FELIZ AÑO NUEVO - HAPPY NEW YEAR

Que este fin de año recuerdes todo lo bueno que sucedió.
Y que esa fuerza te lleve hacia el año siguiente.

May this end of the year remember all the good things that happened.

And may that force carry you into the following year.

DESAFIOS COMUNES PARA TODO TIPO DE EMPRESAS

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Existe suficiente literatura que trata los criterios para identificar las diferencias entre las PYMES y las grandes empresas. Generalmente se basa en el número de empleados, niveles de facturación, capacidad económica, contribución fiscal o su carácter local o regional / internacional entre tantos otros, pero existe mucha menos información sobre temas comunes a ambas.

Sin desconocer las diferencias entre ambas hay un numero de situaciones que son comunes a todo tipo de organizaciones, momentos y tipos de decisiones que deben tomar todo los ejecutivos independientemente de donde se desempeñen.

La primera situación que enfrentan todas las organizaciones es priorizar miradas táctica y estratégica por sobre la operativa. La vorágine de las organizaciones hace que el rol de los ejecutivos sea predominantemente reactivo.  Es muy difícil escapar de la “trampa” del día a día o como lo llamábamos en una organización el “todo vale uno”, problemas que se acumulan compitiendo por la atención de los lideres y gerentes, hace que se pierda la perspectiva que distingue lo urgente de lo importante.

En este caso me caso deberíamos tener presente para inspirarse, la imagen de un piloto de avión, actividad donde no hay nada más planificado que un vuelo, horarios, rutas, velocidades, nunca se pierde el norte, aunque haya que improvisar si se cruza con una bandada de pájaros. En definitiva, se trata de tener presente objetivo estratégico, aunque se esté sumergido en problemas.

El segundo desafió es reducir la ambigüedad y complejidad operacional. Claramente este es un mandato para todas las organizaciones. Reducir la ambigüedad y complejidad   en la gestión de personas, negocios y procesos. Se trata de encontrar la forma de dirimir el combate entre la burocracia y la agilidad.  La falta de políticas y procesos genera zonas grises, superposiciones, idas y vueltas, áreas abandonadas por falta de definición, por tanto, la organizaciones que sufren ambigüedad o complejidad por ausencia de definiciones, deben dar un paso adelante hacia algún grado de institucionalización adecuado a la naturaleza del negocio, que ordene, pero que las mantenga ágiles.

Cuando los problemas surgen por el exceso normativo o obsolescencia de las políticas y procedimientos, es necesario tener en cuenta que las organizaciones son conservadoras por naturaleza, por tanto, conviene cuestionar integralmente si lo que se está haciendo. ¿Hacemos lo que debemos? ¿Hacemos bien cosas que han dejado de ser útiles? ¿Deberíamos replantear todo desde cero? Muchas veces esa es la respuesta correcta.

El tercer tema común es facilitar la adopción de nuevas tecnologías. Actualmente hay tecnologías disponibles para todo, complejas, amigables, en la nube o en la tierra, de código abierto y para todo tipo de presupuestos. Por ello la dificultad no reside tanto en conseguirla sino en adoptarla, utilizarla, mantenerla. ¿Cuál es la visión de la infraestructura? ¿De las capacidades? Todas estas decisiones propias del liderazgo. ¿Cómo vencer la resistencia al cambio, a su utilización?

Personalmente he visto en compañías muy importantes, que disponen de herramientas poderosísimas pero que se encuentran increíblemente subutilizadas o no utilizadas en absoluto. En muchos casos se utilizan planillas Excel cuando podrían disponer de información on line, si hicieran el esfuerzo de adoptar la nueva tecnología.  El principal motivo de fracasos cuando se introduce nueva tecnología es olvidar el aspecto humano. ¿Cómo vencer la resistencia al cambio? Lo repito porque a veces pareciera que el capitulo de gestión del cambio no se conjuga adecuadamente en los proyectos tecnológicos, cuando es objetivamente el principal obstáculo para su implementación.

Un tema crucial para la existencia de cualquier organización es entender las necesidades del cliente y visualizar a los nuevos competidores.  ¿Cómo generamos la satisfacción del cliente, cuando cambia continuamente? Cambio de necesidades, bombardeos publicitarios que cambian o generan nuevas necesidades. ¿Cuál es la propuesta de valor? ¿Cómo me relaciono? ¿Qué canales utilizo? ¿Cuál es mi cliente? ¿De dónde vienen mis ingresos? ¿Socios clave? ¿Actividades claves? ¿Recursos clave y costos? ¿Tenemos un ejercicio Canvas actualizado?

¿Conocemos bien a nuestros clientes actuales? ¿Y los no clientes? Definitivamente un universo infinitamente mayor a los clientes actuales ¿Qué ocurre con aquellos que nos conocen y no compran? ¿Quiénes son los que no nos conocen, pero si lo hicieran podrían comprarnos? Al menos algunos de ellos.

