JULIO 2026

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sábado, 27 de abril de 2024

FRED KOFMAN: Consejos para mantener a tu equipo comprometido


Fred Kofman es coach ejecutivo y asesor en materia de liderazgo y cultura. PhD en Economía por la Universidad de California, Berkeley. 

Fundador y Presidente del Conscious Business Center. Fundó y presidió su propia empresa de consultoría global - Axialent - impartiendo programas de liderazgo a más de 15,000 ejecutivos en todo el mundo.

En 2018, aceptó la posición de Vicepresidente de Google y Asesor en Liderazgo y Cultura para la oficina del CEO. El mismo año, se asoció con el TEC de Monterrey creando el Centro de Liderazgo Consciente. 

Anteriormente ha sido Vicepresidente de Desarrollo Ejecutivo en LinkedIn. 

Fred es autor de la trilogía Metamanagement (2001), La empresa consciente (2008), y La revolución del sentido (2018).


jueves, 8 de febrero de 2024

Mano a mano con el DIBU MARTINEZ: ¿Cuál es el SECRETO del mejor arquero del mundo?



En un mundo donde el deporte es seguido con fervor y los deportistas son, muchas veces, considerados héroes, es crucial poner en agenda la cuestión de la presión. 

Aprender de una figura como Dibu Martínez nos deja muchas ideas para aplicar a todos los aspectos de nuestra vida, desde el deporte al estudio o el trabajo. ¿Por qué a veces la presión nos potencia y en otras nos sobrepasa?

domingo, 25 de junio de 2023

Marshall Goldsmith - Lo que te trajo aquí no te llevará allá. Preguntas activas.



Por Guillermo Ceballos Serra

El Dr. Marshall Goldsmith (nacido en 1949) es un autor y coach de liderazgo ejecutivo estadounidense.
Goldsmith fue profesor asistente y luego decano asociado en la Facultad de Negocios de la Universidad Loyola Marymount. Más tarde se desempeñó como profesor de prácticas de gestión en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College.

En 1977, ingresó al campo de la educación gerencial después de conocer a Paul Hersey (autor del concepto de Liderazgo Situacional).  
Goldsmith más tarde fue co-fundador de la firma de formación gerencial Keilty, Goldsmith and Company.  Más tarde se convirtió en socio fundador de Marshall Goldsmith Group, una consultora de coaching ejecutivo. A lo largo de su carrera, Marshall ha trabajado con CEO´s de más de 250 empresas.

Es autor de numerosas obras, entre ellas, What Got You Here Won't Get You There. Marshall Goldsmith con Mark Reiter (2007) y Coaching for Leadership (2020).

Las preguntas activas revelan dónde estamos intentando y dónde nos estamos rindiendo. Al hacerlo, agudizan nuestro sentido de lo que realmente podemos cambiar. Obtenemos un sentido de control y responsabilidad en lugar de victimismo.

1. ¿Hice lo mejor que pude para aumentar mi felicidad?
2. ¿Hice lo mejor que pude para encontrar el significado?
3. ¿Hice todo lo posible para comprometerme?
4. ¿Hice lo mejor que pude para construir relaciones positivas?
5. ¿Hice todo lo posible para establecer objetivos claros?
6. ¿Hice lo mejor que pude para progresar hacia el logro de la meta?

Estas preguntas ayudas a poner el  foco en lo que está a tu alcance y no sobre lo que no puedes hacer o no llegas a lograr.

¿Valdrá la pena hacernos estas preguntas con frecuencia? MG recomienda hacerlas diariamente. 

miércoles, 3 de mayo de 2023

NBA: Giannis Antetokounmpo ¿Cómo definimos el éxito y el fracaso?


Declaraciones de  Giannis Antetokounmpo tras eliminación 1a ronda PlayOffs 2023.

Giannis Ougko Antetokounmpo es un baloncestista griego-nigeriano que pertenece a la plantilla de los Milwaukee Bucks de la NBA. Con 2,13 metros de altura, juega en la posición de ala-pívot, pero debido a su gran versatilidad es capaz de jugar tanto de alero como de pívot.

miércoles, 29 de marzo de 2017

RECURSOS HUMANOS: LLEGA LA HORA DE LAS EVALUACIONES CONSTANTES


Por Andrés Hatum, PHD, Profesor de Management y Organización - Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella

Durante 2016 hemos visto cómo el mercado laboral en la Argentina se ralentizó: pocas búsquedas con foco en reemplazar posiciones abiertas y no en crear nuevas posiciones que agreguen valor a la compañía. El estudio de remuneraciones de PageGroup considera que el 75% de las búsquedas en 2016 ha sido de reemplazo y 25% nuevas búsquedas.
Las empresas también han visto consolidar los cambios tecnológicos y digitales, y ciertas prácticas de recursos humanos han comenzado a transformarse. ¿Qué sucederá durante este año con las organizaciones, los recursos humanos y el mercado laboral? Cinco tendencias se vislumbran, que pasamos a detallar.

1 - Todo el año de examen
Las evaluaciones anuales evolucionan hacia revisiones continuas. Una de las grandes discusiones de la gente de Recursos Humanos es cómo lograr que las evaluaciones se conviertan en algo útil tanto para los directivos como para los colaboradores. Los profesionales hoy desean feedback continuo, un comportamiento que han adoptado por la gratificación instantánea a partir de las redes sociales. Las generaciones más jóvenes, en particular, no desean esperar todo un año para entender sus fortalezas y áreas de desarrollo.
Compañías como GE y Adobe han decidido evitar las revisiones anuales por un proceso de feedback más frecuente. Adobe creó el sistema "Check-In", donde los objetivos son definidos anualmente, pero el feedback es otorgado con regularidad.
GE, por su parte, creó el programa "Touchpoint", donde hay un desarrollo diario que se focaliza en resultados. A nivel local, Globant y el Banco Galicia pusieron en marcha "StarmeUp", una plataforma que funciona como una red social interna y que les permite a todos los empleados reconocer y premiar a sus propios compañeros ya sean pares, jefes o subordinados a través de un sistema de estrellas que se van acumulando.

