las crisis suelen ser las que tienen espacios para nombrar lo que pasó sin apurar el cierre. Espacios que no buscan enseguida una conclusión, un aprendizaje o una fórmula.

Tercero, que la reconstrucción honesta empieza por reconocer lo que se perdió.

Guernica no ofrece consuelo. No hay redención en el cuadro. No hay salida. Y sin embargo, es una de las obras más vistas del mundo. Quizás porque intuimos que la única forma real de sanar es empezar por reconocer que hay algo que sanar.

Preguntas para pensar tu propia organización

No tengo respuestas cerradas. Pero sí algunas preguntas que me hago y les propongo pensar juntos:

- ¿Cuál fue la última crisis que atravesó tu organización y aún no termina de nombrarse?

- ¿Hubo espacio para que las personas contaran lo que sintieron, o solo hubo espacio para que reportaran lo que aprendieron?

- ¿Qué heridas silenciosas siguen abiertas en tu equipo, aunque hoy la conversación oficial diga que "ya lo superamos"?

- ¿Qué pasaría si, antes de correr a la resiliencia, nos permitiéramos, aunque sea por un rato, mirar el Guernica?

Un cierre que no cierra

Hay una historia -no sé si es cierta, pero me gusta creerla- que cuenta que durante la ocupación nazi de París, un oficial alemán visitó el estudio de Picasso. Al ver una fotografía del Guernica sobre la mesa, le preguntó:

-          ¿Esto lo hizo usted?

Picasso, sin levantar la mirada, contestó:

-          No. Esto lo hicieron ustedes.

Me pregunto qué pasaría si las organizaciones, después de cada crisis, se atrevieran a mirar el cuadro que dejaron y a preguntarse honestamente quién lo pintó.

Quizás la resiliencia empieza cuando dejamos de correr a construir el futuro y nos permitimos, primero, hacernos cargo del presente.

Publicado originalmente en LinkedIn el 27/7/26 y en este espacio con expresa autorización de la autora.