En relación con los competidores, siempre se conocen a los tradicionales del mercado, pero ¿qué hacemos para detectar futuros nuevos competidores? ¿Estamos al tanto de las nuevas tendencias, hábitos, tecnologías, que facilitan el acceso de nuevos jugadores? ¿Qué hacemos para anticiparnos? ¿Tenemos claro que pueden venir de cualquier lado, de cualquier mercado y no serán como los tradicionales?

Último, pero igual o más importante, es el reto de conformar un equipo de trabajo capaz de enfrentar los nuevos desafíos. Se trata de integrar un grupo motivado, conocedor y cocreador de la estrategia, debidamente capacitado y adaptado a la cultura de la organización para poder apalancar la estrategia en la cultura. ¿Contamos con los perfiles adecuados?, ¿contamos con las competencias y grado de maestría adecuado? ¿Existe una filosofía y actitud de agilismo, adaptabilidad y organización? ¿Sabemos donde buscarlos? ¿Somos capaces de aceptar diferentes modalidades contractuales como para poder incorporar a todos los tipos o perfiles de talento que se requieren?

A veces se escucha decir, que hay ciertos talentos que las PYMES no pueden contratar o que carecen de los presupuestos para contratar. Simplemente quisiera recordar que las grandes organizaciones prescinden de personal muy capacitado y experimentado cuando rondan los 50 años de edad y no pueden reinsertarse en las grandes corporaciones. Apuntar a estos talentos desaprovechados con capacidad de adaptación a dimensiones mas pequeñas, puede ser sumamente atractivo para ellos como para las pequeñas y medianas empresas, simplemente hay que dejar de lado los prejuicios.

Todos estos temas comunes están embebidos en las culturas empresariales, porque la cultura se come a la estrategia no solo en el desayuno y sino también en el almuerzo. Cuando hablamos de cultura significa que las personas están en el centro. Todo tema de negocio implica un tema de personas, que las personas son el eje donde gira toda la actividad.

Tengamos presente que el lugar donde una organización se encuentra hoy se debe a decisiones tomadas hace 5 o 10 años. El lugar donde nos encontraremos en 5 o 10 años, es el fruto de las decisiones que estamos tomando ahora.  ¿Cómo queremos que se describa a nuestra organización mañana?

Simon Sinek: What does an infinite-minded company look like?

Simon is an unshakable optimist who believes in a bright future and our ability to build it together. Described as “a visionary thinker with a rare intellect,” Simon teaches leaders and organizations how to inspire people. With a bold goal to help build a world in which the vast majority of people wake up every single day feeling inspired, feel safe at work, and feel fulfilled at the end of the day, Simon is leading a movement to inspire people to do the things that inspire them. Simon is the author of multiple best-selling books including Start With Why, Leaders Eat Last, Together is Better, and Find Your Why. His new book, The Infinite Game, was released in 2019.

Simon es un optimista inquebrantable que cree en un futuro brillante y en nuestra capacidad para construirlo juntos. Descrito como "un pensador visionario con un intelecto poco común", Simon enseña a líderes y organizaciones cómo inspirar a las personas. Con un objetivo audaz de ayudar a construir un mundo en el que la gran mayoría de las personas se despierten todos los días sintiéndose inspiradas, se sientan seguras en el trabajo y se sientan realizadas al final del día, Simon lidera un movimiento para inspirar a las personas a hacer lo cosas que los inspiran. Simon es autor de varios libros de gran éxito de ventas, entre los que se incluyen Start With Why, Leaders Eat Last, Together is Better y Find Your Why. Su nuevo libro, The Infinite Game, fue lanzado en 2019.

LA INNOVACION NO ES UNA CARRERA DE 100 METROS

Por Maria Fernanda Cittá, Experta en Product Discovery, Design Thinking y Marcos de Trabajo Ágiles. Digital Mindset - Transformación Cultural y Organizacional Especialista en Digital House para el programa: Digital Immersion Program y Co-Founder en Peak Blon.

En innovación no hay experimentación que valga la pena si no estamos abiertos a equivocarnos. Cambiar de rumbo no es un fracaso definitivo, siempre hay una nueva oportunidad para intentar y volver a empezar. Lo importante es darse cuenta a tiempo si ese no es el camino.

Entonces el combo de Innovación viene con:

• Resultados no inmediatos
• Tolerancia a la incertidumbre
• Gestión abierta y transparente
• Protagonistas en lugar de consumidores
• Experimentar, aprender y adaptarnos

La innovación no es una carrera de 100 metros. Requiere tiempo y paciencia.

Una frase que suele resonar bastante y que se escucha en las reuniones de la alta gerencia es “¿Y el ROI?! ¿Para cuándo? Siempre se vuelve al punto de partida, ¿son 18 meses un tiempo adecuado para lograr un ROI dentro de un proceso de innovación? ¿Cuáles serán las utilidades? ¿Qué beneficio económico voy a obtener? ”.

Tal vez es hora de empezar a medir los proyectos en innovación con otras métricas, como, por ejemplo: Conocimiento obtenido y aprendizaje acumulado.