2 - Choque generacional
La Generación Y -también conocida como la de los millennials- se encuentra con la Z (los nacidos a partir de 1994) en el trabajo. La Gen Z entra a trabajar, mientras que un tercio de la generación Y ya tiene posiciones directivas y algunos tienen reportes directos. Con el ingreso de los más jóvenes en las organizaciones, la brecha tecnológica generacional se sigue ampliando.
Ambas generaciones continuarán poniendo presión a las empresas para cambiar las condiciones de trabajo, recompensas y mayor flexibilidad. El promedio de antigüedad de los empleados en las organizaciones es algo menos de cinco años, mientras que la Generación Y rota en las empresas cada dos años. La llegada de las nuevas camadas termina generando una necesidad de revisar la propuesta de valor de las empresas para las nuevas generaciones.

3 - Empleados satisfechos
Mientras que en Estados Unidos se habla que 2017 reforzará la guerra por el talento, en la Argentina estamos esperando que el mercado laboral repunte durante el primer cuatrimestre. En este mal contexto laboral, los especialistas, no los generalistas, son los únicos que se han beneficiado de las pocas búsquedas existentes en 2016.
La buena noticia para las empresas es que ante un mercado laboral que presenta pocas búsquedas, la satisfacción de los empleados con el trabajo actual es relativamente alta. Una última encuesta sobre el tema en el mercado local considera que 66% de los empleados está muy satisfecho o satisfecho con el trabajo, mientras que un 15% está infeliz con el trabajo que posee. Ante la escasez de trabajos, la felicidad con lo que uno tiene aumenta. Es mejor malo conocido que no tener nada.

4 - Trabajo de equipo
Las nuevas estructuras organizacionales tendrán foco en la performance del equipo. Una de las tendencias tanto local como internacional es el énfasis de organizaciones basadas en equipos por sobre la performance individual. En 2016, y por diferentes motivos, hubo muchas reestructuraciones en compañías en el país.
Esta tendencia seguiría en 2017 con foco en estructuras que asimilen mejor a los equipos de trabajo. 92% de los entrevistados de una encuesta pone el diseño organizacional y la estructura como prioritarios para poder trabajar con las nuevas generaciones.

5 - Socios del talento
Se va perfilando el nuevo profesional de Recursos Humanos. Por mucho tiempo, Recursos Humanos ha tratado de encontrar su lugar en la empresa. Se ha dicho que era imprescindible que estuviera inmerso en la estrategia y que fuera conocedor del negocio. El área, que ha sido muchas veces relegada, ha cambiado de foco desde la década del 90.
Desde la creación de los business partners hasta el directivo de Recursos Humanos como socio del talento, el área ha sufrido varias metamorfosis. Se vislumbra que el nuevo profesional de Recursos Humanos tiene que tener varias nuevas competencias como people analytics, manejo de big data, Internet marketing, branding y el conocimiento de nuevas tecnologías como la realidad virtual.
Cada vez más desafíos tienen las empresas en torno del diseño de la mejor organización para que se adecue a los cambios de contexto y del mercado que terminan siendo más rápidos que la capacidad de respuesta y reacción de las empresas. Si el área de Recursos Humanos lograra colaborar anticipando estos cambios, definitivamente va a encontrar su rol estratégico en las organizaciones.


viernes, 3 de junio de 2016

MARSHALL GOLDSMITH Y LA EXCELENCIA EMPRESARIAL


Por Jesús Alonso Segoviano, Presidente  Honorario en Coaching Lyskam - España

Mantener a un equipo de trabajo motivado es imprescindible para conseguir un trabajo de calidad. La excelencia necesita de la motivación, y esta implica varias cosas, entre ellas compromiso y dedicación. Cuando no se cuidan la moral y las ilusiones del equipo, ambas cosas se pierden y la nave corre el peligro de hundirse. La motivación trasciende de la actividad en el trabajo; sus efectos también son aplicables a la lucha contra la enfermedad, la participación en un acontecimiento deportivo, la superación de un contratiempo en la vida y tantas otras circunstancias.

Piensen en el típico caso de un equipo de fútbol que pierde partido tras partido y que, tras cambiar al entrenador, recupera la confianza y las ganas de trabajar y gana puestos en la liga. Son los mismos jugadores, el mismo estadio, el mismo presupuesto. ¿Qué ha ocurrido? El nuevo entrenador, de alguna forma, ha restablecido la motivación de los jugadores.

La falta de compromiso

El compromiso de los trabajadores es crucial para el funcionamiento de la empresa. La falta de éste es, en primer lugar perjudicial para el propio trabajador, genera absentismo, desmotivación, falta de reconocimiento y aparece el síndrome del burn-out. Todo ello degenera en frustración y desilusión.

Pero además perjudica los proyectos de la empresa, lastra a la parte del equipo que si se compromete, y no hay retorno de la inversión del coste de empresa, o suma de los costes en los que incurre la misma al contratar un empleado. ¿Han oído hablar de los problemas de desalineación? Surgen cuando los miembros de un equipo de trabajo son dirigidos de forma ineficiente, o reman en distintas direcciones. No van el mismo barco, los objetivos de la empresa no son los suyos, y los logros de esta última no le hace a ellos necesariamente mejores. La competencia se instala en un juego de objetivos individuales y no colectivos.

Ya en 1985 el eminente psiquiatra J. A. Vallejo Nájera anticipó al problema en nuestro país (España) al escribir ‘Quien fue incapaz de encontrar alegría en el aprendizaje de una profesión, es muy difícil que luego sepa disfrutar ejerciéndola. Me ha impresionado comprobar que la mayoría de los españoles de hoy odian su trabajo’ [1]. Hoy, desgraciadamente, según el informe sobre El compromiso y el espacio de trabajo global [2], España ocupa las posiciones menos optimistas, sólo seguido por Francia, en las variables de satisfacción y compromiso en el trabajo. El país que encabeza esta lista es la India, que cuenta, desde hace dos décadas, a pesar de sus grandes niveles de desigualdad poblacional, con un fuerte dinamismo personal y empresarial. Según el mismo informe, nuestro país no es un caso especial, ya que una tercera parte de los trabajadores de las 17 principales economías del mundo muestran un análogo bajo grado de compromiso.

Actitudes que mejoran el compromiso

Una primera mejora que proponemos consiste en considerar la actividad profesional como un objetivo a largo plazo y no un trabajo puntual. Es una carrera que no se construye en un día, sino en una vida de dedicación. Tiene objetivos, aprendizaje y la mentalidad de que nuestro desarrollo profesional no se logra en un sprint, sino a lo largo de un maratón. Algo parecido les ocurre a las plantas, que con un cultivo cuidadoso y prolongado producen un jardín más vistoso.