Cuando decidimos innovar y sumergirnos en una transformación digital, comenzamos el camino hacia la incertidumbre. Cuando se está convencido de que el camino a seguir es la innovación y la exploración, se busca disruptir, alejarse del core del negocio y tomar distancia sobre lo conocido, tradicional y estable.

Construir y eficientizar lo que funciona nos alimenta en el corto plazo. Explotar sobre lo actual es mejorar el presente pero nada nos dice sobre lo que puede pasar mañana.

Usamos las ganancias y las capacidades distintivas del negocio actual para encontrar conceptos y formas que nos permitan vivir hoy, y mantenernos vigentes y activos en el futuro.

Nos cuesta y nos duele innovar. La falta de certezas, las incógnitas y la incertidumbre molestan e incomodan.

En innovación no podemos asegurar resultados. La exploración no es predecible, cuesta establecer cifras concretas.

La transformación implica un riesgo, no podemos dar garantías anticipadas de los resultados.

Innovar es justamente hacer algo radical, establecer una propuesta de renovación que no tiene precedentes.

Disruptir es justamente hacer algo que no tiene una historia, un pasado para predecir.

 

ORGANIZACIONES VALIENTES

Las organizaciones que se animan a explorar nuevos futuros se envuelven en un proceso de exploración. Consideran que el dolor de la incertidumbre, de lo desconocido, de las incógnitas, duele y molesta, pero volverse una organización obsoleta, sin vigencia, duele más que enfrentarse a la transformación.

Innovar termina siendo un dolor menor que enfrentar un mundo sin certezas, nos impulsa a buscar nuevas oportunidades por el solo hecho de resistir hoy, mantenernos vigentes y continuar siendo competitivos en el futuro.

Soltar y adaptarse requiere de coraje y valentía pero también de convicción y cambio cultural.

Al anclarse firmemente en lo único que es rentable, exitoso y por lo tanto paga cuentas, estarían implosionando su supervivencia, y hasta su crecimiento significativo, porque nada es definitivo.

Si bien no se pueden asegurar resultados inmediatos podemos introducir una cultura de la experimentación que nos permite, por una lado, reducir y mitigar los riesgos de un proyecto de estas características, y por el otro, nos enseña a aprender haciendo.

Construir una cultura de la innovación significa incorporar la modalidad de trabajo que conjuga experimentar y aprender al mismo tiempo buscando la mejora continua.

Incorporar la fórmula de aprender haciendo: Probando, mejorando y volviendo a probar.

PRIMERO MINDSET, LUEGO EXISTO

El mindset que llega con la experimentación implica estar abiertos a equivocarnos. Es parte del proceso de aprendizaje, arroja luz sobre la idea de que errar y equivocarse son oportunidades de superarse y mejorar. La cultura de la innovación constante tiene que ver con prácticas y experiencias que no tienen fin porque el descubrimiento sobre los clientes nunca termina.

El error es un privilegio del cual podemos aprender por lo tanto bajo ningún concepto está castigado ni penalizado, por el contrario, es una oportunidad de capitalizar lo aprendido, polinizarlo, hacerlo extensivo. El conocimiento es transparente, y cuando el conocimiento es de todos, el poder es de todos.

Al experimentar y aprender constantemente, una buena práctica es la de generar espacios para poder fallar, esos espacios deben ser construidos con confianza y vulnerabilidad. No buscamos esconder nuestras fallas bajo la alfombra, buscamos ponerlas a disposición de todos, volverlas visibles para que el espacio de aprendizaje sea genuino.

El primer paso deben darlo los líderes, mostrarse tal cual son, contar éxitos pero también fracasos, incentivar la confianza, construir la confianza.

Si generamos espacios de seguridad, donde no haya riesgo, la confianza que generamos dentro del equipo será genuina y podremos aprender de los errores de los otros.

Las personas buscan honestidad y confianza, por eso la importancia de mostrarnos y hacer visibles nuestros errores.

Resumiendo, el cambio cultural, la forma en que pensamos y hacemos la innovación viene con un combo de varios mindset o seteos que necesitamos adoptar:

• El cambio de mindset nos permite hacer una transformación profunda que pueda permear en el interior de la organización y en la gente, y ser sostenida a través de las prácticas y la cultura organizacional.
• La comunicación es abierta: comunicamos en todos los sentidos. Que todos conozcamos de qué se trata lo que queremos lograr, y entender por qué hacemos lo que hacemos.
• La innovación no tiene resultados inmediatos, de hecho es natural que lleve un tiempo. Aceptamos que podemos empezar a innovar y no tener resultados.
• No es que los resultados no importan, porque importan y mucho. La clave es saber gestionarlos con transparencia para que los esfuerzos puedan ser visibles para todos, que cada uno pueda conocer qué se hizo y qué resta por hacer.
• Necesitamos ser protagonistas en esta transformación digital, la transformación la hacen las personas, y si el cambio no viene desde la dirección que esperábamos, seamos nosotros esos agentes de cambio que inspiren a la organización. Se puede empezar con algo pequeño pero de impacto para el cliente y el negocio. Buscando inspirar a otros.