En segundo lugar, conviene contar también con una mentalidad de crecimiento personal. En ella, las dificultades (especialmente éstas) y los desafíos se contemplan como oportunidades de desarrollo y de mejora. Las creencias limitantes ante los problemas nos atascan y no hacen otra cosa que ofuscar nuestro pensamiento e impedirnos alcanzar logros mayores. Las personas resueltas aprenden de los infortunios y salen reforzadas de ellos.

En tercer lugar y en la misma línea de pensamiento, conviene tener en cuenta que lo que motiva a las personas y hace que tengan satisfacción en su espacio de trabajo es tener un proyecto, una ilusión, reconocimiento. La realización y la satisfacción por el desempeño profesional y por el logro construyen una motivación connatural y mejoran el rendimiento. Esto genera optimismo y una actitud positiva es clave para aprovechar las oportunidades que nos frece la vida. Según indica el cardiólogo V. Fúster, ‘Algunas personas no transmiten optimismo, sino que además frenan sueños y proyectos ajenos’ [3]. ¿Es esto lo que queremos?

Sobre el líder, el compromiso y la excelencia

¿Y qué decir del asunto tan de moda en los tiempos que corren del liderazgo? El rol del líder solo es efectivo cuando éste consigue motivar a los colaboradores que trabajan alrededor suyo. Como bien afirma Marshall Goldsmith, creador de la metodología Stakeholder Centered Coaching de coaching ejecutivo, que Lyskam utiliza ampliamente, ‘El liderazgo es un deporte de contacto’; el liderazgo ya no es más para líderes. Claro, Marshall se refiere al sentido en que hemos entendido este término hasta ahora. El liderazgo actual debe entenderse como ‘trabajar con y a través de otros para conseguir objetivos’. Efectivamente, y esto es una lacra de alcance global, debemos cambiar desde un modelo basado en la autoridad de la jerarquía, el orden y el control, que genera una motivación basada en la inseguridad, hacia otro basado en la cooperación para el logro de resultados.

Usted, líder de su equipo, mézclese con sus colaboradores, indague en sus inquietudes y sus incertidumbres, ayúdeles a ‘metabolizarlas’, y con todo ello tendrá un equipo más eficaz, y sobre todo más satisfecho. Si usted ya es un líder bueno, conviértase en excelente.


[1] Juan Antonio Vallejo Nájera, Locos Egregios, Ed. Dossat, Madrid 1985, 16ª ed., pág. 13.
[2] Steelcase, El compromiso y el espacio de trabajo global. Cómo mejorar el rendimiento de personas, equipos y empresas, 2016.
[3] Valentín Fúster, El círculo de la motivación, Planeta, Barcelona 2013, pág. 167.


domingo, 30 de marzo de 2014

¿LA GENTE PUEDE CAMBIAR?


Por Ricardo Backer, Senior Talent and Search Consultant – Founding Partner at Backer Wurzel & Partners

He leído recientemente un artículo de un experimentado colega reclutador de ejecutivos, sobre la imposibilidad de que la gente cambie, que concluye que, por lo tanto, las empresas deben cambiar a quienes no se adaptan al momento.

Con una experiencia parecida durante unos 20 años, sumada al trabajo en el tema de cambio y coaching de equipos y personas en los últimos 5, quisiera complementar estos conceptos, ya que es un tema candente, especialmente a la luz de los cambios del contexto. Creo que el análisis puede concretarse en los factores específicos que se suele cambiar a la gente.

Lo más difícil de cambiar
Creo que el cambio es, si, muy difícil en temas como los siguientes:

No ser metódico. Hay gente que es intuitiva, relativamente superficial y tiene dificultades para seguir métodos y procesos. Este es un aspecto realmente difícil de cambiar porque está metido en la estructura de pensamiento. Lo que mejor funciona, en gente joven, es enseñarles a que planifiquen y sigan una metodología para encarar proyectos y tareas. Identificar pasos y estimar recursos y tiempos puede costarle a algunos, pero con algo de práctica se aprende.

Tener una actitud positiva y no belicosa o agresiva. Hay gente que en su vida privada y profesional identifica velozmente comportamientos negativos en los otros y reacciona de manera similar. El problema es que, a veces, asumen motivaciones negativas que en realidad no existen y sobreactúan con facilidad. Esto también es difícil de cambiar.

Trabajo colaborativo. Emparentado con lo anterior, se suele querer mejorar la capacidad de considerar a sus pares y trabajar en forma colaborativa, mirando el interés de la empresa en su conjunto más que el de su sector en particular. Aquí hay resultados mixtos. Algunos también tienen una actitud egoísta en su “hardware” pero otros son “entrenables” en dos aspectos. El primero, en darse cuenta de que la gente actúa en función de modelos mentales y que si uno revisa el suyo- y, además, entiende el de prójimo- puede llegar a negociaciones positivas. El segundo aspecto importante es el desarrollo de confianza. Existen procesos concretos y no extensos para trabajar en un equipo sobre el aumento de la confianza entre sus integrantes, lo que allana  el camino para conversar, entender el punto de vista del otro y llegar a acuerdos.

Aquí, además de llevar a cabo estos procesos periódicos donde la intervención de un tercero facilitador es esencial, es importantísimo el rol del CEO, quien debe, en forma cotidiana, mostrar que los acuerdos  y la visión no egoísta son parte de la cultura requerida.

Lo que si se puede lograr
El camino hacia el cambio es fácil en aspectos como los siguientes:

Pasar de un enfoque más bien técnico  o ingenieril a un enfoque que contempla el impacto que tienen las cosas que se dicen o cómo se las dice. Esto se puede desarrollar y por lo tanto aprender, y permite que personas con formación y mente analítica y orientada a la tarea se “humanicen” y aprendan las bases de un comportamiento político, hacia arriba, a los costados y en su propio equipo.

Desarrollo de personas. Muchos gerentes no invierten tiempo suficiente en formar su equipo. Uno de los factores que motiva a las personas, además del salario, es darse cuenta que están aprendiendo y que ellos, a su vez, están creciendo como profesionales. Por ejemplo, desarrollando algunos de los temas de los cuales estamos hablando aquí.

Invertir tiempo
No obstante lo cual, hay pocos jefes que invierten su tiempo en pensar en qué temas su subordinados deben cambiar.

Más aún, les cuesta sentarse y mantener conversaciones profundas donde les expliquen a las personas que cambios deben hacer y porqué. Prevalece un temor -infundado- a ofenderlos, que genera que las personas no crezcan.
El proceso formativo es claramente un aspecto motivacional. Lo vemos los head hunters cuando evaluamos la predisposición de los ejecutivos a aceptar una oferta. Este proceso de desarrollar personas es enseñable, con un adecuado entrenamiento y produce gratificación y resultados positivos.


sábado, 2 de noviembre de 2013

LO CAMBIO, NO LO CAMBIO…EL DILEMA ETERNO CON EL EQUIPO

Por Ricardo Backer, Socio de Backer Wurzel & Partners, Executive Talent and Search Consultants

Frecuentemente recibo consultas de algún CEO sobre si mantener o cambiar determinado gerente.

Como he visto diferentes casos, trataré de catalogar los mas frecuentes,  agregando mis reflexiones al respecto.
  • El caso más común es el de un gerente normal, leal a la empresa, buena persona, que no obtiene “todos” los resultados que se esperan de él, o que tiene algunas características que le servían antes pero que ahora le juegan en contra. 
  • Un segundo caso es que la persona es efectiva en lograr resultados, pero no tiene las características de un buen líder, es más bien personalista, o no delega, o no desarrolla su gente, o no la trata bien.
  • Un tercer caso, puede ser la persona que resiste las indicaciones que le da el CEO, o las pautas que se definen para esta etapa, sea objetando activamente, o resistiendo pasivamente, no haciendo lo que se espera de él.
  • Un cuarto caso, es el de un CEO que quiere hacer una transformación de la cultura, creando un nuevo modelo de gestión, y algún gerente, que puede ser bueno en otro contexto, sigue la cultura o estilo anterior y no toma en cuenta o no entiende lo nuevo. Muchas veces porque le parece “humo” y de poca efectividad práctica.

 Mi experiencia concreta es que mucha gente puede hacer cambios con un proceso de diálogo profundo con su jefe, que le haga ver que no se está satisfecho con él; y a través de un proceso de coaching con alguien que le muestre comportamientos más efectivos que los que tiene y que a través de un seguimiento lo conduzca a adoptarlos.  Así que ese es un primer camino válido en todos los casos, siempre y cuando la persona reconozca que tiene un gap y muestre interés en aprender a reducirlo.

Mirando los casos enunciados, se ve que hay 3 ingredientes que hacen a que un gerente sea el adecuado en su rol: la capacidad de obtener resultados, la capacidad de supervisar y formar un equipo y la capacidad de alinearse con la cultura que se quiere establecer.

Respecto del primer aspecto, mi punto de vista es que un CEO es responsable de gestionar recursos y optimizarlos, y que sostener a alguien que obtiene resultados medianos y no máximos es una pérdida de efectividad en el uso de los recursos. Por lo tanto, tiene que tener una razón poderosa para mantener una persona sub-óptima en un puesto gerencial, porque siempre se consigue gente buena a través de un proceso de búsqueda profesionalmente cumplido.

Respecto de los dos otros aspectos (comportamiento como líder de equipo, y sostén de la cultura deseada) normalmente son considerados como importantes por aquellos CEO ‘s u organizaciones más sofisticadas, que piensan en el largo plazo, la calidad, el bienestar de sus colaboradores y la satisfacción de sus clientes.
Entonces lo primero es asegurarse que esa sea la aspiración. Si lo es, es esencial que un gerente no solo dirija sino que forme su gente, que incluye muchos aspectos que se resumen en delegar, escuchar, supervisar, formar y fomentar el crecimiento de las personas. Es esencial  porque esto es lo que derrama a toda la empresa marca la identidad de la misma.

El otro factor, el de cultura, es similar al anterior, pero más específico. La cultura es el conjunto de comportamientos que son considerados valiosos en un grupo. Por ejemplo, ser muy eficientista o no; tener reuniones o no; supervisar a las personas de cerca o no, hacer comités o no, criticar errores o no, privilegiar al cliente o al costo o a la protección propia, etc. Suele haber CEO ‘s que quieren dejar una marca y por eso ponen énfasis en la cultura. La cultura puede ser definida en un primer paso y de ahí se pasa a explicitar los comportamientos que cada integrante del equipo debe tener y que van a ser la materialización de la cultura. Qué pasa cuando algún integrante no entiende esa cultura, o no quiere hacer el esfuerzo de cambio?. Surge en los CEO”s la pregunta culposa de si  “no estoy siguiendo el camino fácil al cambiar la persona por otra más afín conmigo?”. Mi reflexión es que si alguien permite sectores de la empresa con cultura desalineada, está saboteando su propio plan
.
El caso de la resistencia a las consignas, sugerencias o indicaciones, es un caso particular de los anteriores, pero es donde parece que el coaching no será efectivo porque para que haya coaching tiene que haber aceptación de la necesidad de cambiar. En esos casos, si en lugar de coaching, el jefe quiere actuar directamente sobre la persona que no se alinea,  el esfuerzo necesario para lograr los comportamientos,  puede superar la posibilidad real de tiempo que puede dedicarse a una persona.  Es decir, no es de buen management mantener personas que dificultan la gestión de uno. En realidad, el principio de Management efectivo es a la inversa: es necesario rodearse de gente que a uno lo entienda y quiera ayudar, que multiplican la energía.

Resumiendo, creo que un CEO debería  mirar a sus ejecutivos en forma integral, no solo por su historia o por sus resultados.
Es la decisión de cada CEO lograr un equipo homogéneo que afiance los valores que a él le parecen importantes y que dejen un recuerdo de su gestión, o permitir excepciones por razones que él debe conocer.

jueves, 25 de julio de 2013

EL LIDER COMO COACH


Por Fabián Girart, Human Resources Director South America, Avery Dennison.

Uno de los más usados slogans de la actualidad empresaria es , probablemente, “nuestra gente es nuestro activo más importante".

Es el desafío de los líderes que esto se transforme en una gran verdad, y con esto hago una distinción en lo que entiendo son funciones bien diferenciadas.

Existen dentro de estas diferencias, la función del Gerente y la función del Coach. El Gerente aplica generalmente un enfoque hacia la ejecución, el corto y mediano plazo, un estilo más directivo; mientras que el coach es quien se enfoca en el desarrollo, el largo plazo en un cambio gradual y sustentable  soportado desde la facilitación más que la presión por resultados.

En un nivel superior debe emerger el “Líder”, ya que en la actualidad ,  en una organización  hoy no es suficiente solo ser Gerente o Coach, debemos tener la habilidades para poder ser ambidiestros, adaptándonos al role que sea necesario un determinado momento organizacional.

Ahora bien, la pregunta es si estamos preparados para ser Lideres? 
De acuerdo a recientes encuestas globales, los lideres admiten que el role de Coach suele verse desplazado en su escala de prioridades:

·         Falta de tiempo para invertir en Coaching
·         Coaching continua desplazado a un segundo plano
·         Hay mucho énfasis en alcanzar resultados y no hay tiempo para  “gastar en desarrollo”
·         Hablamos mucho de desarrollo, pero no hay un real compromiso

Para cerrar esta brecha, debe haber un compromiso organizativo y a su vez un compromiso personal de los líderes con sus equipos. Esta conexión debe ir más allá, debe asumir un compromiso con uno mismo que se trasladara a nuestro equipo. Nuestro motor debe ser la propia satisfacción y orgullo de formar excelentes profesionales que puedan llevar un poco de nosotros en sus exitosas carreras.  

Una vez asumido este compromiso, hay muchas herramientas para utilizar, pero independientemente de estas herramientas, el paso fundamental está relacionado con la construcción de confianza.

El Coaching podría ser definido, como el proceso por el cual equipamos a la gente con herramientas, conocimientos, habilidades y los ayudamos a ver las oportunidades que necesitan desarrollar ellos mismos para ser más efectivos.

Si haber establecido un fuerte vinculo de confianza, este proceso no seria posible. Sin Confianza no hay Coaching.

El coach no desarrolla gente, los ayuda,  les da herramientas para que ellos se desarrollen.
  • Aceptarían que alguien en quien no confían les de estas herramientas o les ofrezca ayuda?
  • Aceptarían que alguien en quien no confían que los acompañe en este proceso , ya que el proceso debe ser continuo y no esporádico?
  • Aceptarían que alguien en quien no confían les sugiera que o como cultivar sus capacidades?
Como verán la confianza cruza todo el proceso , ahora bien , que puedo hacer para construir confianza.

Un camino difícil y riesgoso, pero muy valioso para mantener fuerte la confianza, es auditar el nivel de confianza que los otros tienen de nosotros como lideres

Sabe mi equipo que espero de ellos?  Creen en el valor de mi palabra? Creen que ellos son realmente importantes para mí?  Creen y valoran mis competencias?

A veces aun después de estos esfuerzos y buenas intenciones, puede que deba restaurar la confianza y en esto la responsabilidad del líder es indelegable.

  • Debemos dar el primer paso para recuperar la confianza, solicitando feedback, promoviendo una honesta y franca discusión, sin personalizar.
  • Admitir los errores, es un buen comienzo para que otro haga lo mismo. El coraje de mostrar la capacidad de aprender de las equivocaciones abre puertas a la reconstrucción de confianza
  • Fortalecer los valores y estándares éticos , suele ser muy importante para establecer límites entre la relación de coaching
Por último me gustaría compartir algunos tips que sin duda loas ayudaran en este camino

  • Trate de reforzar su entendimiento para estar seguro que comprendió el punto de vista del otro.
  • En momentos de donde las emociones fluyan en temas importantes, espere y escuche, se puede aprender mucho!!
  • Dedique tiempo en sus regulares reuniones 1:1 , para explorar  los intereses personales de la persona y sus sentimientos frente a su trabajo
  • Sea Empático frente a los desafíos o problemas que la persona comparte con Ud.
  • Explore como sus decisiones pueden o pudieron afectar los intereses o valores del otro.
  • Sea constante, demuestre con hechos la importancia que le da Ud a ese proceso.
  • Utilice variado vehículos para hacer seguimiento, actualizaciones y cambios (mails / video conferencia o llamados, face to face meetings , etc)
  • Pregunte por las barreras  que puedan impedir el éxito
  • Indague en las preocupaciones, opiniones y esté atento a las reacciones del otro.
  • Manténgase enfocado en la escucha activa

Esta es una breve recopilación de información, experiencia y aprendizajes que quizás no representen la fórmula del éxito, pero sin duda nos ayudaran a ayudar a nuestros equipos a desarrollarse.

lunes, 8 de octubre de 2012

TRABAJO, NIÑEZ Y DIGNIDAD



Por Roberto Vola-Luhrs.
Licenciado en Recursos Humanos, Doctor en Ciencias Políticas. CoFundador de Voyer International. Académico en distintas universidades de Latinoamerica. Autor del libro "Lo que sobra es el talento".

Hoy son esos días en que quisiera ser un sociólogo o psicólogo o al menos saber mucho sobre ambas disciplinas para poder escribir con más propiedad sobre lo que estoy pensando. Permítanme entonces, desde mis limitaciones que reconozco, compartir con ustedes mis reflexiones.

Generalmente se percibe al envejecimiento como un deterioro mental y físico. Mientras esto no es percibido por el individuo o su entorno, no se es “viejo”. Pero en realidad pienso que el envejecimiento es un proceso complejo que produce, normalmente, una situación de abandono y discriminación. Una de las formas de mantener el vigor físico e intelectual es trabajando. El trabajo es un espacio donde se produce el desarrollo de las personas en un espiral sin fin y representa, culturalmente, la forma natural de inserción y permanencia social. El trabajo nos da un reconocimiento de la sociedad que nos hace mantener viva la llama sagrada de la vida.

Pero sobre lo que quiero escribir es sobre el trabajo de los niños y no sobre la vejez y el trabajo. Ya ven, me cuesta abordar el tema. Porque así como el trabajo en la vejez se lo relaciona con la salud, el trabajo en la niñez se lo relaciona con la ilegalidad y la explotación. ¿Puede haber otra mirada? Para tener más libertad me referiré al “trabajo y la familia” y no al “trabajo y la niñez”. Entonces, reflexionaré sobre familia, niñez y trabajo no desde el sistema productivo-laboral sino desde la formación, educación y valores.

El trabajo, per se, impone:

• Un tiempo estructurado donde se determinan la actividad y el descanso

• Es una experiencia compartida, con respeto a las jerarquías

• Se lo vincula con metas, logros y fracasos

• Hay una superación del yo como centro, donde uno y los otros moldean la solidaridad como valor fundamental del conjunto

• Fortalece la identidad de la persona y la motiva a superarse

• Requiere habitualidad y la disciplina, la constancia y la paciencia son valores que tallan el temple del individuo

En la convención sobre los derechos del niño, los Estados partes le reconocen “el estar protegido contra la explotación económica y contra el desempeño de cualquier trabajo que pueda ser peligroso o entorpezca su educación, o que sea nocivo para la salud o para su desarrollo físico, mental, espiritual, moral o social "…

Dicho esto, podríamos afirmar que los niños pueden trabajar si no se les produce un perjuicio o cómo parte de su educación y formación moral. Permítanme, entonces, narrar o contarles algo sobre mi vida:
… en las vacaciones del verano del 66-67, antes de comenzar mi último año en la escuela primaria, cuando aún no había cumplido mis doce años, tuve mi primera “experiencia laboral”. Mi madre se preocupaba y tomaba la cabeza al pensar que yo tendría por delante 3 meses para vagar por las calles con mis amigos o jugar al futbol en canchas improvisadas. Fue mi tío Alberto quien le ofreció a ella “emplearme” en su farmacia. De niño revoltoso, indisciplinado y caprichoso, ese verano me transformé en un jovencito respetuoso, dedicado, disciplinado y responsable de mis obligaciones. A la hora de la siesta, me encontraba con amigos, pero a las 4 de la tarde corría a asearme para estar presentable en la farmacia. Pensaba en graduarme, cuando sea grande, de farmacéutico… “con todo lo que he aprendido, me será fácil”, sentenciaba. Mi tío se había transformado, para mí, en un jefe, referente y modelo

Tuve cada fin de mes mi paga. Un dineral con el que podía aspirar a comprar ese pantalón Lee que tanto deseaba o los mocasines tan “aspiracionales” de Guido

Cuando comencé la secundaria, me “independicé”. Fui jardinero: cortaba pasto, podaba árboles y mataba hormigas cada sábado. Guardaba parte del dinero y con el resto compraba mis LP´s (Long Plays) favoritos. Sentía la suficiencia al no tener que pedirle a mis padres dinero para mis gustos y gastos. También tomé en algunos períodos el trabajo de diariero en el quiosco del andén de la Estación donde, además de recibir una paga, podía leer gratis todas las revistas que me interesaban.

Fui un estudiante que trabajó durante su carrera universitaria, me gradué y luego doctoré. ¿Cómo no defender el trabajo del niño en el seno familiar o de contención que pueden brindarle amigos o familiares? ¿Cómo decir lo que digo sin que se mal interprete mi defensa del niño en su formación en educación y valores?

Yo no fui, en aquellos tiempos, una excepción en mi entorno, sino uno más. Fuimos hijos del esfuerzo. Tuve amigos que ayudaban a sus padres en el comercio que ellos tenían, en el reparto a domicilio, a las madres costureras cortando hilos para una mejor terminación de cada prenda, en el bar lavando copas, en las tareas de mantenimiento de plomeros o electricistas, en tareas rurales en la época de la siega, etc. Todos ellos lo hacían dentro de lo que el trabajo exige: habitualidad, disciplina, orden, dedicación, esfuerzo, cumplimientos de pautas, etc. No se trataba de ayudar una vez o cuando se quisiera. No. Se trataba de asumir responsabilidades, de tener metas, logros y reconocimientos.

Todos éramos niños y se nos exigía desde ese lugar. No podía haber confusión. El esfuerzo era grande, muy grande, pero justo a la medida de la edad que teníamos. Así, nos fuimos forjando. Así fuimos creciendo y haciéndonos hombres y mujeres con un destino, integrados socialmente, respetados y respetuosos. El trabajo es la mejor terapia, y es el complemento perfecto de la escuela. Seguramente no tengo autoridad académica para decir lo que digo, por ello lo hago desde mi propia experiencia de vida, que hoy comparto con ustedes.

El deporte hecho en forma esporádica, sin esfuerzo ni metas, puede hasta resultar nocivo para la salud o al menos no es tan provechoso como la práctica de la actividad física regular. Realizado así, sí es una forma de prevención de enfermedades crónico-degenerativas. ¿No será acaso el trabajo, de la manera en que lo viví, una forma de prevención de enfermedades “sociales-degenerativas”? ¿Qué pasaría si se adoptara el rito del trabajo familiar del niño? Déjenme aventurar: se pondría el énfasis en la construcción de una identidad sana y vigorosa para afrontar los desafíos mayores que la vida nos tiene deparados.

La niñez es la etapa fundamental, junto con la época de la juventud, de las grandes definiciones a nivel afectivo, sexual, intelectual y físico, motor de las motivaciones y valores fundacionales de la identidad social. Es la preparación para asumir el rol pleno de adulto donde el trabajo será la dignificación de ese ser humano y la aceptación de dádiva la peor de las miserias.

El trabajo, a temprana edad, es como carpir y abonar la tierra antes de sembrar. El joven que trabaja, estudia, hace deporte y se divierte gana en autoestima y confianza insertándose en la sociedad sin violencia, porque ha aprendido a querer y ser querido.

jueves, 4 de febrero de 2010

COMO ME AYUDO LINKEDIN EN MI PROCESO DE REINSERCION LABORAL



Por Oscar H. Canorio - Auditor General del grupo Camuzzi

Pensaba en estos días cuál sería el inicio de esta nota y decidí hablar en primera persona, pensan-do, quizá, que algunas vivencias podrían ser similares a las de Ustedes. Seré llano y directo, con lo cual les pido que me disculpen si mi estilo de escritura incluye algunas “palabritas” no muy acar-tonadas y formales.

Cuando empecé a escribir, me vinieron a la mente ciertos recuerdos. En uno de ellos, era Enero de 2008, me acordaba estar frente a mi notebook, sentado en una silla de cuero negro frente a un escritorio de madera lustrada, al lado de una ventana y con aire acondicionado. En ese momento, hacía poco tiempo que formaba parte del Comité de Dirección de la empresa. Me sentía muy se-guro de mi trabajo. ¿Cómo no iba a estarlo luego de 9 años muy buenos? Sin embargo, mi relación con mi nuevo Jefe no era buena y, en ese contexto, algo sentía que me molestaba aunque no le prestaba demasiada atención. Pensaba que sólo con el transcurso del tiempo se iban a solucionar las cosas. Ése fue mi primer error: evadir la realidad. La realidad era que mi relación con mi Jefe era insostenible y yo no tenía chances.

Hasta ese momento pensé que el fantasma del desempleo no me iba a tocar, que era un problema de otros. Me decía a mí mismo, “Oscar, quedate tranquilo, vos sos intocable”. En ese tiempo, una amiga me había hablado de la red de contactos, de LinkedIn… y yo me decía “…¿Red de contactos? ¿Qué es eso? ¿Con qué se come?” y, de LinkedIn, me decía “otro lugar para bolu…ar, ¿será tipo Facebook?”. Ése fue mi segundo error: ser prejuicioso y cerrado.

Lo concreto fue que, unas semanas después, a fines de Enero de 2008, se concretó lo obvio. Me tocó el fantasma del desempleo. Me quedé sin oficina, sin escritorio, sin notebook… y, lo peor de todo, me quedé sin rutina!!! “¿Y ahora qué hago?”, me dije. “Con tres chicos… ¿qué le digo a mi esposa?”. Afortunadamente, mi esposa, que ya venía venir todo esto, me comprendió. Allí entendí lo que escuché cuando me casé, eso que dicen los curas respecto de que el esposa/a deben estar en la enfermedad y en la adversidad, o algo así. Y pensar que creía que eso era un verso!!!

Ahora bien, estando desempleado, tenía el desafío de ver qué hacer para reinsertarme en un tra-bajo, a quién llamar para comunicar mi situación… pero, en este punto, ¿a quién iba a llamar si nunca me preocupé por tener una red de contactos? Claro, como me creía un “ejecutivo exito-so”, ¿por qué iba a necesitar de otras personas? Lo cierto es que me había quedado sin rol, sin el “titulo” y “eso” era como quedarse desnudo, sin nada… Estaba desorientado. También des-cubrí que "tenía" amigos que desaparecieron cuando no tenía trabajo, ¿tendrían miedo al conta-gio? En este país, quedarse sin trabajo es como tener lepra… Pero aprendí que, más allá de lo que otros piensen, uno no debe sentirse un leproso.

En esos momentos de profunda reflexión, tomé la sana decisión de continuar con el coach, que tenía desde hacía tiempo, y escucharlo realmente. Asumir que sólo no podía salir, reconocer que necesitaba ayuda, fue un acierto.

Lo segundo que hice fue ir contra todos mis temores y prejuicios. Y allí, empecé a conocer Linke-dIn y principalmente, aprender a pedir, en este caso, pedir trabajo.

En LinkedIn me tomé mi tiempo para hacer un buen perfil y me di cuenta que, lo importante en este tipo de red, es participar, exponerse y asumir riesgos. Lo que hice en LinkedIn me ayudó a ordenar e implementar una serie de cambios en lo laboral y en lo personal. Empecé a conocer gente nueva, de valorar la familia y los amigos, los amigos del máster, de la infancia, de la empresa, es decir, de valorar a lo que se dice "gente".

Conociendo LinkedIn me di cuenta que, en Argentina, había pocos grupos, que la oferta y deman-da laboral estaba muy dispersa y que la gente no se conocía, era todo “virtual”!!! Entonces, sobre esto último me pregunté, ¿cómo la gente va a conseguir trabajo si no se conoce? En ese marco, creé, en Setiembre de 2008, el grupo “Oportunidades Laborales en Argentina” que, junto con otros grupos “OLA Freelance” y “OLA IT”, tiene como objetivos brindar un espacio de encuentro entre quienes ofrecen y quienes buscan trabajo en Argentina y generar debates sobre temas que ayuden en el proceso de cambio laboral, siendo la promoción de acciones de networking el pilar para el logro de tales objetivos.

La primera reunión de networking, la hicimos en Noviembre de 2008, en un bar de Av. Santa Fé y Coronel Díaz. Éramos 5 personas. La segunda reunión, en Febrero de 2009, fue en el Café Martínez de Belgrano (que ya se constituyó en la “sede” del grupo) y fuimos 25, habiendo quedado 15 personas sin posibilidad de ir por falta de espacio…

Y fue así que, desde Febrero de 2009, hasta el presente, se han organizado unas 35 reuniones, habiendo en ellas asistido unas 1.100 personas, con y sin trabajo, y, preferentemente, de nivel de Gerentes y Jefes. Las reuniones normalmente son de 2 horas, con un espacio para que las personas se presenten, con un orador que habla sobre las inquietudes que tienen quienes buscan un trabajo (cómo armar un CV, cómo manejarse en una entrevista, cómo lograr una entrevista, entre otros temas) y, para finalizar, un breve tiempo para intercambiar tarjetas y conocerse.

El grupo “Oportunidades Laborales…” cuenta con un newsletter mensual que incluye temas de interés y, asimismo, con una Sección de “Empleos”, por donde, a la fecha, se han hecho unas 3.800 búsquedas de empleo de diverso tipo y tenor, con una Sección “Debates”, donde las personas que conforman el grupo plantean debates e inquietudes sobre temas laborales. Unos 2.700 debates se han realizado hasta el momento.

Ahora bien, ¿cuántas personas conforman el grupo “Oportunidades Laborales en Argentina”, “OLA Freelance” y “OLA IT”? Hasta el momento, hemos superado las 16.000 personas… y somos la comunidad de habla hispana más grande de LinkedIn.

Al escribir estas líneas no me dejo de sorprender cómo la necesidad (en su caso la de conseguir un trabajo) me movilizó las neuronas de una forma constructiva. Hoy, no sólo he construido una red de contactos, que me ha generado varias alternativas de trabajo (de hecho, ya me reiniserté en una Empresa) sino que, además, he logrado generar un espacio a partir del cual personas se con-tactan, se conocen personalmente y van construyendo ellas mismas sus redes de contactos, y, además, consiguen trabajo.

Creo que la lección que rescato de todo esto es que la adversidad es una fuente de aprendizaje según las ganas que tengamos que ello sea así y nuestra decisión de no victimizarnos y adoptar una posición de protagonista es clave para salir adelante. Los prejuicios, la falta de compromiso y el desinterés por lo que nos rodea son los principales enemigos para lograr lo que queremos y aproximarnos al mundo ideal que anhelamos.

Pasé momentos familiares complicados pero, finalmente, logré hacerme fuerte en la adversidad pensando que tenía la obligación de cuidar a los míos, y no le aflojé ni un tramo a la tristeza que muchas veces vino a tocar la puerta de mi conciencia. Me sentí muy bien en ayudar a otros pues fue también una forma de ayudarme a mí mismo. Y logré, finalmente, ser una mejor persona. ¿Qué más puedo pedir?

martes, 29 de septiembre de 2009

LOS DILEMAS DEL COUNTRY MANAGER



Por Ricardo Bäcker
Titular de Bäcker Advisory
Consultor de Korn Ferry International

Últimamente varios de mis interlocutores me comentaron que se sentían gerentes testimoniales. Hoy son muchos los que usan ese término, recientemente acuñado; se trata de alguien que no cumple con el rol que indica su cargo, sino que figura en el papel para apoyar la gestión de otro.

¿Por qué se da esto? En parte, por la dilución de la autoridad que se da en varias empresas y su desplazamiento hacia personas alejadas de nuestra realidad.
Por definición, un gerente es una persona que es responsable de un área o función; significa que tiene que estar involucrado, entender y tomar decisiones para que su área de responsabilidad funcione de acuerdo con las expectativas establecidas. En un origen se reportaba a un solo jefe (o accionista) y se aplicaba un principio de organización por el que cada persona debía tener solamente un superior.

Cuando surgieron las organizaciones matriciales y las dependencias funcionales empezaron a depender de más de una persona, apareció el gerente corporativo o regional especializado en la función, que suele tener más autoridad que el jefe jerárquico tradicional. Al haber dos jefes, cada uno con su opinión e intereses surge una nueva competencia: saber balancear las relaciones con ambos jefes y poder moverse en esta ambigüedad, sin sentirse mal ni ponerse negativo.
El beneficio de las organizaciones matriciales es que necesitan menos empleados con fuerte know-how, porque lo concentran en un lugar central y logran así uniformidad y sinergias entre varios sectores o geografías.

El inconveniente es que al tener que buscar el consenso de varias personas, usualmente dispersas geográficamente, se lentifica el proceso de toma de decisiones, aunque haya mucha comunicación virtual . La excesiva virtualidad hace que la gente viaje menos de lo que debería para tener contacto con la realidad y con las personas. Si bien están comunicados, no están viendo la misma realidad: uno ve la corporativa, lo que se piensa en la casa matriz, y el otro la ve sobre el terreno, en donde suelen estar los clientes. Muchas veces se intenta tomar decisiones en conferencias telefónicas multipartitas, en las que incluso es frecuente que algunos de los interlocutores estén haciendo otras cosas, como por ejemplo, manejando el auto o escribiendo e-mails.

Si se conoce parcialmente la realidad, posiblemente la decisión no resulte óptima. Y las malas decisiones cuestan dinero, seguramente más del que se ahorraría con la creación de cierto tipo de organización.

Es muy probable que quien decide en última instancia en muchos temas sea alguien que vive fuera del país, que delega menos que antes en empleados locales por la crisis global de algunas empresas. Además, las características actuales de la Argentina tampoco son favorables como para que se le delegue al gerente local; es un país especialmente complejo porque ofrece un mercado pequeño, pero que reúne características de alta sofisticación, baja obediencia y regulaciones primitivas. Y los gerentes locales se sienten testimoniales porque tienen pocas herramientas para defender su postura, porque no suelen encontrar en los superiores el deseo de invertir tiempo en analizar un caso complejo como el argentino.

Saber navegar esas aguas procelosas es hoy la principal cualidad requerida y por la que, muchas veces, se siente la soledad del poder, ya que hay pocos con quienes un gerente general puede compartir estos dilemas.


http://www.backeradvisory.com
Publicado en diario La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.

viernes, 30 de enero de 2009

COACHING


Por Norberto Icasatti – Gerente General de Bruno Matarazzo y Asociados.

Ante la invitación de Guillermo para participar en el blog con un tema referido a nuestra actividad, me pareció oportuno incluir algunos aspectos importantes que forman parte de nuestros programas de coaching.

El Coaching es un proceso de aprendizaje que nos permite adquirir nuevas competencias y habilidades para el logro de objetivos concretos.

En el saber tradicional, el objetivo de la capacitación estaba centrado en la adquisición de conocimientos o información. Hoy, se verifica que se ha producido un aprendizaje cuando se logra ampliar la capacidad de acciones concretas y efectivas. Se ha cambiado el concepto del conocimiento “Saber que” al del aprendizaje” Saber como”.

Uno de los objetivos del Coaching es, a través del análisis de los modelos mentales propios, cuestionar o cambiar la interpretación de las situaciones, abriendo nuevas posibilidades de acción antes impensadas. Al cambiar nuestra forma de observar e interpretar los hechos, se modifica nuestra forma de actuar, es decir, una observación diferente posibilita un accionar diferente. Por eso es un aprendizaje transformador. Este cambio conductual se traduce en desempeños de alto rendimiento.

Para iniciar este aprendizaje es indispensable que la persona reconozca la necesidad de cambio entre su realidad actual y la deseada, esto es lo que denominamos la Brecha de Aprendizaje.

Se podrán potenciar o adquirir, entre otras, las siguientes habilidades:

• generar contextos de confianza.
• aprender a aprender (y desaprender).
• planificar objetivos y accionar proactivamente para alcanzar los resultados.
• desarrollar una escucha efectiva.
• diseñar conversaciones efectivas.
• desarrollar herramientas de motivación y desarrollo de equipos.
• dar y recibir feedback.
• incrementar competencias de liderazgo personal.
• mejorar la comunicación y las interrelaciones personales y profesionales.
• persuadir, influir y negociar soluciones integradas.
• renegociar compromisos, realizar pedidos y reclamos efectivos.
• entender la influencia de las emociones y aprender a gestionarlas productivamente.
• adquirir competencias en coaching para transmitir a sus colaboradores.

Diferentes modalidades:

Coaching para líderes
Para aquellas organizaciones que buscan que sus directivos desarrollen equipos de alto rendimiento. Contribuye a incrementar las capacidades de liderazgo, conducción y team development.

Coaching para Gerentes recién promocionados o nuevos en la posición.
Para aquellas organizaciones que necesitan que sus nuevos gerentes puedan realizar una pronta asimilación del nuevo rol y de las nuevas responsabilidades y alcanzar una alta performance en forma rápida y proactiva.

Coaching para profesionales con alto potencial.
Para aquellos colaboradores ó personal clave que deben desarrollar su potencial para facilitar su crecimiento dentro de la organización.

Coaching para el desarrollo del desempeño en momentos de cambio.
Para aquellas personas que ante cambios organizacionales (reestructuraciones, fusiones,
adquisiciones, cambio del modelo de negocio, etc.) necesitan aceptar el cambio y adaptarse a la nueva realidad.
El coaching contribuye al aprendizaje de las competencias requeridas para enfrentar con éxito los nuevos desafíos.